实例北京奥瑞金种业股份有限公司战略性人力资源管理

1、【实例】北京奥瑞金【实例】北京奥瑞金种业股份有限公司种业股份有限公司-战战略性人力资源管理略性人力资源管理今日议题今日议题1、企业发展和人力资源2、人力资源管理体系3、企业人力资源管理体系建设案例实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略制定战略实施战略实施做正确的事做正确的事 DO THE RIGHT THING正确的做事情正确的做事情 DO THE THING RIGHT人尽其才、人尽其用人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的人力资源管理的核心目的*企业发展观点一：企业发展观点一：“中国企业危机周期中国企业危机周期”1-21-

2、2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living)2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading)3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition)4 4、企业文化危机、企业文化危机(Culture)(Culture)“L2C2”“L2C2”模型模型企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗 客户客户 产品产品 现金流现金流 决策方法决策方法 管理团队管理团队 组织结构组织结构 新品研发新品研发 信息技术信息技术 新业务发展新业务发展 管理效率管理效率

3、 市场反应市场反应 经营道德经营道德*企业发展观点二：企业发展观点二：“中国企业家原创能力中国企业家原创能力”分析分析制度原创制度原创管理原创管理原创技术原创技术原创世界企业家世界企业家20%20%中国企业家中国企业家20%20%30%30%50%50%注：此图为概念图注：此图为概念图*企业发展观点三：企业发展观点三：“传统机制企业传统机制企业5年生存期年生存期”留学留学-跨国公司跨国公司产权清晰的产权清晰的上市上市/股份制大公司股份制大公司快速发展的快速发展的民营股份制中小企业民营股份制中小企业传统机制下的传统机制下的各种企业各种企业10%30%30%30%19901990年以后毕业的高校学

4、生年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧*人力资源观点一：人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期中国企业的人才危机周期”管理职位管理职位低低高高管理能力管理能力低低高高高高配置高高配置高低配置高低配置低高配置低高配置低低配置低低配置1243管理危机管理危机孕育孕育管理危机爆发*人力资源观点二：人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期中国企业的员工价值生命周期”1818个月个月1212个月个月6 6个月个月2424个月个月独立工作能力独立工作能力员工价值员工价值学习学习3030个月个月3636个月个月开始开

5、始创造创造价值价值创造创造明显明显价值价值提高提高团队团队价值价值明显明显附加附加价值价值淘汰淘汰在企业的在企业的工作时间工作时间团队协作团队协作沟通交际能力沟通交际能力管理能力管理能力解决复杂解决复杂问题能力问题能力适应能力适应能力重用重用信用信用人力资源管理在企业大厦中作用至关重要人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基今日议题今日议题1、企业发展和人力资源2、人力资源管理体系3、企业人力资源管理体系建设案例人力资源管理体系的四个方面人力资源管理体系的四个方面工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系工作描述体系是人力资源管理的

6、基础工作描述体系是人力资源管理的基础流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系工作描述体系包含四个层次工作描述体系包含四个层次部门岗位岗位岗位总监总经理组织结构图组织结构图/ /机构岗位设置机构岗位设置总监管理范围总监管理范围/ /总监职责总监职责部门职责部门职责/ /部门组织结构部门组织结构职务说明书职务说明书工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬

7、激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系职务描述体系四个层次的意义职务描述体系四个层次的意义公司组织结构图是明确层级关系的基础公司组织结构图是明确层级关系的基础总监作为高层管理人员，是指导总监作为高层管理人员，是指导及及监督各部门正确开展工作的关键环节监督各部门正确开展工作的关键环节部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系企业在实施绩效管

8、理体系前，必须扫清六大企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍绩效障碍” 组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 分配制度未能及绩效表现紧密联系 调整完成组织结构 明确各部门和分支机构的职责 调整理顺业务流程 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理 建立及绩效相配套的激励制度绩效障碍绩效障碍解决办法解决办法工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系绩效管理贯穿整个企业管理

9、过程中，业绩考核只是其中的重要绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 ( (产出指标产出指标) )态度态度( (投入指标投入指标) )投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业,

10、运用绩效评估的侧重点是不同的运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标职业发展反馈职业发展反馈指标合理性检查指标合理性检查组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的对于评估内容侧重也是不同的 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力创业期创业期58%20%22%成长期成长期49%20.5%30.5%成熟期成熟期46%23%31%衰

11、退期衰退期68%16%16%更生期更生期46%23%31%举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策68%16%16%检查有效性标准检查有效性标准49%23%28%培训计划目标培训计划目标50% 50%职业发展反

12、馈职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系绩效管理模型绩效管理模型公司发展战略公司发展战略 客户 营运 服务确认绩效障碍（确认绩效障碍（1 1） 人员 技术 企业流程设定绩效目标（设定绩效目标（2 2） 短期目标 长期目标克服绩效障碍（克服绩效障碍（3 3） 人员 技术 企业流程评估及监控（评估及监控（4 4） 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导及激励（指导及激励（5 5）员工评估激励制度

