加强公司细节管理的若干想法复习课程

1、加强公司细节管理的若干想法最近我乂重新阅读了李践先生的砍掉成本，感触颇深，读后对照了一下我们自己的公司，感觉很多方面的管理非常粗糙，也非常不专业，这其实不可怕，因为我们中的大多数（包括我自己）都是在学做生意，学带团队，都是在从最基本的商业入门中摸索。可怕的是什么？是我们没有觉察到我们目前所处的阶段，没有意识到我们存在的问题，有时候我非常怀疑自己是不是有做商业的能力，怀疑的背后是不自信，是自责和失望。也许我看的多了，比较的多了，不自信当然不是好的心态，但能很好的反省自己，更活晰的认识自己。做的时间越长，对人和事的敬畏心越重。希望中润的团队至少是核心团队里面，有谦卑和敬畏的心态，要认识到自己的不足

2、。但这种认识不是像我有时候的不自信一样，是要用强烈的学习力来弥补，人非生而知之，我们知道了不足，便立即有针对性地学习，就什么也不用怕，更没什么值得怕的。管理学大师彼特.杜拉克说过，企业经营者只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本。这句话对我们公司来说其实说到了全部，我们每一个管理者都要认真地体会这句话，然后落实到我们的日常工作中去。每个企业的运作都要遵循这样一个公式，那就是：收入-成本=利润。所以，做为管理者来讲，我们手中始终要有两个利器。从等式来看，追求利润的方法有两种：一种是增加收入，另外一种就是降低成本。增加收入就是我们平常所谓的开源，利器是我们手中的长枪，我们要指挥我们的企业，用长枪

3、去冲锋陷阵！不断地扩大我们的销售收入，不断地找到我们的目标客户，增加销售收入是永远的硬道理，枪所指处，正是三军所向！与此同时，降低成本也就是平常所谓的节流，是我们手中的另一个利器，就是我们手中的砍刀，我们要在我们的公司后方，用砍刀砍掉所有不必要的花费，把成本砍到最低，把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉，让我们轻装上阵！所以，作为一个管理者，作为一个带兵打仗的大将，必须要熟练地使用手中的两样兵器：一个是增加收入的长枪，一个是降低成本的砍刀。在我们公司，每天几乎都是从早忙到晚，同事都跟着天天加班，可惜利润就是上不去。大环境稍有不利，马上就没有利润了。那我们就要考虑，我们的武器锋不锋利，我们的枪够不

4、够尖，刀够不够快，做业务的方法够不够专业，管理制度够不够完善，效率够不够高。拿着长枪到战场上冲杀，是每个总经理意气风发的时候。我原来做总经理时也是如此，只要一到客户那里，只要一看到有很多的竞争对手就会兴奋！我们签了单时都很骄傲。可是，我们有没有想过，我们的弱点在哪里？真正要我们命的，也许不是我们的长处没有发挥，而是不关心成本所导致的有单子签可公司还是没有利润！为什么？是长期以来我们养成的对成本的轻视态度！我们要时刻要牢记成本是大后方，大后方的工作做不好，即使前面的帐打的再精彩，最后还是输掉这场战争。1、每个月的损益表，都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。你只要看看损益表，就会知道问题出在哪

5、里，要么营销上有障碍，要么成本上出了问题。每个总经理都要看懂三张财务报表，损益表、现金流量表、资产负债表。2、我们不少总经理只会使枪，不会使刀。他们天生没有用刀的习惯。基本上中润公司的总经理成功的第一步都是切入到市场，重视营销，重视客户，他们天生就知道如果没有客户，没有市场，是不可能生存的。然而，他们也许不知道没有成本控制是不可能发展的。大家在前面冲杀，却忽略了身后，把前面的市场占领以后，背后却是一片狼藉！就像从前的农民战争，李自成、张献忠带领的农民军刚攻克了前面的一个城市，后面的城市却已经丢了，不重视大后方的巩固，占一个丢一个，到头来实力被一步步削弱，最终还是被打垮。3、作为一个总经理，如果

