业务流程管理与企业流程建设实践

1、1业务流程管理与企业流程建设实践业务流程管理与企业流程建设实践提升企业执行力、管理能力的法宝提升企业执行力、管理能力的法宝2第一章 什么是流程3什么是流程迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。达 文 波 特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或达 文 波 特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或 特定的客户产生特定的输出。 特定的客户产生特定的输出。A. L.斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。A. L.斯切尔：业务

2、流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H.J. 约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输H.J. 约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输 入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO 9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO 9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程定义的六个要素：流程定义的六个要素： 输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值输入输出若干活动相互

3、作用 我满意，因为流程为我创造了价值4流程概念l流程是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。输入输出若干活动相互作用 我满意，因为流程为我创造了价值流程定义六要素：流程定义六要素：输入输入活动活动活动相互作用活动相互作用输出输出客户客户价值价值5流程的六大特点6思考：现今的市场与十年前有什么不同？思考：现今的市场与十年前有什么不同？现今企业业务流程要关注的重点是什么？7流程如何适应环境变化市场环境的变化要求我们更加关注客户市场环境的变化要求我们更加关注客户过过去去现现在在竞竞争争程程度度：温和的激烈的变变化化速速度度和和频频率率：缓慢的不断、快速的顾顾客客的的要要求求：软弱的高要求的企企

4、业业关关注注的的重重点点：以自己的方便来经营业务为客户的方便来经营业务新新技技术术应应用用：技术发展速度慢新技术快速发展 意味着企业必须更加关注自己为客户创造意味着企业必须更加关注自己为客户创造价值的机制！价值的机制！国外国外call center中心的准备流程中心的准备流程华为的客户接待直通车流程华为的客户接待直通车流程8新的环境要求流程关注点是什么？l关注输出内容而非活动本身；l关注顾客要求而非上司要求；l关注整体而非局部。9案例，一个电器销售企业的服务流程案例，一个电器销售企业的服务流程10我的切身感受l顺电的感受思考：思考：n我为什么满意顺电的服务？n我的需求是如何得到满足的？n优秀流

5、程和不好的流程发挥什么样的作用？n如何建立好的流程？n我们有否端到端的流程？所以我们要明白客户的需求本所以我们要明白客户的需求本质是什么质是什么送货安装跟踪服务销售客户顺电的服务流程顺电的服务流程11客户的需求是什么l快速（fast）： 及时提供我所订购的东西。l正确（right）： 是我想要的东西。l便宜（cheap）： 少花些钱来满足我的订单。l容易（easy）： 容易与你做生意（easy to do business with you）。12业务流程与组织的关系业务流程与组织的关系业务管理的三架马车之间的关系业务管理的三架马车之间的关系13优秀的业务管理就要求流程、组织、信息的有效集成流

6、程的潜在价值14组织与流程的关系流程决定组织而非组织决定流程流程决定组织而非组织决定流程直线制直线职能制矩阵制网络结构 从流程指标来考察组织，就直接反应为组织的纵向结构逐渐扁平化的趋势，也是组织质量在流程指标上不断改善和提高的过程。15流程的作用之一逐步消除部门壁垒坚固的部门壁垒，使得业务部门只关心自己的业绩，对于主体不属于自己的业务漠不关心16流程的作用之二消除了职能管理的误区特性特性流程型流程型职能型职能型组织结构组织结构扁平化扁平化关注的焦点是流程关注的焦点是流程金字塔金字塔关注的焦点是职能关注的焦点是职能运作机制运作机制针对顾客的端到端管理针对顾客的端到端管理简单的流程简单的流程达到顾

7、客服务、成本和效率全局达到顾客服务、成本和效率全局优化优化存在职能界限存在职能界限缺乏内在的、有效的协调机制缺乏内在的、有效的协调机制追求部门利益、局部优化追求部门利益、局部优化员工员工按流程安排按流程安排技能综合技能综合工作以小组为中心工作以小组为中心关注顾客关注顾客按职能安排按职能安排专业技能分工专业技能分工工作以个人为中心工作以个人为中心对顾客有限关注对顾客有限关注沟通沟通水平方向水平方向垂直方向垂直方向文化文化过程拥有主权过程拥有主权以顾客为焦点以顾客为焦点传递服务的语言传递服务的语言官僚官僚前线（市场）/后方（内部）分隔前线（市场）/后方（内部）分隔专业术语专业术语职能型组织形式中各

