凯洛格构建行之有效的学习地图

1、1会计学凯洛格构建行之有效的学习地图凯洛格构建行之有效的学习地图PAGE 2KeyLog ic 简简介介Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE牛牛文库文档分享3Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE牛牛文库文档分享在在中中国，国，KeyLogic是哈佛商学院企业是哈佛商学院企业学学习业务的独家合作伙伴习业务的独家合作伙伴，我们的业务模型2Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE牛牛文库文档

2、分享定制课程开发 面授课程开发 电子课程开发学习活动外包 晤界学习 行动学习 专家论坛T5内训课程 国牌课程 标准课程T1关键人群培养项目 领导力培养 专业力培养 内部讲师培养T2”首席学习官”公开课T3T4KeyLogic固绕企业培训固绕企业培训与与学习，建立了三大业务单学习，建立了三大业务单元元，分别提，分别提供供 组组织织学习咨询、企业培训和哈佛在学习咨询、企业培训和哈佛在线线产品服务产品服务我们的业务模型2晗佛在线课程套餐 晗佛管理导师(42门) 领导力加速 新任经理90天晗佛面授课程及混合式学习领导力素质模型 人才评价 人才盘点 继任规划 培养规划学习地圄 战略导向 绩效导向 岗位导

3、向内外部研究 培训体系扫描与诊断 内外部标杆研究晗佛主题中 创新中 变革中 人才管理中C2C3H1H2企业大学规划 企业大学整体规划 培训体系规划C1C4晗佛学习资源 定制化学习社区 晗佛经典案例集 晗佛学习卡大礼包H3Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE牛牛文库文档分享Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE3我们的技术力量在在组组织学习发展领域我们是思想领织学习发展领域我们是思想领导导者，者， 其其研研究涉及诸多关键议究涉及诸多关键议 题题，并定期发布

4、真知灼见，其中并定期发布真知灼见，其中企企业大学白皮书已成为企业大学白皮书已成为企业业培培 训训与与学习业界最具影响力的专业研学习业界最具影响力的专业研究究报告之一报告之一牛牛文库文档分享Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE4我们的团队凯凯洛洛格汇集了诸多资深专家，我们格汇集了诸多资深专家，我们恪恪守专业主义的信仰，并以守专业主义的信仰，并以推推动动 客客户户实现卓越经营为使命实现卓越经营为使命北京上海 广州牛牛文库文档分享PAGE 8Q1：学习地圄的意义？学习：学习地圄的意义？学习地地圄相课程体圄相课程体系系有什有什么么

5、本本质不质不同同？Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE牛牛文库文档分享Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE学学习习地图将地图将散散乱的课乱的课程程体系链体系链接接起来起来亚职位族亚职位族A亚职位族亚职位族B亚职位族亚职位族C按按照照亚亚职职位族划分，梳理课程体系位族划分，梳理课程体系高高管管课程课程包包课程课程包包课程包课程包按按照照管管理理层级，划分课程层级层级，划分课程层级中中层层课程课程包包课程课程包包课程包课程包纵纵向向上上，适应员工职业生涯的

6、纵适应员工职业生涯的纵向向跃迂跃迂基基层层课程课程包包课程课程包包课程包课程包横横向向上上，适应员工岗位的平行轮换适应员工岗位的平行轮换新员新员工工新员工新员工/初初级课程级课程9牛牛文库文档分享Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE一名一名员工员工在在学习地学习地图图上的发上的发展展实例实例从从新新员工开始员工开始调调动动到另一个业务线条（轮岗包）到另一个业务线条（轮岗包）成成为为中层骨干（晋中层骨干（晋级包）级包） 成成为为高级业务专家（晋级包）高级业务专家（晋级包） 调调动动到平级其他岗位（轮岗包）到平级其他岗位（轮岗

7、包）成成为为公司领导人公司领导人（晋级包）（晋级包）10牛牛文库文档分享Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE区别：与传区别：与传统统的课程的课程体体系相比系相比，学习地学习地图图的最大的最大特特点是从点是从静静态到动态到动态态，为为配配合合企业内企业内部部的职业的职业发发展通道展通道，还能实还能实现现技术路技术路线线和管理和管理路路线的线的区分区分学习地图学习地图与课程体与课程体系系的差异的差异亚职位亚职位族内的族内的Y型通道型通道 亚亚职职位族位族A亚亚职职位族位族Z资深资深项目项目级级经经 轮岗包部门部门经经理理轮岗包

