全面薪酬体系设计与规划

1、12010年5月30日主讲老师：赵磊薪酬设计薪酬设计2薪酬设计的理论基础与其他模块关系：系统与薪酬基于战略的几种薪酬模式与模型：战略与薪酬模式影响薪酬的要素提炼与说明：关键要素与收入模式不同类型岗位设计薪酬的案例示范：设计流程与要素3薪酬是对人力资源的成本与吸引薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢

2、。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受一种感受，也叫非货币薪酬薪酬的构成基本工资表示只要员工在企业中就业，就能够定期获得固定数额的报酬，常常以小时工资，月度工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等激励工资：随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资成就工资体现对过去成就的追认津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿奖金是单位对员工超

3、额工作劳动部分的奖励，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励福利有广义和侠义两种，广义福利包含工资，狭义福利是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放。股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力4对员工个体对组织企业对社会和宏观维持和保障功能激励的功能保值功能增值功能劳动力资源再配置与合理的流动薪酬管理的目标：1，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才 2，激发员工的工作热情，创造高绩效 3，努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调5薪酬主要作用与功能薪酬主要作用与功能薪酬的本质：薪酬的本质：成本与投资；吸引保持/优化激励组

4、合策略l企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体的矛盾。l强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。l支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。l培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。l营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。

5、企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。体现岗位价值实现组织和个人双赢蛋糕越做越大体现公平鼓励多劳多得6影响绩效的行为内在激励外在激励精神激励物质激励内部约束*外部约束约束机制：激励机制：奖金激励风险承包激励年薪制激励股权激励福利激励目标激励情感激励道德激励市场激励竞争激励职位（地位）激励 产权约束目标约束纪律约束道德约束文化约束市场约束法律、法规约束政策约束激励性约束舆论约束企业激励约束结构建立有序激励与约束的管理体系建立有序激励与约束的管理体系收入结构与标准发放办法考评指标组织及人员配置方式劳资契约文化建设体现在7基于价

6、值链一体化薪酬管理基于价值链一体化薪酬管理价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位l 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8 原则l 依据战略要求对价值贡献序排 评价机制与工具评价机制与工具l 以素质模型为核心的潜能评价系统l 以任职资格为核心的职业化行为评价系统l 以KPI指标为核心的绩效考核系统l 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式l l l l l l l （价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）8薪

7、酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。业绩能力职位责任重大的人收入高岗位需要工作能力的收入高业绩高的人收入高职务评估业绩考核职位能力评估通过职务评估量化评价业绩考核通过目标任务达成情况考核9需要努力绩效 结果满意度环节1需要-努力环节2努力-绩效环节3绩效-结果环节4结果-满意度早期 科学管理 霍桑实验需要层次理论双因素理论E-R-G理论管理需求理论期望理论目标设置理论认知理论公平理论组织行为矫正理论激励的目的1施与影响和干预的环节激励的目的2薪酬激励研究的关键点理论研究：薪酬激励研究的关键点理论研究：激励模型与激

8、励理论的联系10高动机强度低3=最重要动机：工作内容2=最重要动机：1.成就感2.薪酬1=起作用的动机：1.自我进步 2.自主性3.上级认可 4.责任感5.同事合作 6.福利待遇7.下级拥护0=不起作用的动机因素有：1.社会地位2.晋升3.企业感情4.社会价值5.工作条件动机强度分层围绕动机激励，产生绩效围绕动机激励，产生绩效11员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。 工作环境/质量 工作责任/参与 培训/未来的发展 成就/表扬 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资情感/机会的回报津贴福

9、利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总总现现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分12福利工资津贴对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报额外的或特殊的劳动消耗，保证员工生活水平不受影响的一种补偿工资形式奖金股权起作用是对员工当前业绩的回报对员工未来贡献的预期回报（适用于高层管理者和核心技术人员）对员工历史贡献的回报 薪酬分配的各个结构的突出作用 企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工资、奖金、津贴、股权和福利等。13薪酬体系管理流程体系评估体系评估操作执行操作执行组织战略组织战略人力资源战略人力

10、资源战略薪酬战略薪酬战略体系设计体系设计沟通与培训沟通与培训客户价值客户价值Price 价格价格Quality 质量质量Service 服务服务组织价值组织价值Financial Result 财务结果财务结果Org. Performance 组织结果组织结果员工价值员工价值C&B 薪酬薪酬Other returns 其他回报其他回报薪酬战略薪酬战略14战略如何影响薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何选择如何做好岗位评价如何看待薪酬调查晋升的薪酬如何设计浮动工资如何设计年终奖如何设计薪酬结构如何选择如何做好岗位评价薪酬总额如何设计薪酬发放的技术-如何控制预期得到满意度提升15企业在不同的发