8、级管理者未必能够担负起相关责任！职能型组织形式中各级管理者未必能够担负起相关责任！17流程的作用之三解决了管理者的困惑l部门间大量的非增值工作；l各自孤立的目标，存在职责的空白地带；l分工带来的部门墙越来越厚；l非增值环节太多，效率低下；l管理者80的时间在协调和沟通，增值意义不大；l一碗水总是端不平；l做了很多努力，客户满意总是不高。市场研发供应链服务其它供应商客户端到端服务流程端到端流程端到端案例：招聘流程18IT与流程的关系19提升企业内在的执行能力第二章 流程的价值20引言 世界首富比尔.盖茨坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。IBM总裁郭士纳也认为：“一个成功的企业和管理者

9、应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。 21执行力的要素构成l什么是执行？l执行就是实现既定目标的具体过程。l执行就是把事情做完、做好做好；l执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量；l执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”；l执行力就是完成执行的能力和手段22构成执行力的核心要素流程 l战略流程l做正确的事l运营流程l把事做正确l资源保障流程l用正确的人、正确的资源23执行力不佳的原因l从战略流程角度看l过高估计组织的执行力；l出台管理制度时不严谨；l朝令夕改 l制度本身不合理；l缺少针对性、可行性 24执

10、行力不佳的原因l从运营流程角度看l没有常抓不懈l虎头蛇尾l执行的过程过于繁琐l拘泥于条款，不知变通l缺少良好的方法l没有把工作分解汇总 25执行力不佳的原因l从资源保证的流程角度来看l缺少科学的监督考核机制l没人监督，也没有监督方法 l只有形式上的培训l忘了改造人的思想与心态l缺少大家认同的企业文化l没有形成凝聚力26如何提高执行力l提高执行力需要从执行力的三个核心流程考虑l战略流程作正确的事l运营流程把事做正确l人员流程用正确的人l营造“有执行力”的企业文化27流程的价值：价值创造的转换器人财物信息流程流程客户需求满足客户需求满足企业利润目标企业利润目标组织规模扩大组织规模扩大员工同步成长员

11、工同步成长流程是价值链的转换器流程是价值链的转换器28主动管理流程能够提升企业核心能力第三章 如何管理流程29讨论l我们的管理流程的机制有哪些？l谁管理流程l谁优化流程l谁评估流程l谁管理流程的技术规范l谁管理流程接口l以什么方式优化流程l如何处理流程与IT管理l流程管理的组织如何l流程考核结果如何应用l管理流程的流程有哪些30业界流程管理的核心思路l三权分离模式流程执行流程监控流程设计优化战略与政策31流程管理的实质流程管理的实质32建立持续优化的机制优优化化流流程程（A A）关注、发明、推广顾顾客客顾顾客客稽稽查查、测测评评（C C）I IP PD D设设计计并并执执行行流流程程（D D）

12、输输入入输输出出确确定定目目的的（P P）确定目的、范围和业务策略要求满意度需求产品和服务33流程型企业要建设好的最核心因素流程管理的核心要素是否建立了按照流程办事的文化是否建立了按照流程办事的文化34对待流程的误区l不按流程办事；l缺乏利用流程持续改善工作的理念；l缺乏按照流程办事的企业文化；l管理者带头违背流程；l流程文件行政化。35不走流程，走“捷径”正规的软件开发和升级流程：正规的软件开发和升级流程：软件开发软件开发升级开发升级开发中间测试中间测试数据发布数据发布批量生产批量生产软件开发组 软件测试组 BOM人员 软件生产车间软件开发组 软件测试组 BOM人员 软件生产车间开发人员实际

13、走的流程：开发人员实际走的流程：软件开发软件开发升级开发升级开发中间测试中间测试数据发布数据发布批量生产批量生产软件开发组 软件测试组 BOM人员 软件生产车间软件开发组 软件测试组 BOM人员 软件生产车间为什么我们使用的设备经常有Bug的原因36权威意识，终酿苦果l某工程师因工作需要对某型号单板作烘烤试验，流程规定烘烤标准是100度，2个小时l为了尽快完成试验工作，要求烘箱操作人员将温度调至200度，缩短烘烤时间至1个小时l烘箱操作人员认为虽然与流程规定不一致，但开发工程师是技术专家，这样操作应该没问题l 结果，283块单板变形，直接损失 350 万元。37流程层次管理38流程结构化、模块