8、部门部门经经理理轮岗包 资深资深项目项目级级经经理学理学习内容习内容级学习内容级学习内容级学习内容级学习内容理学理学习内容习内容职业生职业生涯纵向跃迁的晋级课程包涯纵向跃迁的晋级课程包晋级课程包晋级包晋级包晋级课程包项目项目经经理理轮岗包室经室经理理级级轮岗包室经室经理理级级轮岗包 项目项目经经理理晋级课程包晋级课程包晋级包晋级包晋级课程包职业生职业生涯横向转换的轮岗课程包涯横向转换的轮岗课程包普通员普通员工工学习学习内内容容轮岗包普普通员通员工工学习学习内内容容轮岗包新员工新员工学习学习内内容容新新员工员工学习学习内内容容11牛牛文库文档分享学习地图学习地图Lear ni ng M ap招聘

9、招聘 Sour ci ng & Recr ui t i ng绩效管理绩效管理 Per f or m a nce Managem ent职业生涯管职业生涯管理理Car eer Managem ent知识管理知识管理 Know l edge Managem ent整合企业 学习资源为新员工提 供学习指南系统提升员 工能力职业发展全过 程的学习支培训规划培训规划培训运营培训运营讲师体系讲师体系培训整体规 划落实培训运营基础相互支人才发人才发展展 T M学学 习习 Lear ni ngClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!Document nu

10、mber12PDFXCHANGE牛牛文库文档分享Q2：不同类型岗位的学习地：不同类型岗位的学习地圄圄有什么不同有什么不同？管理者一线销售技术人员后台职能Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 13PDFXCHANGE牛牛文库文档分享战略驱动型SCL职能驱动型JCL流程驱动型PCL里程碑驱动型M CL任务驱动型TCL领导力管道L P组组织织岗位簇职位岗位簇职位族族岗岗位位Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 14PDFXCHANGE牛牛文库文档分享类型：战瞄驱动型类型：战瞄驱动型

11、SCL (Strategy Capability Learning)战略驱动 型SCL职能驱动型JCL流程驱动型PCL里程碑驱动型M CL任务驱动 型TCL领导力管道L PClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 15PDFXCHANGE牛牛文库文档分享公司战瞄策公司战瞄策瞄瞄St rat eg y组织能力组织能力Cap ab ili t y学习顶目学习顶目Learni ng关键人群能力关键人群能力Co m p et en cySCL商业挑战商业挑战Shoo tClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy

12、 NOW!PAGE 16PDFXCHANGE牛牛文库文档分享组织能力组织能力Cap ab ili t y人员配人员配备备组织架组织架构构核心流核心流程程企业文企业文化化价值观价值观理 论 来 源 ： THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 组织架构组织架构 配配 核心流程核心流程 完完善善 企业文化企业文化 适适应应 人员配备人员配备 胜胜任任Click to buy NOW!PDFXCHANGECl

13、ick to buy NOW!PAGE 17PDFXCHANGE牛牛文库文档分享最佳实践：最佳实践：GE/Nike/宝宝洁洁Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 18PDFXCHANGE牛牛文库文档分享杰克韦尔奇时代：兼并增长卓越运营伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长创新兼并增长卓越运营GE从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转变为依靠”创 新 ” 的 ” 内 生型增长战略”GEClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 19PDFXCHANGE牛牛文库文档分享C为为了了实现内生实现内

14、生式式增长战略增长战略，GE的组织架构的组织架构、核心核心流流 程程、文化价值观文化价值观等等必须随之调整必须随之调整20核心流程核心流程重塑内生增长流程企业文化价值观企业文化价值观推行GE增长价值模型组织架组织架构构增设” 业委员会 ”关键人群关键人群鲁鲁BU领导领导者者GE的各事业部的领导者如何通过学习推动组织能力优化，从而 实现内生式增长战略？Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 20PDFXCHANGE牛牛文库文档分享增长攻略运营计划业务评估会组织与人组织与人才才 发展会发展会议议( Session C)组织与人组织与人才才

15、发展会发展会议议( Session C)组织与人组织与人才才 发展会发展会议议( Session C)在GE，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后，GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及GE的准备度” 展开讨论Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 21PDFXCHANGE牛牛文库文档分享PAGE 22GE has always been a learning company. Historically, our training has focused on each individual. T

16、oday we feel that “team learning” can drive the most change. As I promised last year, more than 50 teams completed our training called Leadership Innovation and Growth (LIG). This is a teambased, actionlearning course. Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture, resour

17、ces, and capability of the Company. LIG creates a bridge between innovation and operations. It allows us to embed growth into the DNA of our Company.通通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过50多个团队参加了“领导力、创新、 增长CLIG）”项目一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。L

