信息化在企业中定位V2

1、11.1.架起业务和架起业务和ITIT的桥梁，理顺业务部门和的桥梁，理顺业务部门和ITIT部门的关系部门的关系2.2.促使促使ITIT部门成为以服务为导向的组织，提高服务级别及客户满意度部门成为以服务为导向的组织，提高服务级别及客户满意度3.3.了解信息人员职业发展规划了解信息人员职业发展规划2n术业有专攻术业有专攻, ,对吗对吗?(?(思唯思唯) ) 酒香不怕巷子深酒香不怕巷子深 近墨者黑近墨者黑 老虎屁股摸不得老虎屁股摸不得 班门弄斧班门弄斧 眼见为实眼见为实 良药苦口利于病良药苦口利于病, ,忠言逆耳利于行忠言逆耳利于行n执行与操作执行与操作, ,一样吗一样吗? ?n什么叫平台什么叫平台

2、? ?n什么叫战略什么叫战略? ?什么叫策略什么叫策略? ?n成功的事多还是失败的事多成功的事多还是失败的事多? ?有成功吗有成功吗?(?(过程和结果过程和结果) )3n企业领导的疑问：企业领导的疑问： IT IT部门不断伸手要钱，部门不断伸手要钱，ITIT投资不断增加，难道投资不断增加，难道ITIT投资真实个投资真实个“无底无底洞洞”？怎么样才能让我看到？怎么样才能让我看到ITIT投资的实效？花巨大资金投资的实效？花巨大资金“养养”这个部门这个部门是否值得？是否值得？n业务部门的责难：业务部门的责难： 信息系统总是出现问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信信息系统总是出现问题，信息部门的

3、人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到ITIT带带来的收益？来的收益？nITIT部门的委屈：部门的委屈： 一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！ITIT初初期需要高投入，回报确实长期的，怎么才能算清楚？信息中心难道永远期需要高投入，回报确实长期的，怎么才能算清楚？信息中心难道永远是是“有苦劳没功劳有苦劳没功劳”，总是受气的，总是受气的“童养媳童养媳”？4n明确明确IT部门的定位部门的定位n提高需求管理的能力提高需求管理的能

4、力n建立高效的运维管理机制建立高效的运维管理机制5明确IT部门的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的运维管理机制第三部分6指导驱动反馈提升使用确定或变更资源 知识 信息 能力 其他业务战略业务战略ITIT治理责任：治理责任： 制定IT战略时考虑业务价值制定战略的实施流程确保流程提供可衡量的结果获得结果并改善确保结果符合战略要求衡量 绩效 输出 风险 资产ITIT战略战略结果结果流程流程7n IT管理工作的规则n IT部门的人员要求n IT跟业务的关系n IT部门与业务部门各自的主要职责和工作 n 需要什么样的组织以及结构进行管理？定位：通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。定位：

5、通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。 8这里的定位有两层含义：这里的定位有两层含义：一、为其它部门提供支持和服务，一、为其它部门提供支持和服务，二、创造价值。二、创造价值。首先，信息部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需首先，信息部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需要而存在的。因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是信息部门的要而存在的。因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是信息部门的职责所在；同时，虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息职责所在；同时，虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其它部门的效益，降低运行成本

6、，同样为组织创造了价值，化的手段提高其它部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值，从而也就体现了自身的价值所在。从而也就体现了自身的价值所在。9 要解决这个问题需要从以下几方面着手。要解决这个问题需要从以下几方面着手。1、做事先做人，要让集团各个层面了解到，信息部门是诚心地对待企业，而不是有什么私自的想法。2、要让业务部门感受到信息系统的好处，所以我们在深入到业务部门的时候，一是去了解业务，另外也是去帮助他们解决问题，有的事通过系统很快就解决了。这样就会让他们感觉到信息部门的人是他们的朋友。3、系统有一个好处就是固化流程，能保证政策得到很好地执行，当我们认为某一个流程应该这样调整，和高层

7、领导沟通好之后，别人有时候不容易接受，我们只要认为自己是对的就要坚持，他们迟早会接受、会理解的。10信息化规划过程模型11信息化规划架构模型 1.应用,数据,基础架构2.IT实施计划,决策,样梯队3.战略,流程和管控,行业应用或标杆12信息化规划架构模型示例 13明确IT部门的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的运维管理机制第三部分14需求的特点需求的特点需求的特点：需求的特点： 需求的提出是进行切实可行的系统开发而存在的客观必然。需求需求的提出是进行切实可行的系统开发而存在的客观必然。需求性的描述可以是抽象的，也可以是具体的；它针对的可以是产品本身性的描述可以是抽象的，也可以是具