14、化，强化模板建设1、结构化的流程设计，层次清晰、结构化的流程设计，层次清晰2、对流程角色从事的活动定义清晰，明确告诉做什么、对流程角色从事的活动定义清晰，明确告诉做什么3、通过模板、通过模板/操作指导确定这么做操作指导确定这么做39流程OWNER管理l谁是流程OWNERl有哪些责任40流程KPI设计与监控l如何设计流程度KPIl流程KPI如何与员工绩效KPI有机融合l如何管理KPI集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力 1、及时齐套 发货率 2、完美订单 履行率3、库存周转天数 /周转率4、订单履行 提前期 5、 供应链 响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个

15、KPI供应链成本 w功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链与功能KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域 流程的目标一定要非常清晰！流程的目标一定要非常清晰！41流程优化管理如何优化流程l引进标杆：找到差距，利用标杆建立一套适合公司的产品开发体系。项目管理流程以及其他使能流程市场 研发 服务 生产 财务跨部门协作小组跨部门协作小组IPMT销售服务制造研发市场技术采购财务概念计划研发验证导入生命周期IPMTIPMTIPMT业界标杆标准的方法论现状与标杆的差距不足确定主要的优化方模块制定客户化的解决办法制定目标确定具体的实现方法42长期

16、来看，优化促进绩效提升变革管理可以帮助企业使变革带来的绩效破坏从深度和长度上减至最少 P绩效时间 T43流程审计管理l符合性l有效性l覆盖面l接口l持续改进44流程管理的整体架构（框架）流程战略与文化流程价值链规划流程战略发展规划流程文化建设规划流程体系管理模块流程文件管理流程IT化管理流程责任人管理流程基层管理组织流程组织管理模块流程高层管理组织流程专业管理组织流程重整与优化模块BPR管理BPI管理流程审计和稽查管理审计管理组织设计审计管理制度与方法流程培训管理培训体系设计流程内训讲师梯队设计流程专业人力资源管理职位管理任职资格管理45管理者在流程型企业建设过程中该承担哪些责任？46核心是要

17、明确管理者的流程责任三级管理者任职资格标准有任务管理、团队建设、流程执行、资源有效利用、职业素养与工作态度五个评价要素，流程执行属于第三个单元：流程执行 1、流程执行：结合部门实际，与相关人员一同学习、理解所使用的流程，及时监控流程的执行情况，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。关键行为：1)与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有关的流程，并特别注意与相关部门的接口程序，确保对流程的正确理解；2)给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训和指导；3)对与本部门相关的业务流程的运作情况进行及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施。 2、内部优化：对流程的运作情况进行及时的评估，对不足部分

18、应结合本部门实际情况与相关人员一同制定相应的实施细则，对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申报，以期进行合理优化。关键行为：1)结合本部门实际工作需要，对大流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一同制定相应的补充规定与实施细则；2)对本部门工作中的成功经验与习惯，及时以规则的形式加以固化；对本部门规则的运作情况及时评估并合理的方式进行优化。3)对大流程中存在的问题及时进行讨论，提出修改和完善的建议，向主管及相关部门及时提供反馈信息；例：某企业某一级核心管理人员在流程管理方面的职责要求例：某企业某一级核心管理人员在流程管理方面的职责要求47第四章 企业流程管理实践48国内某企业流程管理实践l先从问

19、题说起49国内某企业现状中的不足职能型的组织架构，存在明显的部门壁垒业务范围划分基本清晰，但是缺少对各个业务模块关系的理解缺乏业界标杆的管理经验关键的业务缺乏一体化的管理，不能够“一条线打通”业务的发展缺乏规划（发电规划模块缺失）缺少真正意义上的“计划为笼头”的管理模式业务部门之间缺乏必要的沟通，信息传达不通畅处理某些业务的过程缺乏控制，导致效率低下、响应速度慢、质量得不到保证虽然有绩效考核体系，但是绩效指标建立缺乏全局观程序文件本身重复内容太多，而且存在已发放的程序之间相互矛盾的地方重要的业务缺少IT系统的支撑企业运作停留在单个企业运作的思路上，缺乏“群对管理”模式基础数据缺乏，使得大部分工

20、作无法及时监控企业核心流程均存在各自的问题.50流程变革驱动的组织谁来识别管理现状的不足点呢，这首先要从我们的“项目小组”说起项目指挥部由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。领导小组由咨询公司高层领导参加领导小组由客户公司高层领导参加项目质量控制专家小组由咨询的管理专家、BPR专家、项目管理专家和客户的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价项目推进小组由双方的项目经理和各项目小组组长和重要成员组成流程改进小组主要由咨询公司咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成项目职能小组主要由客户公司各个职能部门领导和业务骨干组成咨询项目经理：项目组成员：管理咨

