第6章-监控与评价

1、第六章 监控与评价 管理学基础1l管理职责与实务l学习目标l控制职能概述l单元一 工作监控 l单元二 绩效评价 2l杨经理深入一线，与员工团结奋斗，辛辛苦苦干了一大年。可是到年末，才发现有多项工作指标没完成。深入考查才知道，早在年初就有一些资源配置出了问题；而在实施的过程中，许多当时应及时纠正的问题却被忽略，导致年末已无可挽回。学习了管理理论，杨经理才知道这是控制职能上出了问题。而且，就是全年的绩效结果出来了，还可以进行反馈控制。按照管理职能理论，并联系本职工作实际，归纳出基层管理者的控制职能主要表现为以下职责。 3l管理实务或管理要领管理实务或管理要领 ：首先，必须根据计划制定控制目标与标准

2、，作为控制的依据；2.深入生产第一线，监督检查，搜集信息，掌握进度，衡量绩效；3.对照标准，发现偏差（问题），分析原因，及时纠正，确保实际按计划运行；4.考核与评价绩效；5.工作总结与汇报。 4l知识点：知识点：1.了解控制职能的涵义，理解控制过程；2.掌握三种管理控制的步骤、方法与要领；3.理解控制中的行为反应与管理； 4.掌握三种现代控制方法；5.掌握绩效的考核评价与改进的方法与要领。5控制职能概述控制职能概述l控制的含义。控制是管理的一种重要职能。管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。l控制的作用。l控制过程与控制条件l管理控制类型预先控制、同

3、步控制和反馈控制。l三种控制类型的比较6l控制过程订立标准、搜集信息、测量比对、纠正偏差l控制的必备条件控制标准受控系统的相关信息必要的权力7三种控制类型的比较三种控制类型的比较 信息流 控制行动8 l情景与分析一、预先控制 二、同步控制 三、反馈控制 l技能训练9l管理情景 不断响起的敲门声 杨经理正在办公室里忙着处理几个急需办理的事项。这时传来敲门声，只见仓库负责人老张推门进来。老张开门见山地对杨经理说：“今天库房原料存货已经不足了，我已催了好几次要求进货，但是负责进货的赵主任还是按兵不动，我没办法了，所以现在来向杨经理您汇报和请示。”杨经理一直对老赵的慢性子有意见，听了老张汇报后对赵主任

4、更是不满，他立即拨通赵主任的电话便责问：“原料库存已严重不足，你为何还不尽快进货？”赵主任赶紧解释说：“最近工作太忙，还没有时间办这事，反正离规定的最后期限还有一天。”“你必须马上放下手中的工作，立刻办理采购原料的事！”杨经理以命令的口吻说。 10l管理情景 不断响起的敲门声 杨经理的话音未落，敲门声又响起来了。刘会计拿着报表急冲冲地闯进来。“经理，你看，这个月的利润明显下降了！”他又拿出几张报表：“前几个月的利润就有不断下降的趋势，只是前几个月还不太明显。原因很简单，就是销售量下降而成本却在不断上升。”杨经理紧锁眉头，一声不吭。 11 可就在这时敲门声再次响起。这次推门进来的是市场主管刘凯。

5、看到刘凯自己送上门来，杨经理脱口而出：“你是怎么搞的？销售下去了，成本却上来了？”见杨经理一见面就冲自己发火，刘凯丈二和尚摸不着头脑。他赶紧解释道：“前些时候我们公司的一家分厂的产品出了质量问题被报纸曝光了。因此，许多消费者不问青红皂白，凡是我们公司旗下的产品一律抵制。我们跟着吃了瓜酪儿，销量不断下降。我们为扭转败势，使出浑身解数，花大本钱促销，仍无力回天！再说，成本上升也不会只是我们销售环节的问题啊。”“可是你们为何不及时汇报？”杨经理愤怒地问道。“这事我们不是也跟您谈过吗？只是大家分析认为我们的产品与出事分厂的产品根本不是一类，不会对我们分公司产生太大的影响。可是没想到现在真的是城楼失火，