8、体的；它针对的可以是产品本身，也可以是产品开发的方式。，也可以是产品开发的方式。 需求性的提出是需求性的提出是建立在可验证建立在可验证的基础上的，就是说，我们能够根的基础上的，就是说，我们能够根据需求而通过设定某种检验标准对最终产品进行评估，并给出或是或据需求而通过设定某种检验标准对最终产品进行评估，并给出或是或非的唯一回答。非的唯一回答。在测试中，我们永远不能说产品完全解决了需求，只在测试中，我们永远不能说产品完全解决了需求，只能说它更加接近于满足需求。能说它更加接近于满足需求。 15 需求的重要性：需求的重要性： 开发软件系统最困难的部分就是准确说明开发什么。最困难的开发软件系统最困难的部

9、分就是准确说明开发什么。最困难的概念性工作是编写出详细的需求，包括所有面向用户、面向机概念性工作是编写出详细的需求，包括所有面向用户、面向机器和其它软件系统的接口。此工作一旦做错，将会给系统带来器和其它软件系统的接口。此工作一旦做错，将会给系统带来极大的损害，并且以后对它修改也极为困难。极大的损害，并且以后对它修改也极为困难。 需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。 16 “被动型被动型”是指是指ITIT人员被动地对待需求管

10、理中的各项活动，能人员被动地对待需求管理中的各项活动，能少干则少干，能偷懒则偷懒。他们认为需求是用户的事情而不少干则少干，能偷懒则偷懒。他们认为需求是用户的事情而不是自己的事情。是自己的事情。 “主动型主动型”是指是指ITIT人员积极地开展需求管理中的各项活动。他人员积极地开展需求管理中的各项活动。他们把获取准确的需求当作自己的职责，会想尽一切办法克服需们把获取准确的需求当作自己的职责，会想尽一切办法克服需求开发和需求管理过程中的困难，而不是找借口推卸责任。俗求开发和需求管理过程中的困难，而不是找借口推卸责任。俗话说话说“良好的开端是成功的一半良好的开端是成功的一半”，“主动型主动型”是开发成

11、功产是开发成功产品的必备条件。品的必备条件。 “领先型领先型”是需求管理的最高境界。是需求管理的最高境界。ITIT人员发掘了连用户自己人员发掘了连用户自己都没有意识到的需求，导致用户跟着新产品跑而不是新产品围都没有意识到的需求，导致用户跟着新产品跑而不是新产品围着用户转，这叫引导消费。需求管理做到这个份上，才能使产着用户转，这叫引导消费。需求管理做到这个份上，才能使产品立于不败之地，长盛不衰。品立于不败之地，长盛不衰。 1718n 问答分析方法很简单：刨根究底地问，如果问题都被解答了，那么需求问答分析方法很简单：刨根究底地问，如果问题都被解答了，那么需求也就分析清楚了。一个人可以也就分析清楚了

12、。一个人可以“自问自答自问自答”地分析需求，几个人分析需地分析需求，几个人分析需求则称为求则称为“研讨研讨”。 n 问答分析最重要的问题是：问答分析最重要的问题是：“是什么是什么”和和“为什么为什么”。 每个需求都应当用陈述句说明每个需求都应当用陈述句说明“是什么是什么”，如果，如果“是什么是什么”的内的内涵不够清晰，则应补充说明涵不够清晰，则应补充说明“不是什么不是什么”。 如果如果“是什么是什么”和和“不是什么不是什么”并不是并不是“理所当然理所当然”的，那么应的，那么应当解释当解释“为什么为什么”，以便加深读者的理解。，以便加深读者的理解。 追究追究“是什么是什么”和和“为什么为什么”的

13、目的是获得正确、清楚的需求。的目的是获得正确、清楚的需求。 19n 需求变更控制的目的：需求变更控制的目的： 如果需求变更带来的好处大于坏处，那么允许变更如果需求变更带来的好处大于坏处，那么允许变更，但必须按照已定义的变更规程执行，以免变更失去控制。，但必须按照已定义的变更规程执行，以免变更失去控制。 如果需求变更如果需求变更带来的坏处大于好处，那么拒绝变更。带来的坏处大于好处，那么拒绝变更。 n 需求变更控制过程中最难办的事情是莫过于需求变更控制过程中最难办的事情是莫过于“拒绝客户提出的需求变更请求拒绝客户提出的需求变更请求”。但是无原则地退让将使开发小组陷入困境。解决这个问题最好的办法是。