21、询顾问软件产品咨询顾问其他咨询顾问技术支持咨询顾问质量控制专家：两个项目组的成员应该是角色对应的关系，以联合小组方式/专题小组方式开展工作，咨询顾问通过多种方式对客户的参加项目人员进行知识转移客户公司项目经理：项目组成员：质量控制专家：51流程小组的运作机制怎样识别管理现状的不足呢，通过以下方式逐步确定进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况 引进业界领先的模型对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈问题识别与诊断分析52项目第一步l从业务架构分析开始，对业务模块的业务功能进行明确市场销售设计研发生命周期管理服务质量、安全管理IT管理财务、会计行政

22、、后勤、人资管理项目管理利润支撑类业务增值类业务验证导入发布计划管理53制定流程建设规划以及优化计划DNMC 流程建设未来三年规划流程建设未来三年规划 一. 维修流程推行及优化项目建设规划维修流程推行及优化项目建设规划 子项名称 主要内容 所需资源 时间 新旧流程融合切换 完成新旧文件清理 完成流程的补遗工作 完成文件的标准化和发布工作 完成流程培训 全面推行实施 维修骨干 质保 顾问 2005120120060515 推行效果评估 完成维修流程推行后的评估工作 提出优化建议 顾问 质保 维修骨干 2006110120061115 维修流程优化 完成在推行和评估基础上的维修流程的优化和完善工作

23、 维修接口流程建设规划 质保 维修骨干 2006111620061215 进入业务流程分模进入业务流程分模块的优化过程块的优化过程54第二步 分模块流程优化方法、步骤引入业界标杆，将我们的薄弱环节识别出来，再根据国内某企业运营公司的实际情况，实际管理水平，建立合适的业务流程，打破部门壁垒的限制第一步制定国内某企业运营公司业务模型从而制定核电一级业务流程第二步明确各个业务模块应该包含的业务，编制流程地图，制定二级流程第三步对于每一个二级流程的业务模块现状进行分析，对比业界标杆，把问题点识别出来，并且基于现状提出需要优化的方向、优化点整个过程都应该参考业界标杆第四步具体的流程的设计，模板制作以及编

24、制流程说明，同时将现有的文件进行梳理，对需要替换掉的程序文件进行整理，以便替换第五步为了保证流程的高效、高质量、无风险的运作，编制指向流程的KPI，从时间、质量、效率、成本等纬度进行全方位的定制第六步流程效果的评估、流程执行情况的跟踪以及进一步的优化下页下页55物项替代业务全貌需求、计划阶段引进业界（跨行业）业务管理模型，对主价值链中的各模块建模（研发标杆）功能部门支持并提供人力资源产品开发团队 (PDT)生命周期管理团队（LMT）PMT 主任：产品线领导采购财务品牌行销服务和支持制造研发业务变革和IT销售 PMT汇报汇报汇报 PDT LMT行销和宣传 LMT LMTIRB 主任财务和计划制造

25、，订单履行和采购业务最优化行销和策略销售总体技术体系大客户行销部传输无线服务业务变革和 IT 系统和项目固定网汇报56例例搭建本业务单元的流程地图（研发一级流程）搭建本业务单元的流程地图（研发一级流程）57第三步 详细分析第一步制定国内某企业运营公司业务模型从而制定核电一级业务流程第二步明确各个业务模块应该包含的业务，编制流程地图，制定二级流程第三步对于每一个二级流程的业务模块现状进行分析，对比业界标杆，把问题点识别出来，并且基于现状提出需要优化的方向、优化点第四步具体的流程的设计，模板制作以及编制流程说明，同时将现有的文件进行梳理，对需要替换掉的程序文件进行整理，以便替换第五步为了保证流程的

26、高效、高质量、无风险的运作，编制指向流程的KPI，从时间、质量、效率、成本等纬度进行全方位的定制第六步流程效果的评估、流程执行情况的跟踪以及进一步的优化下页下页58下面以某公司市场管理现状分析为例说明整个分析过程59市场需求管理问题多l市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象。l市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分的客户购买标准。l在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵(延长了产品开发周期和投入了更多的资金)的返工。l市场没有参与立项，导致最后一刻还在更改需求。l被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。l对市场需求的被动反应

27、过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。l市场需求不具体，没有基于市场的实际情况l研发对模糊的市场需求做出响应l市场需求主要关注产品功能，而没有注重产品的外观，运行环境l因为没有一套全面具体的基线需求，市场需求在整个开发过程中不断变化l市场通常介入太晚，以至于不能更好地理解需求，并且也不能对产品设计产生影响l市场需求通常是通过收集竞争对手的市场发布信息，而不是主动去理解客户需求和总体技术发展趋势60市场需求分析功能缺失是根本问题l我们如何回答下面的问题：l如何投资？l投向哪里？l哪些投资是最重要的？l过去的几周我们对xx公司现在正在开发中的产品进行了梳