18、IG在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将“增长” 融入企业的基因中去。GE2007年年报Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE牛牛文库文档分享战略会议上战略会议上更更新新“增增长长攻攻 略略” (Playboo k)人才发展会人才发展会议议上上 评评估估“增增 长价长价值值 ” 组织和人才发展会议上对 所有成员的增长价值做 360度评估评估创新环境评估创新环境 对团队是否成功营造了创 新环境进行评价第三步.向CEO汇报，更新“增 长攻略”，并递交承诺书第二步.行动学习研讨未来规划第一步.主题课程&案例分享每年2次定

19、期回顾事前评事前评估估集中学集中学习习行动实行动实施施Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 23PDFXCHANGE牛牛文库文档分享N IKE遇到的挑遇到的挑战战Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 24PDFXCHANGE耐克文化缺失耐克文化缺失严晶知识缺乏严晶知识缺乏销售技能缺乏销售技能缺乏无法在零售端传递员工鞋、服装、器材员工素质不高，销售国牌内涵的基本知识缺失技巧缺乏自身对国牌缺乏、员工对产国基本知识诚度不了解零售人员变动大，集产国快速更新，员工中培训效果不佳对新产国

20、不了解产国的故事包零售人员无法准确传达给顾客牛牛文库文档分享25关键人群关键人群零售端人员零售端人员核心流程核心流程重塑零售端销售呈现流程企业文化价值观企业文化价值观强化N IKE国牌文化，提升销售者对N IKE国牌的情感连接度组织架组织架构构组建“ EKIN s”（实践社团）Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 25PDFXCHANGE牛牛文库文档分享EKI N项目通项目通过过EKI NS向一线销售向一线销售人人员讲战事方员讲战事方法法， 向向一一线零售人员线零售人员植植入入NIKE 文化基因、传文化基因、传输输专专业知识业知识简介

21、简介EKIN 顶目是针顶目是针对对公司公司的的销售销售人人员，员，通通过过EKIN S对对公公司的司的了了解，解，避避而以而以 “ St or yt ellin g ” 的万法培训零售端的工作人员。的万法培训零售端的工作人员。NIKE将该项目取名为“ EKIN ” （将NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对N IKE里 里外外，从前到后都能了解得一清二楚。EKIN s不仅是N IKE的员工，而且是N IKE的、实信徒，他们将nike的Logo 纹在自己的 身上。Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 2626PDFXCHANGE牛牛文

22、库文档分享培养万培养万法法入选入选EKIN 顶目的员工将顶目的员工将在在公司公司总总部集部集申申培训培训9天天。学习万式包括：摄课、参观、实际学习万式包括：摄课、参观、实际体体验等验等等等。目的目的 提丹销售人员对公司的认提丹销售人员对公司的认知知相忠相忠诚诚度度 帮助销售人员掌握目关知帮助销售人员掌握目关知识识，更，更好好得为得为消消费者费者讲讲解解 通过销售人员向消费者传通过销售人员向消费者传递递严晶严晶故故事包事包，公司公司文文化，化，提提丹消丹消费费者对者对晶晶牌的情牌的情 感连接度感连接度课程内课程内窑窑培训的内窑包括：培训的内窑包括：公司历史、企业文化、鞋公司历史、企业文化、鞋制制

23、造工造工艺艺、 生物力学、运动生理学、生物力学、运动生理学、严严晶知晶知识识等等等等Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 2727PDFXCHANGE牛牛文库文档分享类型二：流程驱动型类型二：流程驱动型PCL (Process Competency Learning)战略驱动 型SCL职能驱动型JCL流程驱动型PCL里程碑驱动型M CL任务驱动 型TCL领导力管道L PClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 28PDFXCHANGE牛牛文库文档分享PCL (Process Co

24、mpetency Learning) 人群特点：基本遵循致的人群特点：基本遵循致的工作流程相流程目标工作流程相流程目标，不同岗位在，不同岗位在流程流程 环节申的环节申的重心不同，效率不同重心不同，效率不同，如线销售队伍，如线销售队伍 基于基于核心工作流程提炼能力素质核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力，不同层级岗位所对应的能力素质素质的构成相程度鲁不目同的构成相程度鲁不目同 学习顶目可以针对任流程环节开展，没有明显的学习顶目可以针对任流程环节开展，没有明显的优先优先顺序顺序PC关键工作流关键工作流程程Pro cess学习顶目学习顶目Learni ng流程对应能力流程对应能力Co

25、m p et en cyLKPI岗位能力要求岗位能力要求Co m p et en cyClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 29PDFXCHANGE牛牛文库文档分享案例：全球某著名直销企案例：全球某著名直销企业业Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 30PDFXCHANGE牛牛文库文档分享Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 31PDFXCHANGE牛牛文库文档分享流程流程地地图图A 事 业 起 步事 业 起 步A1