11、展阶段，管理基础也因此随之变化企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化生存的问题发展的问题创新的问题公司发展重点在抓住机会，结果导向16企业的成长阶段与薪酬组合企业的成长阶段与薪酬组合 企业成长阶段企业成长阶段迅速发展迅速发展 阶段阶段正常发展正常发展 至成熟至成熟 阶段阶段无发展至无发展至衰退阶段衰退阶段 薪酬策略薪酬策略刺激创业奖励管理 技巧 着重于成本控制薪酬组合薪酬组合 高额基本薪资中、高等奖金与津贴 中等福利平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平经营战略经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资1

12、7薪酬策略调整企业不同发展阶段对薪酬策略影响员工年功对薪酬策略影响环境对企业薪酬策略影响文化特质对薪酬策略的影响企业人才需求的类型与模式消费者购买产品的关键要素是激励个体还是激励团队思考上平滑还是下平滑二次分配还是业绩提成到人企业需要程序成功还是需要依靠人才经验成功采用提成制还是标准工资制岗位工资还是宽带工资18薪酬的策略策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息 技能？结果（绩效）？资历？明确：薪资的整体构成比例 固定：奖励浮动：福利？明确：薪资整体水平的市场定位 给谁的？

13、给多少？如何给？19 薪酬管理模式与关键负责人的价值观息息相关薪酬管理模式与关键负责人的价值观息息相关认识人认识人= =管理人管理人2021任务目标任务目标薪酬收入薪酬收入方案方案1方案方案2有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才22薪酬内容保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工Compensation薪酬薪酬 Fixed Salary 固定工资固定工资Variable Pay 浮动工资浮动工资 Short Term incentive 短期激励奖金短期激励奖金 Sales Incentive 销售奖金销售奖金 P

14、erformance bonus 绩效奖金绩效奖金Benefits 福利福利Social Insurance 社会保险社会保险Housing Fund 住房公积金住房公积金Supl. Housing Fund 补充住房基金补充住房基金Sports allowance 运动补贴运动补贴Leave & holiday 休假休假Life&Medical Insurance人寿和医疗保险人寿和医疗保险Overseas Travel Insurance 境外旅行保险境外旅行保险Transportation 交通交通Meal allowance 饭补饭补 Others - welfare,

15、 rewarding 其他其他.Base Salary 基本工资基本工资13 Months Salary 年底双薪年底双薪Overtime Payment加班工资加班工资Travel Allowance 出差补贴出差补贴Stock Option 股票期权股票期权2324固定佣金制倾斜佣金递减制倾斜佣金递增制倾斜佣金组合模式与底薪结合佣金模式底薪报底，封顶的收入模式可变售价模式可变比率的佣金方案计算点数可变佣金模式关联佣金设障模式关联佣金乘数模式关联佣金矩阵模式个人佣金比率分级佣金比率模式25战略性原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提

16、倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么。2，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果1，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的浪

17、费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在一定的范围内薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。26一步：制定薪酬原则与战略二步：岗位设置与工作分析三步：职务评估（工作评价）四步：薪酬调查五步：工资结构设计六步：工资分等级设计七步：工资方案实施与修正主要内容确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配策略制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系评估企业各项工作对企业的相对价值参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构线将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资等级修正工资方案，根据环境

18、变化和企业战略适当调整并坚决实施27工作分析薪酬体系职务评估28简单排序法分类套级法因素比较法评分法海氏评估法29岗位与标准比较岗位与标准比较岗位间相互比较岗位间相互比较岗位分类法排序法岗位分类法岗位分类法定性法定性法定量法定量法从整体上评价一个岗位从各个因素来评价一个岗位30特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护 易解释 易修

19、改 适用于工作序列 与岗位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准岗位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂简单复杂排序法排序法岗位分类法岗位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法大企业常使用的方法大企业常使用的方法31简单排序法是企业组织工作评价的人员，根据企业各岗位价值进行的主观判断，评估时考虑的综合因

20、素包括：工作职责，工作权限，岗位任职条件，工作条件，工作环境等，权衡各项因素的轻重并予以排序，将其划分不同的工资等级内的方法简单排序是一种快捷简便的岗位价值排序方法，能够体现企业对岗位的基本认识和潜规则岗位前台司机出纳广告市场人事前台10000司机000000出纳11100广告市场人事岗位对比时，相对重要得1分，相对不重要0分横向相加得出总分排序得出结果32分类套级别法先制定一套可供参考的职务级别标准说明书，然后依据标准分别对应岗位，归类分级，形成相对价值序列分类套级实际上依然是综合因素评判的方法，属于主观非量化的判断。业务类岗位级别对应表不具备独立开展业务条件，日常工作协助销售代表处理订单，