28、理，发现在xx公司目前没有对如何投资的问题进行深入的分析，对于产品的市场需求没有清晰的分析标准，对哪些产品好卖以及为什么好卖还没有清晰的定位。l对于同一个产品族的产品，没有清晰的产品开发路标，也就是产品开发的顺序、关联的问题需要解决。l另外一个问题，需要开发的产品孰重孰轻，还没有标准。61市场投资功能缺失导致盲目投资l产品开发是一项项投资活动，现阶段我们缺乏对这些投资活动的评估标准，正如我们xx公司在前两年进行的汽车电子相关开发，多多少少背离了我们最初的设想，原因何在呢？我们认为除了对细分市场的研究不透彻，对市场的进入时机不适当之外，跟我们如何评估一项投资是否可行也有直接的关系，我们必须有有一

29、套全方位的市场投资分析标准。l对投资决策分析必须涉及到以下维度：策略分析（15%）公司品牌资产产品品牌价值市场分析（35%）对客户的吸引力客户群的大小客户的忠实程度客户的成长性竞争程度渠道评估等财务分析（35%）税前收入可复制性风险分析（15%）关键技能是否过关关键风险是否可控渠道是否顺畅机会窗口是否建立解决方案复杂程度跟踪是否容易62现状分析发现xx公司对市场的理解不充分l从前面我们对市场策划、计划过程的阶段定义以及对市场功能的分析同时结合实际的情况来看，我们存在不足，主要表现在：l对市场的理解缺乏分析l没有真正意义上的市场研究部门，市场信息收集渠道缺乏l竞争对手的分析没有正规渠道，没有组建

30、正规的竞争对手分析业务模块，现在采取的主要办法是以某些市场相关人员耳听为主，缺乏竞争对手的详细数据分析。l技术的发展本应市场为导向，但是目前研发人员缺乏市场服务意识，对市场的参与不够，流程上没有规定研发人员才与市场的需求理解过程l客户反馈信息主要以客户投诉为主，主动的市场反馈机制、流程缺失。即便是小批量市场推广活动，对客户选择不购准确，往往收集不到有价值的投放效果反馈，导致大批量投放市场之后出现较高的客户投诉l当前的产品组合缺乏创新性，一味的忙于非标产品的工程项目，没有深入进行组合分析。l对行业、产品细分市场、宏观经济等相关的数据分析不足，没有专门的组织负责这些工作，流程上也没有规定哪些组织需

31、要参与到这些分析中来。63细分市场研究不充分使得我们总是停留在已有的领域l现实的情况是我们对细分市场缺乏详细的分析，我们的销售活动还是处于没有规划的散乱状态。l一旦我们对细分市场缺乏研究，那么我们很难制定自己的开发策略、开发计划，更无法谈为客户提供所需的服务。l正如你所见到的，近两年来xx公司产品的创新思路始终局限在已有的领域，熟悉的客户群体，熟悉的业务模式，缺乏真正的创造性。想购买产品或服务的新客户新的细分市场客户在已存在的市场发现的新客户现有的客户现有的业务现有业务的拓展区域新的业务新的产业确保生存的基础传统领域再创新不同的领域创新空白，广阔的机会64业界对该问题的解决办法lIBM、HP、

32、Dell、P&G等国际知名公司非常重视客户对产品开发的投资分析，保证了他们设计的产品设计：l将公司范围的开发投资优先级与业务目标较好地结合起来l采用共同使用的方法论来确定在产品、系统、业务、服务方面需要进行投资或抽回投资-在客户需求方面，他们时时刻刻关注：-开发有竞争力的产品-采用易于使用的、全面而一致的框架来开发产品价格权重： .172可获得性权重： .031包装权重： .094性能权重： .252保修情况权重： .289生命周期成本权重： .030社会影响程度权重： .053IBM 产品竞争对手产品IBM的产品需求$APPEALS 分析办法正如您所看到的，IBM使用一套产品需求分析