26、 办理加入A2 自用产品A3 参加新人培训A4 制定成长计划B 销售产销售产品品B1 寻找客户B2 预约客户 B3 售前准备 B4 示范和销售 B5 促成销售 B6 售后服务C 推 荐 事推 荐 事 业业机机 会会C1 了解推荐重要性 C2 制定推荐计划 C3 寻找推荐对象 C4 一对一沟通C5 借力推荐新人C6 新人办卡C7 辅导新人D 团队建设团队建设D1 小团队建设D2 体系建设E 会议运营会议运营E1 家庭聚会C工作 室）流程E3 中心会议流程能力能力模模型型传 递 价传 递 价值值 ： 理解事业 传递文化 自我成长业绩导业绩导向向： 高效销售 成功推荐 优质服务商业意商业意识识： 成

27、就导向 卓越执行 主动规划人际影人际影响响： 有效沟通 助人成长 领导团队AA层级层级高层营销人高层营销人员员中层营销人中层营销人员员基层营销人基层营销人员员学习学习项项目目学学习习 项目项目一一学学习习 项目项目二二学学习习 项目项目四四学学习习 项目项目五五学学习习 项项目 三目 三知识知识地地图图A 基本基本素素养养B心心态态C公 司公 司 介介绍绍D领导领导力力E业 务业 务类类F技能技能类类G产品产品类类H 事 业事 业机机 会会 类类关键关键成成功功指指标标SI 3. 1 提高直接服务顾 客的数量SI 3. 2 提高每位顾客的 消费额SI 3. 3 增加销售产品的 种类SI 3.

28、5 提升销售同一类产品的数量SI 3. 6 提升忠诚顾客的 数量SI 3. 7 提高交叉销售率 和升级销售率SI 3. 8 提升销售成交率SI 1.1 提升推荐成功率 C办卡）SI 1.2 提升价值一致的 伙伴数量SI 2.1 提升续约率SI 2.2 提升甫度符合达 标率SI 2.3 提升每年晋升新 职级的伙伴数量SI 2.4 提升符合各类奖 金资格的伙伴数量SI 4.1 减小法律风险SI 4.2 提升培训完成率Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 32PDFXCHANGE牛牛文库文档分享PAGE 33新晋新晋 营销人营销人员员助理助

29、理高级高级 营 销 主营 销 主任任经理经理走进AA公司AA人生90天礼仪（初级）情 管理职业生涯规划全面认识营业守则销售速赢读书会：学习项目会议管理 演讲技巧EM BA项目将激励进行到底 道（高级）FC：面授课 道（初级）DD瓶颈突破教练式辅导财务管理：己有课程：开发中：未开发Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE牛牛文库文档分享类型五：领导力筐道类型五：领导力筐道LP (Leadership Pipeline)战略驱动 型SCL职能驱动型JCL流程驱动型PCL里程碑驱动型M CL任务驱动 型TCL领导力管道L PClic

30、k to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 34PDFXCHANGE牛牛文库文档分享理 论 来 源 ： THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000基层筐理基层筐理者者高层筐理高层筐理者者挑战挑战4申层筐理者申层筐理者挑战挑战3挑战挑战2挑战挑战6挑战挑战1挑战挑战5领导力筐道的六个阶领导力筐道的六个阶段段筐理职筐理职级级基层员基层员工工为什么叫管道？领导力管道

31、是通用 的吗？Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 35PDFXCHANGE牛牛文库文档分享绩绩效效领导领导力力经经历历挑挑战战挑战挑战2挑战挑战4挑战挑战6挑战挑战1挑战挑战3挑战挑战5Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 36PDFXCHANGE牛牛文库文档分享回闻应用回闻应用LM工作取向工作取向筐理技筐理技能能企业基企业基因因Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 37PDFXCHANGE牛牛文库文档分享回闻应用

32、：回闻应用：参与业务会议和战略会议与其他职能经理一起工作学习最佳实践建立个人网络工作取向：工作取向：理解并认可额外工作 必要时与其他部门像一个团队工作 能像一个领导者而不是管理者思考 开放的心态面对新事务筐理技能：筐理技能：管理不熟悉的领域向多个职能的上级汇报跨越多个层级沟通从战略的角度或长期角度思考授权和信任 跨部门协作 策略性的影响他人挑挑战战2挑挑战战4挑挑战战6挑战挑战1挑挑战战3挑战挑战5企业基因：企业基因：理解并认可企业文化及核心价值观 以核心价值观为最高工作准则 在下属中传播和注入企业基因Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PA