14、但是无原则地退让将使开发小组陷入困境。解决这个问题最好的办法是事先建立事先建立“游戏规则游戏规则”： 开发方与客户方达成开发方与客户方达成“事不过三事不过三”的约定（符合中国人的习惯），即允的约定（符合中国人的习惯），即允许客户变更三次需求；如果客户第四此变更需求，开发方有权拒绝，除许客户变更三次需求；如果客户第四此变更需求，开发方有权拒绝，除非客户愿意补偿开发方的损失。非客户愿意补偿开发方的损失。n 如果事先没有如果事先没有“游戏规则游戏规则”的话，开发方需要一些社交技巧来减缓矛盾。例的话，开发方需要一些社交技巧来减缓矛盾。例如建议在开发该产品新版本时修改需求。如建议在开发该产品新版本时修改

15、需求。20明确IT部门的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的运维管理机制第三部分21n 企业企业ITIT部门发展阶段部门发展阶段n ITIT人员发展阶段人员发展阶段22业务，我们需要懂吗？业务，我们需要懂吗？没有明确目标关注系统和IT擅长技术管理技术设备我们是IT专家客户需要照顾，但是我们的产品更重要客户需要照顾，但是我们的产品更重要开始有意识关注运营流程定义功能产品标准化开始有客服意识客户的满意是我们的目标客户的满意是我们的目标形成战略有整体计划培训，出现流程所有人集成系统，定义运营规则追求客户满意我们能够帮助我们的客户我们能够帮助我们的客户成为战略的必要部分与业务整合并高度集成

16、具备业务能力，CIO研究开发并有管理框架为业务部门提供建议我们带领着企业向前发展我们带领着企业向前发展有助于战略制定、增加价值无缝集成价值链上的服务制定战略、管理供应商与供应商技术互动驱动业务运营流流 程程目目 标标组组 织织技技 术术文文 化化价值链价值链阶段阶段业务导业务导向阶段向阶段客户导客户导向阶段向阶段产品产品/服服务阶段务阶段技术阶技术阶段段ITIT组织的发展阶段模型（组织的发展阶段模型（来源：来源：AMT-企业资源管理研究中心企业资源管理研究中心编译编译）23n信息技术应用有三个阶段：信息技术应用有三个阶段：ITIT支撑业务，支撑业务，ITIT实现业务和实现业务和ITIT推动业务

17、。这个过推动业务。这个过程，一方面是程，一方面是ITIT技术本身的发展，能实现的功能越来越多。另一方面是业务技术本身的发展，能实现的功能越来越多。另一方面是业务对技术的要求越来越复杂。对技术的要求越来越复杂。ITIT与业务的结合越来越深入。三个阶段是由信息与业务的结合越来越深入。三个阶段是由信息技术的发展阶段、信息技术与业务结合的复杂程度决定的技术的发展阶段、信息技术与业务结合的复杂程度决定的 24资深高级系统分资深高级系统分析专家析专家资深基础架构系资深基础架构系统专家统专家高级系统分析员高级系统分析员基础架构系统专基础架构系统专家家系统分析员系统分析员高级系统管理员高级系统管理员高级程序员

18、高级程序员系统管理员系统管理员程序员程序员应用维护员应用维护员信息部经理信息部经理首席信息执行官首席信息执行官项目经理项目经理技技术术层层发发展展 信息部门职位系列信息部门职位系列规划分析规划分析应用系统建设应用系统建设应用系统维护应用系统维护基础架构运维基础架构运维系统管理员系统管理员基础架构维护员基础架构维护员管理层发展管理层发展25 第六部分 在企业中应用有哪些在企业中应用有哪些?什么是什么是ERP?ERP的总图是什么的总图是什么?ERP关注点关注点?如何保障如何保障ERP安全安全? 报表是干什么的报表是干什么的? 26 第六部分 Q&A27 第六部分 三分技术三分技术,七分管理七分管理

19、,十二分数据十二分数据数据为什么重要数据为什么重要?ERP上线必须具备条件上线必须具备条件?28 第六部分 应用不停应用不停,数据不丢数据不丢29 第六部分 三三30 第六部分 一一:ERP:承接战略业务及管控模式承接战略业务及管控模式,做好原始数据收集做好原始数据收集. 报表报表:为企业高层的沟通体系提供支持为企业高层的沟通体系提供支持 重在重在:数据数据!二二:重新看重新看IT定位定位:通过满足业务部门的需求通过满足业务部门的需求,间接实现自身的价值间接实现自身的价值. 那么自身价值通过什么来实现那么自身价值通过什么来实现:ERP和报表和报表!三三:建立标准化建立标准化,提高自身成长能力提高自身成长能力! 深入浅出深入浅出!31 第六部分 提高自我成长能力步骤32 第六部分 要想出人要想出人,就必须进土地就必须进土地.项目目的(O)目标(G)策略(S)衡量(M)计划责任人ERP深入浅出,由不会到会,是后实现标准化理解ERP了解ERP运作全局学习后的感悟基础资料建立ERP账套ERP账套建立操作手册及流程用户建立,变更及注销建立用户操作手册及流程用户权