33、的$APPEALS方法，对客户的需求进行详细分析，然后再把这些需求分析结果反馈给产品概念设计阶段，从而清晰指导需求的制定，我们也采用了同样的方法对我们的产品需求进行了调研：下页65xx公司客户需求调查：成熟客户、分公司对公司终端产品的认识5分分满分：满分：3.2 分分2.0 分分2.5 分分3.3 分分3.0 分分2.8 分分2.7 分分3.8 分分2.3 分分2.4 分分2.7 分分2.5 分分2.2 分分3.9 分分1、“易用性”是指产品界面是否清晰、是否容易操作，“交付能力”是指赛格能够提供产品的能力、能够在什么地方提供产品、我是否很容易买到赛格产品；“可服务性”是指赛格产品是否容易维修

34、、维护，生命周期成本是指赛格产品从购买、运行、维护到处理整个总费用成本而不单指购买成本， “操作跟踪记录”是指赛格对我的产品、服务和购买相关信息记录是否完善2、赛格表现得分总共5分，最高5分，最低0分3、本统计内容共涉及到赛格成熟的客户、分公司共计11份66xx公司客户需求调查：成熟客户、分公司将公司与竞争对手比较的结果指标指标打打1分的数量分的数量打打0分的数量分的数量打打-1分的数量分的数量性能性能843价格价格0213包装包装375易用性易用性672交付能力交付能力0114可服务性可服务性762生命周期成本生命周期成本3102口碑口碑/商标商标1023质量质量582稳定性稳定性3112操

35、作跟踪记录操作跟踪记录195供货期供货期177售后服务售后服务177客户关系客户关系843得分要求：得分要求：-1，0，11、如果我们在某方面优于竞争对手则得1分，如果与竞争对手相当则得0分，劣于竞争对手则得-1分 2、本统计内容共涉及到赛格成熟的客户、分公司共计15份，与赛格相比较的公司都是当地相应的竞争对手67结果：成熟客户、分公司将公司与竞争对手比较的结果分析l从上面的表格结合各客户、分公司对赛格产品的自我认识，我们可以了解到：指标指标结论结论性能与竞争对手相比，确实存在方面的优势价格与竞争对手相比，没有任何优势可言包装与竞争对邵在包装方面水平都不高易用性易用性略高于竞争对手交付能力交付

36、能力与竞争对手一样，都比较差可服务性可服务性略高于整体水平，但行业整体水平不高生命周期成本生命周期管理成本于竞争对手比较没有明显的不同口碑/商标品牌认可度高质量质量比竞争对手略高，但行业水平较低稳定性稳定性处于行业中等水平操作跟踪记录操作跟踪记录比竞争对手略低供货期供货期较差，远低于竞争对手的水平售后服务售后服务较差，远低于竞争对手的水平客户关系客户关系维护得比较好68调研：成熟客户、分公司对公司产品软件部分的认识5分分满分：满分：2.4 分分2.8 分分2.5 分分2.3 分分2.7 分分3.1 分分2.8 分分2.1 分分2.2 分分1、“易用性”是指产品界面是否清晰、是否容易操作，“交付

37、能力”是指赛格能够提供产品的能力、能够在什么地方提供产品、我是否很容易买到赛格产品；“可服务性”是指赛格产品是否容易维修、维护，生命周期成本是指赛格产品从购买、运行、维护到处理整个总费用成本而不单指购买成本， “操作跟踪记录”是指赛格对我的产品、服务和购买相关信息记录是否完善2、赛格表现得分总共5分，最高5分，最低0分3、本统计内容共涉及到赛格成熟的客户、分公司共计10份2.8 分分69调研：成熟客户、分公司对公司产品软件部分与竞争对手比较的结果指标指标打打1分的数量分的数量打打0分的数量分的数量打打-1分的数量分的数量性能性能413价格价格206易用性易用性224可服务性可服务性323生命周

38、期成本生命周期成本413口碑口碑/商标商标341稳定性稳定性422操作跟踪记录操作跟踪记录323售后服务售后服务260客户关系客户关系341得分要求：得分要求：-1，0，11、如果我们在某方面优于竞争对手则得1分，如果与竞争对手相当则得0分，劣于竞争对手则得-1分 2、本统计内容共涉及到赛格成熟的客户、分公司共计8份，与赛格相比较的公司都是当地相应的竞争对手70结果：成熟客户、分公司对公司产品软件部分与竞争对手比较的结果分析l从上面的表格结合各客户、分公司对赛格产品的自我认识，我们可以了解到：指标指标结论结论性能与竞争对手相比，没有明显的优势价格与竞争对手相比，没有优势，处于劣势易用性与竞争对