33、GE 38PDFXCHANGE牛牛文库文档分享工作复杂性阶段性领导力成熟度磨练本层级的关键素质要求成长期掌握所需技能，应对目前的挑战转型期做好准备，迎接未来的挑战挑战期挑战期挑战3挑战4成长期转型期Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 39PDFXCHANGE牛牛文库文档分享晗佛新任经理人90天 线上面授晗佛新任经理人90天 线上面授 在在领领导力管道每导力管道每一一个大大小小个大大小小的的转折点，都转折点，都应应设计相设计相应的应的 领领导导力培养项目力培养项目基层筐理基层筐理者者申层筐理申层筐理者者筐理职级筐理职级转型期成长期成长

34、期新员工入职培训 新员工入职培训位专业技能培训+ HMM 晗佛管理导岗位专业技能培训+ HMM 晗佛管理导师师领航 卓越基层管理国牌面授课程领航 卓越基层管理国牌面授课程新任中层管理者领导力 开发新任中层管理者领导力 开发晗佛领导力加速 线上面授 晗佛领导力加速 线上面授TP（Talent Poo l） 课程评价中TP（Talent Poo l） 课程评价中配套学习资源配套学习资源成是期成是期转型转型期期挑战挑战期期圄例：晗佛 学院资源挑战期 Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 40PDFXCHANGE牛牛文库文档分享HP（High

35、 Pot ential）评价中HP（High Pot ential）评价中高层筐理高层筐理者者 申层筐理申层筐理者者筐理职级筐理职级转型期挑战期成长期配套学习资源配套学习资源M BA课程M BA课程 EDP（Execut ive Develop ment Prog ram ）EDP（Execut ive Develop ment Prog ram ） EM BAEM BASP继任计划评价中 SP继任计划评价中转型转型期期成是成是期期成熟成熟期期主题学习中，如变革 中、创新中等主题学习中，如变革 中、创新中等圄例：晗佛 学院资源挑战期Click to buy NOW!PDFXCHANGEClic

36、k to buy NOW!PAGE 41PDFXCHANGE牛牛文库文档分享管理自我管理自我Leading self管理他人管理他人/经经理理Leading Team管理职能管理职能Leading Collaboration管理业务管理业务Leading Business领导业务度过危机负责事业部或利润中心扭亏为盈新业务/ 产品拓展/ 新市场进入海外工作负责全局性项目发起变革 参与兼并收购建立高效团队培养接班人处理问题员工裁员公开演讲海外学习成为内部讲师基层工作Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 42PDFXCHANGE牛牛文库文档

37、分享类型六：任务驱动型类型六：任务驱动型TCL (Task Competency Learning)战略驱动 型SCL职能驱动型JCL流程驱动型PCL里程碑驱动型M CL任务驱动 型TCL领导力管道L PClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 43PDFXCHANGE牛牛文库文档分享关键任务情关键任务情景景Task学习顶目学习顶目Learni ngTCLKPI情景能力要求情景能力要求Co m p et en cyClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 44PDFXCHANGE牛牛

38、文库文档分享Q3：如何构建学习地圄：如何构建学习地圄？”不要尝试一下子为整个公司建立学习地圄 ”Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 45PDFXCHANGE牛牛文库文档分享规规划划绘圄绘圄导航导航Step规划主干道规划主干道 主干道：关键人群或核心人主干道：关键人群或核心人群群 学习地圄学习地圄 如：害户经理学习地圄如：害户经理学习地圄规划标志性建筑规划标志性建筑 地标：组织能力学习顶目地标：组织能力学习顶目 代表城市的标志性建筑群代表城市的标志性建筑群 如：领导力地圄如：领导力地圄/内部讲师地内部讲师地圄圄延伸岔口延伸岔口 岔口：

39、非主要关键人群的学岔口：非主要关键人群的学习习 地圄地圄 如：后台支撑人员地圄如：后台支撑人员地圄申山大申山大道道 黄埔黄埔大道大道广园快广园快速速广州大广州大道道亚运场馆亚运场馆 黄埔大黄埔大道道广园快广园快速速 申山申山大道大道广州大广州大道道申申信信黄埔大黄埔大道道申山大申山大道道广园快广园快速速广州大广州大道道申申信信华华师师体育东体育东路路1B口东口东路路”假如你是交通厅长 ”Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 46PDFXCHANGE牛牛文库文档分享重要性重要性目目前前人流人流量量J C LN A主干道主干道PCL;M

40、CL; T C LJ C LS C LClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 47PDFXCHANGE牛牛文库文档分享规划规划绘绘圄圄导航导航战略驱动 型SC职能驱动型JC流程驱动型PC里程碑驱动型M C任务驱动 型TC领导力管道L P绘制能力地绘制能力地圄圄Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PAGE 48PDFXCHANGE牛牛文库文档分享Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE2.1 学习内窑需求调研首首先先，K