21、交货，回收款等工作在资深经理指导下可洽谈业务，签订销售合同初级销售代表工作超过6个月，能够独立开展销售活动，能够遵守公司业务政策，善于表达并在资深代表指导下可以完成部分营销任务从事销售工作超过2年以上，全面负责独立片区的销售任务，能够指导初级销售员工，能够帮助二级销售代表完成重要订单的工作划分若干职务类别，例如管理类型销售业务类型，技术研发类型分别细化描述岗位一一对应分级33元素比较法是一种相对量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用关键岗位和付酬因素制成的关键岗位排序法，然后对待评岗位进行对应比较，确定工资率。一般比较常见的付酬因素有：技能，脑力，体力，责任，工作条件等五

22、项。因素技能脑力体力责任工作条件岗位因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪装配8447设计1956生产9340运输13239勤务12221销售11200选定关键岗位，并按照付酬要素进行分别排序根据企业战略确定付酬因素权重和导向，分解薪酬值依据薪酬值，因素序列制成左表待评岗位分别进行排序计薪34评分法是目前薪酬设计中使用最广泛的一种工作评价，也是一种相对量化的评价方法，大小企业都能采用。它与分类套级法相同之处在于不做岗位之间的相互比较，而是结合企业特点开发出一套工作比较评价标准尺，与分类套级法不同在与不是对待各级岗位作出总体评价，而是找出所有岗位共同包含的付酬“因素”而这些

23、付酬因素选择可以结合企业本身特点使用，形成“分值工资”的转化过程。分值与工资转换表工资等级分数范围月薪110115045051021512005005603201250550610425130060066053013506507106351400700760740145075081035海氏评分法又称为：指导图表形状构成法“，是由美国工资设计专家爱德华.海于1951年研究开发出来的，它有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较与量化的难题目前被企业界广泛接受。 思 考 挑 战 N、重覆式在相同的情况下简单地选择已认识的事物，简单地重复工作内容。、定模式在相同的情况下简单地选择已认

24、识的事物，在一定模式指导下解决问题。、推理式在可能存在新事物的不同情况下，在已认识的事物范围内寻求解决办法、应变式情况多变，要求具有分析与判断性，并提出建议性的方法、创新式全新或不重覆的情况，要求发展新原理或规则 2 1 121 8 401 6 001 4 001 2 161 0 569208 0 07006085284604 0 0350304 思 考 环 境A 非常规律性： 有明文规定和详细的工作指南10% 12%14% 16% B 规律性： 有明确的方式，需依照常备的工作指南，需要一些简单的判断。12% 14%16% 19%22% 25% C 半规律性： 在工作程序上有某些程度之变化，但

25、有先例可参照。14% 16%19% 22%25% 29%33% 38% D 标准性： 在程序上有相当变化，但需遵循内部之标准。在内部工作标准指导下，工作程序上需要一定的灵活把握。16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57% E 明确界定： 公司只有某些管理方针与专业的原则，需要制定工作标准和规则。19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66% F 概括界定： 公司只有概括性方针和特定的目标，需要制定相应的经营规划和工作目标。 29% 33%38% 43%50% 57%66% 76% G 广泛界定： 公司只有一般性方针和使命，需要制定公司的战略和

26、经营目标。 43% 50%57% 66%76% 87% H 抽象界定： 具有极大创造性，需要把握商业领域。 66% 76%87% 100% 技能水平解决问题能力承担职务责任36 薪酬评价的要素 企业的薪酬战略源于企业核心价值观和经营战略目标，但是从各个岗位的企业价值差异来讲，需从劳动力市场、工作责任、工作能力和工作绩效四个层面来评价。劳动力市场工作责任工作能力工作绩效外部市场要体现竞争性内部企业要体现公平性针对薪酬固定部分针对薪酬浮动部分37华为集团做为知识型企业，请模拟提炼职务评估的要素？创新知识影响沟通输入转化输出任职条件工作环境沟通技巧解决难度监督管理责任范围对企业的影响请各组深入研讨以

27、下评估要素，各环节两三个，并简单说明38创新知识影响沟通任职条件学历经验工作环境环境特点风险大小沟通技巧频率技巧解决难度创造性复杂性商务用途监督管理人数类别责任范围独立性广度财务用途对企业影响规模范围39企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕企业产品为主时选择方案3，其中员工责任，工作强度，劳动技能可以设计权重较大例如：某生产制造类企业企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕员工生产力提高（以人才创造价值）为主时选择方案2，其中创新，知识（任职资格），沟通可以设计权重较大例如：某高新技术企业企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕职工履行工作责任（工作主要以工作标准履行职责为主）为导向时选择方案1，其中