39、手相比，操作起来困难一些可服务性处于平均水平生命周期成本没有明显优势，处于中等水平口碑/商标略占优势稳定性稳定性表现比其他竞争对手好一些操作跟踪记录水平处于中等售后服务售后服务略高于竞争对手平均水平客户关系客户关系维护略高于竞争对手平均水平71细分市场定位以及产品投资组合策略分析标杆l通过上面的分析结果我们就可以清晰地知道我们的产品、服务的薄弱环节，那么如果要开发一个新产品或者一个更新换代的产品就需要避免这些问题的发生，举个例子讲，如果客户对包装要求很高，那么我们在新产品的开发中一定要进行必要的包装ID设计，或者请专业公司进行ID设计，这样就解决了我们怎样做投资、把钱投到哪里去的问题。l解决了

40、钱投向哪里的问题之后，需要立即识别重要的产品需求，也就是把重要的产品、急需的产品先排入开发计划，不重要、不急需的产品后排入计划，同样，IBM等国际上许多著名的公司对需要开发的产品采用市场竞争策略分析以及财务分析，在此基础之上对产品开发进行开发先后顺序的排序。72建议：未来xx公司市场职能在产品开发中的定位市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势当前产品组合理解市场定义细分市场投资组合分析制定业务策路计划跨部门协调以及优化业务计划管理业务计划和评估绩效项目管理数据细分市场绩效数据IPMT项目开发团队项目开发团队资源分配项目管理数据绩效数据项目开始之前，市场部门需要对产品的市场必须有能力进行市场需

41、市场必须有能力进行市场需求的分析以及开发业务计划的能力求的分析以及开发业务计划的能力73建议：未来xx公司市场管理职能的工作过程 市场分析以及市场相关的业务计划需要一个详细、完整的过程，现阶段xx公司对市场以及竞争对手的分析停留在比较简单的阶段，没有制定稳健的策略和计划用以指导投资，引进业界标杆，未来市场投资分析过程建议如下：市场定义市场机会特性化人口统计市场机会经济数据客户满意度市场需求竞争概观初步预测理解市场市场细分能力评估投资组合分析制定业务策路和计划市场选择/退出策略和财务分析详细的市场信息高层次的产品定义细分市场产品映射产品竞争分析 (SWOT)业务计划，包括产品，期限、履行订单、支

42、持、分销、绩效目标和远景投资排序和管理跨业务部门协调和优化业务计划管理业务计划和评估绩效决策标准优化的投资组合管道管理开发新产品老产品的过渡计划策略评估投资与业务部门的策略/绩效目标一致74建议：定位好市场到底要站在研发的前端还是后端l从公司价值链的角度看，市场部门应该是研发的前端，研发的需求应该来自于市场部门。而现状存在的最大问题是：l大部分开发项目研发部门自己拟定需求，自行开发产品，然后再由销售部门销售，这样开发出来的产品离市场的真正需求相去甚远l同样，市场部门也没有一个好的信息反馈机制将有用的信息反馈给研发部门市场销售设计研发生命周期管理服务质量、安全管理IT管理财务、会计行政、后勤、人

43、资管理项目管理利润支撑类业务增值类业务验证导入发布计划管理xx公司应该具备的价值链公司应该具备的价值链75市场部门必须起到过滤市场需求的作用l现状：销售部门不能够站在公司长期市场策略的基础之上来看问题，所以反馈的信息往往是片面的。l在一个成熟的公司，市场部门在提交需求给研发部门作开发之前，应该把销售部门提出的市场需求信息作必要的筛选，而不是像目前这种状况直接由销售部门反馈市场需求信息给研发。市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势当前产品组合销售市场需求信息市场职能的筛选筛选依据研发76结合问题实质对市场功能的建议（汇总）l实现办法：建立市场分析功能，进行市场需求的分析、能力的评估以及投资业务

44、的规划l具体的实现办法建议：现阶段xx公司并没有市场职能，建议在现有的技术委员的基础之上抽调合适的人员组成一个临时的团队，对未来市场职能负责l建议的功能（形式）：市场职能主要包括：l市场需求分析职能l市场投资分析功能l市场规划以及开发业务计划制定l解决了哪些问题：l盲目开发，不尊重市场，开发脱离市场的问题l投资拍脑袋，投资无重要性、优先级的问题l业务投资与市场发展战略匹配的问题l开发业务计划无人制定、无人跟踪的问题77第四步 详细设计以及流程文件编制第一步制定国内某企业运营公司业务模型从而制定核电一级业务流程第二步明确各个业务模块应该包含的业务，编制流程地图，制定二级流程第三步对于每一个二级流