6、殃及池鱼了了！”刘凯解释说。 12l管理情景 不断响起的敲门声 杨经理再也坐不住了，他决定立即召集有关人员开会，研究对策，必须制定一个全面加强市场和生产监控的方案，寻找有效措施尽快扭转败局！13工作监控工作监控l 工作监控是指管理者对其所负责的工作系统与活动开展所进行的资源配置、状态把握、过程监督，以保证目标实现的管理行为。l不同层次的管理者，都必须具备这种基本监控能力，这是其保证目标实现的关键性手段。l下面分别研究三种典型工作监控。 14 l1、监控步骤 l2、监控方法 l3、监控要领151、监控步骤、监控步骤l订立标准l搜集信息l测量比对l纠正偏差16订立标准订立标准l标准则是界定或标示这

7、种预期状态属性或特征的指标。一般来讲，计划目标用作控制标准是较为理想的。l控制标准范围的确定l标准的表示形式l制定标准的方法17搜集信息搜集信息l信息内容主要包括两大类：l一是计划目标或工作任务的相关信息，特别是目标所要求达到的标准、实施的重点与难点、所需条件等；l二是完成这一目标或工作任务所需配置的各种资源。l对资源配置的审核与调整是预先控制的重点，因此要着重搜集资源配置的有关信息 18测量比对测量比对 l搜集到所需信息后，管理者要依据计划标准，对目标任务的相关信息与资源配置以及环境等信息进行测量与分析，重点是两者的匹配程度。 19纠正偏差纠正偏差l纠正偏差主要的手段是调整资源配置。l管理者

8、要根据实际工作任务需要，及时、适度地对有关资源进行调整，以确保未来工作任务的顺利完成。但是，当前与资源不足，无法支撑任务的完成，或者外部环境等因素严重制约任务的完成时，就需要调整目标与任务。是纠正偏差的一种重要手段。 202、监控方法、监控方法l预算的含义l预算的种类l现代预算的方法l制度规范执行与培训21预算的含义预算的含义l预算是各类管理者最基本的一种控制工具l预算是根据计划目标和实施方案而筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。 22预算的种类预算的种类l收入与支出预算l时间、空间、材料及产品预算l资金预算，或称资产负债预算l现金预算l投资预算23现代预算的方法现代预

9、算的方法l弹性预算l程序性预算l零基预算24制度规范执行与培训制度规范执行与培训l即严格执行一些例行工作的运作程序、工作标准，一些人员的行为规范、责任制度等，靠制度体系进行控制。l同时，对人员进行培训，使他们掌握组织规范，并全面提高其素质，也是有效控制的一种根本性举措。 25l麦当劳公司在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都实行标准化、规范化的作业，主要是通过制定并严格贯彻科学而详细的程序、规则和条例、规定来实现的。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。

10、l麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制，以确保所有特许经营分店都能按统一标准经营。例如，有一次巡视中发现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。麦当劳公司还加强对各分店经营业绩的考评，运用各种经济分析的手段进行动态控制。 管理实践管理实践263、监控要领、监控要领l加强预测l在战略要点上控制l增加弹性27 l1、监控步骤 l2、监控方法 l3、监控要领l4、控制过程中的行为反应与管理281、监控步骤、监控步骤l订立标准l搜集信息l测量比对l纠正偏差292、监控方法、监控方法l现场检查l资

11、料统计l报告30l上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？l原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。每个顾客都可能是公司的“探子”，这使得快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。肯德基国际公司就是这样管理控制它的遍布全球60多个国家，多达9900余个子公司。管理实践管理实践313、监控要领、监控要领l实行例外控制l控制关键因素l有计划地控制l适度控制l及时纠正32实行例外控制实行例外控制l（1）假定某些偏差的发生是预料之中的