28、工作责任，决策影响以及知能（任职资格）设计权重较大例如：某集团公司总部40收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数收入系数 工资基数岗位评价标准对应收入中值412400260028003000360039904500P1P2P2P3P3P4P4P5P51800 2100 2100 3000 3000 3800 3800 4600 4600 初级资深普通职员本专业高级人才42结构工资制背景和适用环境结构工资制背景和适用环境结构工资是我国国有企业在工资制度改革过程中创造出来的一种新型工资制度，是

29、企业自主权不断落实的体现，是保留旧的工资体系基础上，引入新的分配体系和机制，建立新的分配单元逐步形成照顾各方关系的一种薪资制度，目前我国国有企业很多都使用该制度或者优化调整的该制度，从严格意义上来说，岗位技能工资制也是结构工资制。结构工资优点缺点1，结构工资能够有效反映劳动差别的各种付酬要素2，结构工资各组成单元各有各自的职能，从各侧面反映薪酬3，有利于实行工资的分级管理，避免一刀切现象1，合理确定各单元工资比重难度大2，各单元独立运作，工资管理复杂3，工资总额管理有一定难度结构工资制实施程序与要点结构工资制实施程序与要点1，健全人力资源基础工作2，设计适合该企业的工资分配单元以及各自比重3，

30、确定各工资单元的内部结构，确定岗位顺序，并确定各岗位的岗差系数4，确定最高最低工资，分别对应细化5，测算验证新的分配方案，并有效实施和套改。43岗位技能工资制背景和适用环境岗位技能工资制背景和适用环境岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能，劳动责任，劳动强度和劳动条件等基本评价要素为基础，以岗位和技能为主要内容的企业基本工资制度。岗位技能工资制与其他结构工资制度的不同在于岗位技能工资制度是建立在评价基础上，并能够充分突出工资中岗位与技能两个主要付酬单元的特点和作用的一种结构工资制度。它的出现有利于体现按劳分配并能够调动员工努力提高业务水平的积极性。岗位技能工资制适用环境岗位技能工资制适用

31、环境岗位技能工资制具有较广泛的适应性，各种行业，各种所有制的企业，不论大小，均可以采用岗位技能工资制，特别是对生产性企业和技术含量高的企业，采用岗位技能工制更能够体现其优越性。岗位工资组成岗位工资单元技能工资单元44建立岗位劳动评价体系确立岗位工资单元确立技能工资单元岗位技能工资单元标准确定辅助工资单元设计劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件岗位工资是依据职工所在岗位或所担任职务承担的 劳动责任轻重，劳动强度大小和劳动条件好坏并兼顾劳动技能要求高低确定的工资技能工资是依据不同的不同岗位，职位，职务对劳动技能要求，同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。合理确定基本工资的最高和最低，需要综合考

32、虑四个因素：因素一：企业职工现行的收入水平高低的比例关系以及近期预测因素二：企业工资结构调整趋势因素三：当地城镇居们和行业收入状态因素四：企业经营者收入的规定的税收起征点。科学设计技能工资与岗位工资的比重，需要考虑的比重有：1，从行业生产经营特点出发，技能要求较高，科技含量大的企业在技能工资单元比重较大，反之，较小2，从有利于职工在艰苦条件下工作激励工作积极性的，在劳动环境方面给予较高权重。45薪点工资制是通过点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度，员工的点数通过一系列量化考核指标来确定，点值与企业，部门效益挂钩，岗位的标准是通过点数来体现。薪点工资制是一种比较合理的点因素分析法，根据

33、员工在劳动工作中因素和员工个人表现因素，测定每个员工的工资标准。实施要点：1，工作分析 分析与每个职务在工作职责，工作权限，能力要求，工作条件方面的差异2，职务评估 通过承担责任，知识与技能，工作环境以及其他要素细化分解，对应评价出成绩3，员工考评 以员工履行规范的要求情况，分别打分或者得出总评考核成绩4，确定加分点数 对员工进行综合评价，得出加分值，减分值5，计算个人点数 队员工所在岗位点数，表现点数和加分点数进行加总，得到员工和个人总点6，确定工资率 影响工资率的因素很多，主要考虑行业特征，地区生活水平等7，计算点数工资 收入岗位标准点数点值考核系数46技术等级工资制是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。技术等级工资制是按照工人所达到的技术等级标准确定的工资等级，并按照确定给等级工资标准计付劳动报酬的一种制度技术等级工资制是一种能力工资制度，它的优点能够引导企业工人钻研技术水平，缺陷是不能把工资与其劳动绩效直接联系在一起。技术等级工资制组成要素工资标准工资等级表技术等级标准1，根据劳动复杂程度，繁重程度，精确程度等因素划分等级2，进行工作比对，纳入等级3，规定技术标准，确定最高标准和最低标准以及级差4，确定等级对应收入标准1，确定等级数目2，划分工种等级线3，确定工资等