45、程的业务模块现状进行分析，对比业界标杆，把问题点识别出来，并且基于现状提出需要优化的方向、优化点第四步具体的流程的设计，模板制作以及编制流程说明，同时将现有的文件进行梳理，对需要替换掉的程序文件进行整理，以便替换第五步为了保证流程的高效、高质量、无风险的运作，编制指向流程的KPI，从时间、质量、效率、成本等纬度进行全方位的定制第六步流程效果的评估、流程执行情况的跟踪以及进一步的优化下页下页78按照前期搭建的流程地图编制每一个具体的流程展开展开下页下页7980展开展开下页下页8182完成流程说明制作83最终按照流程地图，完成所有流程的设计84是不是这样就完成了呢？l答案是否定的，还要进行必要的文

46、件替代分析（流程文件对程序文件的替代），如：责任定义活动描述操作指导管理要求其它(请注明)体现在流程文件中体现在TS文件中体现在WD文件中内容不再保留C-IP/PNC/010发电计划1.目的P发电计划制定流程P2.适用范围P发电计划制定流程P3.责任3.1 DNMC总经理部PP3.2 DNMC财务部PP3.3 生产部经理部PP3.4 发电规划处发电策划科PP3.5 技术部技术支持处燃料管理科PP3.6 维修部大修处PP3.7 维修部综合计划处PP3.8 生产部运行一、二处（OPO/LPO）PP4.规定4.1 概要段1P五年发电计划制定流程年度发电计划制定流程P段2P解释性文字P4.2 发电计划

47、P解释性文字P4.2.1 发电计划制定的依据 段1P解释性文字P1) 电力市场需求和公司经营目标P五年发电计划制定流程年度发电计划制定流程P2) 核电联网合同P五年发电计划制定流程年度发电计划制定流程P3) 公司的财务计划P五年发电计划制定流程年度发电计划制定流程P4) 各种技术经济约束P五年发电计划制定流程年度发电计划制定流程P5) 两电站机组发电计划优化、协调原则P解释性文字P4.2.2 年度发电计划的制定P年度发电计划制定流程P4.2.3 年度发电计划的修改P年度发电计划调整流程P4.2.4 发电计划编制协调的沟通会议P发电计划流程中的分析会P4.2.5 发电计划编制中相关文件P解释性文

48、字4.3 发电计划的内容P4.3.1 发电计划所涉及的技术参数P五年发电计划制定流程年度发电计划制定流程P4.3.2 发电计划包括的内容P五年发电计划制定流程年度发电计划制定流程P4.4 发电计划执行P解释性文字P5.记录记录6.定义与缩略语6.1定义定义P6.2缩略语缩略语P7.参考文件7.1编写参考文件参考文件P7.2执行参考文件参考文件P8.附录附录一：广东大亚湾核电站2002年发电计划”附件年度发电计划制定流程P内容分类判断（打P）程序内容（编号）程序名称程序编号处理方案（打P）对应(新)文件编号85设计完成之后怎么办？l制定好的推行方案；l选择合适的流程进行试点；l组建一支强有力的推

49、行小组；l严格按照项目管理的机制推行项目，做好问题管理，只有这样，才能保证流程的有效执行！l另外，最重要的一点另外，最重要的一点必须建立必须建立一套确保流程有效运作的保障机制，一套确保流程有效运作的保障机制，这才是成功的关键！这才是成功的关键！86推行一段时间后别忘了回过头来看看流程运作状况进行流程评估87第五章 流程的技术规范88流程文件管理技术规范 流程文件具体的分级标准 l对于一般企业而言所有的业务流程文件，其本身应该按照所涉及的业务范围分成公司级流程文件与部门级流程文件两级。l公司级流程文件：跨两个或两个以上业务领域或者跨两个以及两个以上业务部门的流程；l部门级流程文件：某业务部门内部

50、的流程，此类流程旨在规范部门内各项业务的运作管理，不与其他业务单元或业务部门发生联系的流程；89结构化流程的分级标准l从业务流程结构化建设的要求出发，我们又可以将业务流程按照以下的标准进行分级：l零级业务流程：描述公司各项大类业务关系的流程。这一类流程并不是实际上的业务流程，而是指示公司各大类业务关系的流程，其本身不具有指示业务如何操作的功能。零级流程就是我们所说的业务流程价值链的延伸。这类流程通常叫做零级流程地图；l一级业务流程：描述公司某一项大类业务中第一级子业务的流程。这一类流程通常与零级业务流程一样，并不是实际上的业务流程，而是指示公司该大项业务的子项业务的业务关系的流程，其本身通常也具有指示业务如何操作的功能。这类流程通常叫做一级流程