12、，只要活动是在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控制之中的。这些规定幅度内的偏差能通过预定政策加以调整，它不会危及到整个系统的行为。l（2）只有重大偏差，或没有处理它的预定规范，才应该由管理者处理。l（3）管理者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差的原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有效、独立地解决那些例行问题。l（4）管理部门应对调整标准做好准备，以便根据情况的变化对过时的目标或规范加以修正。 33控制关键因素控制关键因素l出现偏差的可能性大的因素l直接决定工作成效的重点因素l能使控制最有效又最经济的因素34有计划地控制有计划地控制l有效的控制不是在行动当时随机产生的，必须是预先安

13、排、按计划行事的。l控制行动必须是有计划地进行。 特别是要提高控制的预先性。l管理者要特别重视预先控制；即使在同步控制和反馈控制中，也要充分注意预见性问题，要尽可能早地获得信息，发现偏差，并尽快纠正。35适度控制适度控制l受控系统处于绝对控制之下是不多见的。所谓有效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。所以，纠正不宜采取过于强烈的行动。l如果纠正偏差的力量，大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起大落的波动，反而不利于稳定状态的维持。同时，纠正行动也应是必要的，过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系统的稳定状态。l因此，纠正行动要适可而止，恰倒好处。 36及时纠正及时纠正

14、l为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本，就必须尽可能早、尽可能快地纠正偏差。l纠正不及时，将造成很多不必要的损失。l纠正行动的迟缓，将导致偏差的迅速扩大，必然造成严重的后果。l因此，纠正措施必须果断，纠正行动必须迅速。 374、控制过程中的行为反应与管理、控制过程中的行为反应与管理l对控制的不良反应l产生抵制的原因l控制过程中的行为管理38对控制的不良反应对控制的不良反应l被管理者个人对控制的抵制l群体对控制的抵制l强制控制的不良后果个人感受压力相互沟通与串连共同感受压力，群体抵制图6-2 团体抵制的发展模式39产生抵制的原因产生抵制的原因l标准太严l测定不准确l厌恶纠正措施l管理者施控

15、的态度40控制过程中的行为管理控制过程中的行为管理l管理者要树立正确的态度l下放控制权，提倡实行自我控制l采用科学的控制手段，并做好宣传解释教育工作l倚重工作保证体系进行控制l归根结底是要做好人的工作41 l1、监控步骤 l2、监控方法 l3、监控要领421、监控步骤、监控步骤l订立标准l搜集信息l测量比对l纠正偏差432、监控方法、监控方法l会计核查与审计l企业诊断l比率分析l盈亏平衡分析443、监控要领、监控要领l深入分析，把握实质l肯定成绩，实施正强化l落实措施，实施负强化45 l情景与分析一、社群控制 二、市场控制三、全面质量管理l技能训练46l管理情景 什么是现代控制方法？ 高仁峰经

16、理在实践中已深感控制的重要性，前一阶段公司走过的弯路给他留下极为深刻的印象。因此，最近他下大气力，搞了一个全面而又严密的监控方案并亲自组织实施。47l管理情景 什么是现代控制方法？ 可是，没想到的问题却一个个地出现了。首先就是销售指标的问题。对于经过下调后的销售指标，营销人员仍然觉得太高，认为无法达到，尽管制定了高额的奖罚措施，营销人员不但没有工作激情，反而倒成了“死猪不怕开水烫”，只等着公司罚款。其次就公司进行紧缩开支，引起几乎所有部门的不满，他们都作出较为强烈的反应：这点经费根本保证不了最基本业务需要，各种条件保证只能缩水了！再有就是，上边一声令下，下边层层严卡，基层苦不堪言。因此，员工与

17、部门负责人“顶牛”的事频繁发生，公司内外几乎被搞得“鸡犬不宁”！48l管理情景 什么是现代控制方法？ 杨经理为此大伤脑筋。于是，他去请教了一位管理专家。该专家给他开出的方子是推行现代控制方法，如市场控制、社群控制、全面质量管理、目标管理等多种方法。但是，杨经理对这些只是听专家简单介绍过而已，自己没有在这方面做过比较深入的研究，尤其是对于如何用好这些控制方法，他心里一点底儿也没有。49l社群控制是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。l组织文化是社群控制的基础l授权赋能是社群控制的必要条件l建立自我指导型团队l实行实时控制50 l市场控制是指