13、什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控运用绩效管理影响员工行为确定经营方向工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系将企业经营方向转换为绩效标准 绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够及公司整体的发展目标相一致。 公司管理层需要定期对绩效管理指标进行审视，针对企业发展中存在的问题作出相应调整 绩效管理目标包括短期和长期目标设定绩效评估的目标设定绩效评估的目标和关键评估指标和关键评估指标(KPI)(KPI)是整个绩效管是整个绩效管理循环的起点和核心理循环的起点和核心 关

14、键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效评估目标绩效评估目标关键评估指标关键评估指标(KPIs)(KPIs)工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系基于公司战略分解的绩效指标体系基于公司战略分解的绩效指标体系标杆体系标杆体系战略评估手段战略评估手段 （定量指标）（定量指标） （定性指标）（定性指标） 财务指标财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构

15、投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标客户指标C1-用产品和人员提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度口碑内部指标内部指标I1-流程效率I2-信息化程度.服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果学习能力指标学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系建立及绩效挂钩的激励制度建立及绩效挂钩的激励制度

16、配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬对表现欠缺的部门或个人进行指导对表现欠缺的部门或个人进行指导“指导及激励指导及激励”是绩效管理循环的最后一环是绩效管理循环的最后一环工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系绩效评估面谈绩效评估面谈“七个原则七个原则”及及“FOSS”原则原则多问少讲多问少讲沟通多用沟通多用“我们我们”强调具体行为强调具体行

17、为评估表预览评估表预览积极结束积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人对事不对人集中在未来集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则工作描述体系工作描

18、述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系薪酬激励体系必须体现公平原则薪酬激励体系必须体现公平原则员工努力员工努力感觉到的努力及奖感觉到的努力及奖赏的关系赏的关系努力和品质努力和品质对任务的对任务的认识认识工作绩效工作绩效外在奖赏外在奖赏内在奖赏内在奖赏感觉到的公感觉到的公平奖赏平奖赏满意感满意感奖赏的效奖赏的效值值工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系起点起点由于不同层级的员工责任和权利不同由于不同层级的员工责任和权利不同, ,所以利益所以利益( (薪酬激励薪酬激励) )也应也应该不同该不同薪酬结构

19、薪酬结构基本工资基本工资绩效工资绩效工资奖金奖金期股权计划期股权计划高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理人员基层管理人员注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系制定固定薪酬的基础是职务评价制定固定薪酬的基础是职务评价二 选择关键基准职位 三 根据报酬要素将关键职位排序员工分类心理要求生理要求技术要求文员 秘书 经理一 获取职位信息 责任工作条件 四 根据报酬要素确定每个职位工资率五 根据工资率将每个职位排序六 建立岗位报酬等级七 使用职位比

20、较等级工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系企业高管人员应该采用国际通行的企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合长短结合”的薪的薪酬激励模式酬激励模式高层管理者承担的责任及风险高层管理者需要的能力及素质公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的 市场份额利润的提高，股价的上升具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长从国外大型公司总裁的收入构成来看，期

21、权是主要的长期激励方式和主要构成部分期激励方式和主要构成部分美国运通美国电报电话公司波音雪佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生莫克平均平均公司公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.31.3基本工资基本工资（百万美元）（百万美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.043.04年度奖金年度奖金（百万美元）（百万美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.67676期权收益期权收益（百万美元）（百万美元）Harvery ColubMichael MimstrongPhilCo

22、nditKenneth DerrSandy WeillDouglas IvesterMichael EisnerJack WelchRalah LarsenRaymond Gilmartin董事长董事长/CEO资料来源：Forbus1998基本工资36%奖金15%其他 11%期权38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资基本工资 : 年度奖金年度奖金 : 期权收益期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5收入构成收入构成工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系国内一些上市公司也已经对公司高管人员采

23、取股权激励国内一些上市公司也已经对公司高管人员采取股权激励激励方式公司名称激励对象虚拟股票期权上海贝岭高管和技术骨干委托其他机构购入股票激励电广传媒高管购入股票激励泰达股份高管和技术骨干自行购入股票并锁定浙江创业高管风险收入的70%由国资公司购入股票，在三年内锁定武汉中商、武汉中百、鄂武商董事长、总经理奖励前6月由控股股东购入的股票飞乐股份、飞乐音响董事长、总经理国有股配售，股票期权方式吴忠仪表高管增发新股，股票期权方式清华同方、清华紫光高管和技术骨干增发新股，股票期权方式中兴通讯高管和技术骨干浮动报酬70%购股锁定三木集团高管东阿阿胶高层、中层管理人员自行将部分奖金用于二级市场购股并由公司锁

24、定工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系为员工建立具有广度和深度的职业发展道路为员工建立具有广度和深度的职业发展道路, 有益于员工有益于员工满意度的提高满意度的提高, 促进整体绩效提升促进整体绩效提升工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系技术职梯管理职梯业务职梯今日议题今日议题1、企业发展和人力资源2、人力资源管理体系3、企业人力资源管理体系建设案例职务说明书是工作描述体系的核心1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗

25、位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、及上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格及技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位职职务务名名称称：质检部部门经理职职务务编编号号：LN-QC-001直直属属上上级级：行政总监所所属属部部门门：质检部工工资资级级别别；直直接接管管理理人人数数：12岗岗位位目目的的严格控制产品质量，完善公司质量管理体系工工作作内内容容：） 建立、健全公司质量管理体系；） 制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标；） 拟订公司

26、各类产品质量标准；） 主持质检部全面工作，制定部门工作计划；5） 对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的质量控制；权权限限与与责责任任：权限：） 公司质量管理制度的建议权；） 生产厂选择的建议权；责任：）对公司质量管理体系的建立健全负责；）对入库产品的质量及交货期负责；所所受受上上级级的的指指导导：接受来自行政总监的方向性指导同同级级沟沟通通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助所所予予下下级级的的指指导导：给予质检员等明确工作分工及业务指导关关键键业业绩绩指指标标指指标标项项目目量量化化目目标标指指标标权权重重岗岗位位资资格格要要求求： 教

27、育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验： 5 年以上质量管理相关工作经验岗岗位位技技能能要要求求： 专业知识：熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能：极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。职职业业发发展展：调任生产部等部门经理，晋升生产总监工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系通过通过绩效评估手册绩效评估手册统一员工思想统一员工思想工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系第一章第一章 总论总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效

28、考评周期14绩效考评者15被考评者第二章第二章 绩效考评内容绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程35绩效考评偏差的避免第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章第五章 绩效考评制度修订绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章第六章 绩效考评文件使用绩效考评文件使用及及保存保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号6

29、3绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章第七章 绩效考评申诉绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理74申诉反馈行政总监行政总监KPIKPI组成表组成表KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的人力资源战略规划报告半年100分见附表135%见表一本岗位提交报告根据公司战略发展需要制定人力资源战略管理制度设计报告半年100分见附表225%见表二本岗位提交报告根据公司战略及文化需要制定行政管理制度培训工作报告半年100分见附表325%见表三本岗位提交报告根据公司年度目标制定员工培训计划并监督实施质检工作报告半年100分见附表415%见表四本岗位提交报告指导并监

30、督质检部保质保量完成质检工作工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系行政总监考核流程行政总监考核流程整理备案对报告打分整理备案对报告打分管理制度结构设计报告行政总监人力资源部总经理信息来源人力资源战略人力资源战略规划报告规划报告管理制度结构管理制度结构设计报告设计报告培训工作报告培训工作报告质检工作报告质检工作报告整理备案对报告打分培训工作报告整理备案对报告打分质检工作报告接受考评反馈人力资源战略规划报告工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系关键岗位的关键岗位的KPI组成表组成表副

31、总裁指令按时传达、落实率100%40%影响工作之迟传或误传一次扣全年的1，重 大事 项， 一次 扣全 年的 2 - 4 0 副总裁文件处理及时率100%30%影 响工 作之 延误 ，一 次扣 全年 的1 - 3 0 培训计划制订及执行重大遗漏无30%重大遗漏或执行不力，一处或一次扣全年的 1 -30业务计划及预算完成率100%20%完成率作为倍数人事变动情况月度报告齐全30%一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3次未完成，该项为零。行政事务处理无违规 20%违 规一 次扣 1 ，重 大违 规 一次 扣2 - 3 0 补贴计算准确无误率100%30%不 准确 或泄 露机 密一 次扣 1 行政人事

32、助理副总裁秘书岗位岗位指标指标目标目标 权重权重计算方法计算方法工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系便于有效管理的薪酬结构便于有效管理的薪酬结构岗位工资浮动工资效益工资年终双薪独生子女费洗礼费副食补贴工龄工资基本工资托儿费交通费总经理奖励基金调整前调整后季度/半年/年度奖金年终双月薪特殊津贴工龄工资岗位工资独生子女费通讯补贴托儿费交通补贴年度效益奖金基本工资固固定定薪薪酬酬浮动浮动薪酬薪酬工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系05000100001500020000250003

33、0000350001234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435薪酬级别及月固定薪酬示意图薪酬级别及月固定薪酬示意图总监层部门经理层员工层岗位级别岗位工资/月35级固定薪酬：总监层级固定薪酬：总监层3级、部门经理层级、部门经理层7级、员工层级、员工层25级级工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，通过调整函二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，通过调整函数的陡度可以激励导向数的陡度可以激励导向上限上限示意图：200%KPI得分

34、KPI得分200%奖金发放率奖金发放率函数陡度激励分段一次函数二次曲线工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系对于不同级别的员工采用不同的二次曲线，体现激励导向对于不同级别的员工采用不同的二次曲线，体现激励导向50%70%90%110%130%150%170%190%210%708090100110120130业绩考评得分奖金发放率员工经理总监工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系单位:元职务职务业绩激励业绩激励岗位津贴岗位津贴年度总收入年度总收入董事长董事长33万15万48万副董事长兼总