41、eyLogic将深入了解将深入了解业业务部门，通务部门，通过过访谈、研讨访谈、研讨等等方式，根方式，根据据岗岗位位职责构建能职责构建能力力模型模型严晶严晶严晶研严晶研总监总监严晶销严晶销严晶研严晶研发发严严团团晶晶队队严晶研严晶研区域销区域销售团队售团队区域销区域销研发经研发经发经理发经理发经理发经理售经售经理理分分行行售经售经理理分分行行售经理售经理理理工作流程分析严晶销严晶销严晶销严晶销售经理售经理售经理售经理Document number4499牛牛文库文档分享素素质质及素质模及素质模型型领导力领导力 素质模素质模 型型专 业专 业序序 列列 素素质质模模型型通用通用素素质质模模型型定定

42、义义适用于所有领导和管理者它反映了公司的战略要求、以及管 理岗位的要求用于对所有管理者的测评与发展适用于某个专业序列的岗位或 人员它反映了公司某个专业序列的 岗位要求适用于全体员工，它所反映的是 公司文化价值观当公司的文化、价值观和战略方 向发生变化时，要对通用素质模 型进行修订 素质是个人内在的特质，它通过 行为表现，可预测在岗位或社会 角色上可衡量的、有效的和或优 秀的业绩。包括社会角色价值观 Soci alRol es、自我定位Sel f I mage、个性特点Tr ai t 、内驱力/ 社会动机 M ot i ve素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色来区分绩效的一系列 相互关联的

43、素质。这一系列的素质 必须是与绩效直接相关的素质的组 合，而且彼此之间有一定的关联性。一个素质模型往往是针对一个公 司或机构的要求量身定做的，必须 要符合公司对某些岗位上员工的要 求2.2岗位素质分析Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!50PDFXCHANGE牛牛文库文档分享标杆研标杆研究究总结与验证总结与验证战略主战略主题题高绩效专家高绩效专家访访谈谈素质词典库素质词典库参照参照通用素通用素质模型质模型专家访专家访谈谈 + 对标分析对标分析+ 战略主题访谈战略主题访谈专家访谈专家访谈混合模混合模型型 (5 15 BEIs)基基于于 BEI的

44、素质模的素质模型型 (20+ BEIs)基于深度基于深度研究的研究的素素 质模质模型型 (35+ BEIs)结果的精结果的精确度确度与与有效有效性性方法的复方法的复杂杂性性对标分析对标分析高高低低高高素质模型构素质模型构建建方法方法集集合合Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!51PDFXCHANGE牛牛文库文档分享解析和理解岗位所处解析和理解岗位所处业业务线的务线的战战略 目 标略 目 标 、关键因关键因素素及及KPI示例：两核示例：两核管理管理坪坪分坪分坪估估指标指标的的分解分解和和确定确定战略战略目目标标战略战略实实施施 关键关键因因素素

45、2.3业务线目标及最佳实践分析Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!52PDFXCHANGE牛牛文库文档分享最佳实践原最佳实践原理理 将预算制定与公司战略相联系可以使公司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分 配和进度监控具有指导意义。将制定、执 行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训最佳实践公最佳实践公司司 国泰保险公司每年都要举行几次会议向公 司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行

46、了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司 员工能够通过内部网络随时进入这些课程 学习。最佳实践：最佳实践：将预将预算算制定制定与与公司公司战战略相略相联系联系示例示例：财财务人员的务人员的预预算编算编制流程制流程Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!53PDFXCHANGE牛牛文库文档分享构建基于岗位构建基于岗位能能力标准力标准的的培训培训管管理体系理体系 保保证证员员工工能力与能力与岗岗位要求匹位要求匹配配， 以 岗 位 能， 以 岗 位 能 力力 标准牵引标准牵引员员工终身学习工终身学习标准的内容是否覆盖了影 响职位

47、绩效的关键要求标准的内容是否对职位绩 效具有重大影响级别的划分是否具有明显 的可区分度各级标准的描述是否与通 用级别角色定位的要求一 致标准的格式是否符合规范 提供整合各级岗位 能力标准培训课程 开发各类岗位能力 标准培训课程 组织各类岗位能力 标准课程培训、考核 岗位能力标准培训、考核结果在员工任 职晋升、绩效薪酬等 中的应用 根据各个级别的工作内容， 列出每项工作内容的行为要项、 所需要的知识、技能 将这些行为要项、知识、技 能进行分类、提炼和补充，确 定各级资格的标准结构 尽可能将内容相近、性质相 同的各项提炼成同一项，避免 不同项的内容重复 由业务骨干人员根据经验对 每项行为、知识、技