18、在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。 l公司层次上的市场控制l事业单位层次上的市场控制l个人层次上的市场控制l市场控制的层次结构模型51市场控制的层次结构模型市场控制的层次结构模型 市场控制:市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。 市场控制的层次结构模型 52l海尔将市场机制引入内部管理之中，实施科学的市场控制市场链。 市 场 链 就 是 要 使 外 部 市 场 目 标 转 化 成 内 部 目 标 ； 把 内 部 目 标 转 化 成 每 个 人 的 目 标 ； 把 市 场 链 完 成 的 效 果 转 化 为 每

19、个 人 的 收 人 。l张 瑞 敏 认 为 ， 企 业 走 向 市 场 的 前 提 是 每 一 个 员 工 必 须 先 在 市 场 之 中 ， 必 须 通 过 企 业 机 制 与 市 场 机 制 的 整 合 ， 使 市 场 外 部 竞 争 效 应 内 部 化 ， 建 立 内 部 市 场 链 。企 业 内 部 市 场 链 包 括 “ 信 息 -开 发 - 制 造 - 售 前 - 售 中 - 售 后 - 信 息 ” 的 闭 环 结 构 。 企 业 内 部 市 场 链 与 市 场 是 交 叉 的 、联 系 的 ，以 用 户 的 要 求 制 定 质 量 标 准 。 管理实践管理实践53l对 于 员 工

20、 来 说 ， 人 人 都 是 一 个 市 场 人 人 都 有 一 个 市 场 。 每 个 人 都 要 由 过 去 的 “ 对 上 级 负 责 ” 转 变 为 “ 对 市 场 负 责 ” 。 具 体 做 法 就 是 “ SST”机 制 ， 即 “ 索 酬 ” 、 “ 索 赔 ” 和 “ 跳 闸 ” 。 索 酬 就 是 通 过 建 立 市 场 链 为 服 务 对 象 做 好 服 务 ， 从 市 场 中 取 得 报 酬 ； 索 赔 体 现 出 市 场 链 管 理 流 程 中 部 门 与 部 门 、 上 道 工 序 与 下 道 工 序 间 互 为 咬 合 的 关 系 ， 如 不 能 “ 履 约 ” 就

21、 要 被 索 赔 ； 跳 闸 就 是 发 挥 闸 口 的 作 用 ， 如 果 既 不 索 酬 也 不 索 赔 ， 第 三 方 就 会 跳 闸 ， 跳 出 问 题 。 内 部 员 工 的 市 场 就 相 当 于 外 界 的 用 户 ， 有 权 利 向 其 索 赔 ， 索 赔 多 少 ， 都 有 具 体 的 规 定 。因此，员工的 工 资 不是上 司 说 了 算，而是 市 场 讲 了 算 。 你 的 下 道 工 序就是你的市场 。 比 如 说原材料的采购者，使用者就是他的市 场 ，原材料不好就向他索赔。而生产者的市场是检验者，检查出问题就代表用户向生产者索赔。它 的 效 果 就 是 要 通 过 建

22、 立 互 相 咬 合 的 链 条 ， 履 行 上 下 工 序 之 间 的 “ 合 约 ” ， 凭 借 市 场 索 赔 机 制 使 部 门 和 部 门 之 间 明 确 责 任 ， 使 员 工 的 观 念 发 生 转 变 。管理实践管理实践54三、全面质量管理三、全面质量管理l全面质量管理的含义 全面质量管理（简称TQC），就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。 l全面质量管理的特点（1）管理的对象在横向上是全面的（2）管理的对象在纵向上是全程的（3）管理的主体是全员的l基本工作程序PDCA管理循环lPDCA循环管理法的特

23、点55PDCAPDCA管理循环管理循环PDAC分析分析现状现状 找出找出 原因原因找主要原因找主要原因制定措施制定措施实施计划与实施计划与措施措施实施结果与实施结果与目标对比目标对比未决问题转未决问题转入下一循环入下一循环对实施结对实施结总结分析总结分析返回56 l情景与分析一、绩效评价的类型、内容与程序二、绩效考核、评价与改进三、目标管理l技能训练57l管理情景 有争议的维修服务队的绩效考核 l “我们这是白干了！这种考核太不合理了！”维修服务队二班的工人们情绪激动，对刚刚结束的季度绩效考核意见很大。l 为了提高效率，降低成本，杨经理曾亲自主持制定了维修服务队的绩效考核方案。该队负责主要生产

24、设备的正常维护和所有设备损坏修理工作，因此划分为一二两个班组。由于两个班组工作性质有所差异，所以制定考核标准时，除统一的“服务态度”标准外，还设置了工作数量标准，即规定了各自的维护维修定额。杨经理认为这种考核方案是较为公正合理的。58l管理情景 有争议的维修服务队的绩效考核 l可是考核结果一出来，二班就首先表示出强烈不满。他们抱怨道：“表面上看，两个班的工作数量大致相当，可是，一班负责主要设备的维护，工作量基本是稳定的；而我们却是有活时忙不过来，得加班加点，没活时又完不成定额。”“他们旱涝保收，我们却朝不保夕！”l“不光定额有问题，服务态度的考核也有问题！”几位二班的工人补充说：“这次考核请服

25、务对象为我们打分，这我们不反对。但是，这其中还是存在不合理的地方。一班的服务对象是稳定不变的，他们之间都熟悉，所以都明显地打了高分，几乎都是满分。而我们就不同了，与服务对象并不太熟，许多人公事公办，打分普遍低于给一班打的分数。”59l管理情景 有争议的维修服务队的绩效考核 l就在二班怨声载道的同时，一班也提出了意见。他们认为：“考核的程序与方法不够公开、不够科学。在他们看来，这个季度二班维修的量不太大，原因在于一班一直认真坚守岗位，从而使得设备损坏的可能性大大降低，保证了设备的正常生产运行，一班应该比二班绩效高出更多，拿的奖金也理应更多。”l杨经理万万没有想到，他精心设计和运作的绩效考核方案结

26、果竟成了这个样子！现在他一时真不知应如何处理与改进。60l绩效评价的作用与类型l绩效评价的内容与程序61绩效评价的作用与类型绩效评价的作用与类型l绩效及其评价 绩效是指社会组织及其部门与人员的工作业绩、成果与效率、效益。是评价组织、个人的工作与管理最核心的指标 l绩效评价的作用l绩效评价的基本类型单位（组织）绩效评价部门（群体）绩效评价岗位（个人）绩效评价62绩效评价的内容与程序绩效评价的内容与程序l绩效评价的基本内容产品与服务的数量与质量；各种生产经营与管理工作过程的效率与质量；市场开拓与营销及顾客服务的效果；人才数量、质量与发展状况；企业的经济效益与社会效益；企业的竞争力与长期发展能力。l

27、绩效考核与评价的基本程序制定绩效评价计划做好考核评价准备搜集信息衡量与判断评价结果的运用改进63二、绩效考核、评价与改进二、绩效考核、评价与改进l1、制定绩效评价计划与建立工作系统l2、做好绩效评价准备工作l3、搜集信息l4、衡量与评价l5、评价结果的运用l6、绩效改进641、制定绩效评价计划与建立工作系统、制定绩效评价计划与建立工作系统l制定绩效评价计划 绩效评价目标；绩效评价的指导思想或原则；绩效评价的范围与内容；绩效评价的指标与标准；绩效评价的程序与方法；绩效评价的组织领导（评价主体）；时间安排与实施要求；评价结果的应用与绩效改进等l建立与完善绩效评价系统评价主体评价客体评价指标评价标准评价方法652、做好绩效评价准备工作、做好绩效评价准备工作l制定工作要项l确定绩效标准确定绩效标准的基本要求制定标准的来源与依据663、搜集信息、搜集信息l信息的内容与搜集主要处理好以下问题：正确地确定信息范围明确信息类型信息搜集的渠道l信息的筛选与整