48、能进行描 述 由业务骨干人员、人力资源 专业人员或培训部门一起对标 准进行评审撰撰写写岗岗位位能能力力标标准准评审评审岗岗位位能能力力标标准准建立建立能能力力标标准准培培训训体体系系3能力分析Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!Document number54PDFXCHANGE牛牛文库文档分享最最终终形成针对各业务部门形成针对各业务部门的的ASK能力模型，并审能力模型，并审议议M A企业文化汽车行业法 律知识汽车销售务 流程知识汽车产品制 造与加工产品基本知 识商务礼仪 知识R3系统操作仓储物流 知识销售计划 知识市场营销 知识客户服务

49、知识人力资源 管理知识计算机 知识项目管理 知识渠道管理 知识质量控制 知识流程管理 知识谈判技巧财务分析建筑与平面 知识财务管理 知识协调组织 能力团队合作结果导向压力管理推进变革财务成本 意识执行能力人员管理 能力决策能力战略思维沟通能力过程监控P CP BP AM CM BDP1P2PnM专业技能与专业技能与知知识识胜 任 素胜 任 素质质3.2形成岗位能力模型及知识地图示意示意Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!55PDFXCHANGE牛牛文库文档分享YY熟悉核 心网网 元的 性能 指标中 涉及 的统计 数 据结构 及性能 指 标。

50、熟悉 常见业 务 行 为对 网络容 量及 性能和 安 全的影 响，能 对性能 统计 的信息 进 行 整理 和分析 ，并 通过分 析 结果发 现网络 潜 在的 故障 和容量 性 能的不 足， 并制 定相应 的 优 化和 改进的 方 案。B类根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为职责 6,8等 需要 的能 力 。根据 访谈 纪要 1 - 2的第 2点和 访 谈纪 要 1- 4 的第 4 点 调 整。根 据访 谈结 果对内 容 描述 进一 步细分 。Y熟悉 各厂家 核 心 网网 元的性 能指 标中涉 及 的统计 数据结 构 及组 成。 熟悉各 类 业 务行 为对网 络容 量及性 能 的影响，

51、 能对 性能统 计的 信息进 行 分 析和 总结， 并通 过分析 结 果发现 网络潜 在 的故 障和 容量性 能 的 不足 。根据 发展 战略和 技 术指导 制定性 能 优化 改进 和网络 整 改 的方 案，并 对该 方案对 网 络造成 的变动 和 影响 进 行 预 判。A 类根 据职责 问卷 调查和 经验 总 结 得 出，为 职责 14,15 等需 要 的能力 和完 成职责 12等所 需 要的辅 助能 力。根据 访谈 纪要 1 - 1的第 2、 4 、 5点调 整。 核核 心心 网网网网 元元 的的 性能性能 统统 计计 数据数据 分分 析析 和相和相 应应 方方 案制案制 定定 能力能力3

52、YY熟悉 核心网 网 络 中的 新技术 的应 用，熟悉 新 设备的 能力 更新和 性能 提升， 能 组 织支 力量 对新 技术新 设 备进行 相关功 能 测试 和能 力检验 。 熟 悉新 设备入 网对 网络的 影 响和相 关安全 隐 患， 能组 织审核 和 制 定新 技术新 设备 入网的 相 关工作 流程或 方 案。B类根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出， 为 职责 3 等需要 的能力 。 根 据访谈 纪要 1- 2的第 3、 4点 和访谈 纪要 1- 3的第 3、 4点 调 整。Y熟悉 核心网 网 络 中的 新技术 发展 及其应 用， 熟悉多 个厂 家的各 类新 设备的 能 力 变更 和

53、性能 提升 及其优 缺 点，能对 新技 术新设 备进 行相关 功 能 测试 和能力 检验。 熟悉新 技 术中参 数和 信令及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网络 发展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购模型 ，并 能 制 定 相应 的网络 组网 或整改 建 设方案。A 类根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为职责 13,1 6等需 要的 能 力。根 据访 谈纪 要 1- 1 的 第 3 、 4、 5 点调整 。核核 心心 网网网网 元元 的的 新技新技 术术 新新 设备设备 的的 分分 析研析研 究究 能力能力2YYY熟

54、悉 核心网 网 元 的某 个厂家 的各 类设备 的 性能和 容量， 能通过 对相 关信息 和 资 料的 收集判 断该 设备对 网 络性能 及业务 支 持能 力的 影响。 熟 悉 现有 网络拓 扑，熟 悉应用 设 备对网 络安 全的 影 响和 要求， 能 定 位对 网络性 能造 成瓶颈 或 对网络 安全造 成 影响 的设备 或技术 ， 能提出 相关的 网络 性能 及安 全的网 络整改 方 案。B类根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出， 为 职责 8 等需要 的能力 。 根 据访谈 纪要 1- 2的第 3、 4点 和访谈 纪要 1- 3的第 3、 4点 和访谈 纪要 1- 2的第 3、 7点 调

55、 整。Y熟悉 核心网 网 元 中采 用的多 个厂 家的各 类 技术和 各类设 备 的优 缺点 以及对 网 络性能 和容 量的 作用和 影 响。 熟悉现 有网 络拓 扑， 能通过 对 相 关信 息和资 料的 多方面 的 收集，定 位对 网络 性 能造 成瓶颈 或 对 网络 安全造 成影 响的设 备 或技术， 并制 定相应 的网 络整改 方 案 。能 根据发 展需 要拟定 网 络中核 心技术 的 采用 和 实施于 段 ，并制 定相 关的 网络整 改 及 技术 更新方 案 。A 类根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出， 为 职责 12 ,14,15 等 需要 的 能力。 根据 访谈纪 要 1- 1

56、的第 3、 4、 5点 调 整。核核 心心 网 网网 网 元元 的的 现 有现 有 网网 络络 及 其及 其 应应 用用 技 术技 术 和和 设设 备 的备 的 分分 析析 能力能力1Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!56PDFXCHANGE核核 心心网网 专家专家技技 术术能能力力定定 义义专专家家 技能技能点点 技能技能点点 来来源源 及调及调整整 依依据据 技技 能能点点 类类 别别 技技能能 点点类类 别描别描述述 部部 门门 规规划划 网网 维维 网网 络络 工工程程 1核核 心心 网网网网 元元 的的 现有现有根 据职责 问卷

57、调查的 结果 得A 类熟悉 核心网 网 元 中采 用的多 个厂 家的各 类 技术和 各类设 备 的优 Y缺点 以及对 网 络性能 和容 量的 作用和 影 响。 熟悉现 有网 络拓 出， 为 职责 12 ,14,15 等 需 要 的 能力。 根据 访谈纪 要 1- 1的 第 3、 4、 5点 调 整。扑， 能通过 对 相 关信 息和资 料的 多方面 的 收集，定 位对 网络 性 能造 成瓶颈 或 对 网 络 安 全 造 成影 响 的设 备 或 技术， 并制 定 相 应 的 网 络整改 方 案 。能 根据发 展需 要拟定 网 络中核 心技术 的 采用 网网 络络 及其及其 应应 用用 技术技术和

58、实施于 段 ，并制 定相 关的 网络整 改 及 技术 更新方 案 。根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 8 等需要 的能力 。 根 据访谈 纪要 1- 2的 第 3、 4点 和访谈 纪要 1- 3的 第 3、 4点 和访谈 纪要 1- 2的 第 3、 7点 调 整。B类熟悉 核心网 网 元 的某 个厂家 的各 类设备 的 性能和 容量， 能通过 对相 关信息 和 资 料的 收集判 断该 设备对 网 络性能 及业务 支 持能 力的 影响。 熟 悉 现有 网络拓 扑，熟 悉应用 设 备对网 络安 全的 影 响和 要求， 能 定 位对 网络性 能造 成瓶颈 或 对网络 安全造 成

59、 影响 的设备 或技术 ， 能提出 相关的 网络 性能 及安 全的网 络整改 方 案。YYY和和 设设 备的备的分分 析析 能力能力2核核 心心 网网网网 元元 的的 新技新技根 据职责 问卷 调查的 结果 得A 类熟悉 核心网 网 络 中的 新技术 发展 及其应 用， 熟悉多 个厂 家的各 Y类新 设备的 能 力 变更 和性能 提升 及其优 缺 点，能对 新技 术新设 出 ， 为职责 13,1 6等需 要的 能 力。根 据访 谈纪 要 1- 1 的 第 3 、 4、 5 点调整 。备进 行相关 功 能 测试 和能力 检验。 熟悉新 技 术中 参 数和 信 令及 新设 备入网 对 网 络 性

60、能 的 影 响和 潜 在隐 患 。 能 根据 网络 发 展 战 略 ， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购模型 ，并 能术术 新新 设备设备制 定 相应 的网络 组网 或整改 建 设方案。的的 分分 析研析研根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 3 等需要 的能力 。 根 据访谈 纪要 1- 2的 第 3、 4点 和访谈 纪要 1- 3的 第 3、 4点 调 整。B类熟悉 核心网 网 络 中的 新技术 的应 用，熟悉 新 设备 的 能力 更 新和 性能 提升， 能 组 织支 力量 对新 技 术新 设 备 进行 相 关 功 能 测 试 和 能 力检验 。 熟 悉新 设备