6、说营销是你要去攻克的堡垒，那么成本就是你的大后方,永远不要忘记在你英勇奋战攻克堡垒的同时，也要花同倍甚至更多的工夫巩固大后方。也就是说，你赚来的钱，你的营销打出来的市场，最后因为财务系统的混乱，因为没有砍掉成本，导致你造成严重浪费，花钱无度甚至错误决策，最后还是功亏一簧。4、为什么实力弱小的刘邦敢和楚霸王项羽争天下？因为他有关中的大后方；为什么刘备能和势力强大的曹操三足鼎立？因为他有天府之国的大后方。进可以攻，退可以守，成本是你的大后方，强敌来临的时候，控制成本，至少可以保命！一、牢记成本降低10%利润就会翻一番收入-成本=利润。如果你的收入为10,成本是9,那利润就是109=1。但是，如果我

7、们把9降低，想尽一切办法削减成本，最后成本降到了8左右，那么就是10-8,降低10%，等于2,利润一下子就会翻一番！微利经营的时代，拼的就是节俭！几乎全世界成熟的企业家，他们一上手，基本上都要挥大刀。提升收入，要把收入从10提升到11、提升到12,那是一个很长期的过程，这当然也是我们必须要做的最核心工作。但即使你收入提高到了11,成本却也提高到了10,11-10=1,利润还是没有上升。企业要获取利润，最快的速度就是控制成本，用刀法。同样的道理，如果你的收入降低了，变成了9,但如果成本控制得好，降低了10%,还是有利润的。再精妙的枪法，前线上你还是控制不了胜负。销售虽然有方法可循，但它在市场上发

8、生受消费者、竞争对手、供应商等方方面面的影响，有太多的不确定性，企业可以通过自己的努力引导它们，适应它们，但要控制它们并不现实，再强大的企业，都不能完全保证能随时提升自己的收入。但进行成本控制，比你的竞争对手成本更低，却在企业内部，在管理者手中。只要你管理了，你刀法用得好，它就被控制住了，而一旦放松管理，它乂会悄悄长大，对成本的控制，你不能只凭心血来潮，而应随时对它保持高压。所以，学好刀法，利润来得更直接。企业有三大成本：直接成本。直接成本包括产品制造成本，采购成本，人工(员工的工资、福利、保险)，直接的营业税(1) 费用。费用。费用包括占采购成本10%勺运费、搬运费、安装费、办公耗材、企业的

9、房租、水电、还有通信、彩礼、培训、折旧，应酬税收。首先我们要交增值税平均税负为8%是占签约额的8%也就是说签了单一开票有8%直接交给国家的，然后还有所得税，是按公司实现利润的25%k交国家，还有城建税、附加、印花税、工会经费、残疾人保障金很多管理者和员工都会误解为，我们的公司很赚钱啊，你看收入有100,减掉成本50,我们的利润有50呢。不是这样的，收入减掉直接成本不是利润，不管你有没有客户，客户签不签单，销售业绩高或低，费用和税收就跟定了你。这些魔鬼是一系列的，是一个组合。它会让我们的公式变成1011,甚至10-12,这也让很多管理者想不通，收入做得那么好，还是没有利润，没有现金。在财务核算上

10、，很多管理者喜欢事后算账，经常是没有事前的财务预算，事中的财务控制。有时候，比如说大的工程项目，公司管理者在整个决策过程当中，很可能合同也签完了，什么都拿回来了，才跟财务说这个费用怎么处理那个费用如何计算？尤其是我们的销售人员在自己计算佣金的时候，往往算的和财务上算的不一样，其实到这个时候，很多事情都已经晚了。你签下的这笔合同，利润率是多少，怎样付款，怎样交割，占多少库存，占多少流动资金等很多问题都没有事前考虑，那成本控制也就无法谈起，你即使想控制，也根本不知道刀该下在什么地方。所以说成熟的财务是事前预算和事中控制，而不只是事后总结！二、管理者应牢牢抓住的几个重要数字大将带兵行军，除了熟悉地图

11、地形，还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药，正所谓兵马未动粮草先行。管理者做管理必须要抓住几个基本而重要的数字，才能确保公司顺利运作。应收账款。应收账款是我们这个行业存在的重大问题，也是我们公司列为头号问题的问题。我们必须要咬住应收账款不放松，每天紧盯着应收账款，是珍惜公司生命的表现。应收账款不仅仅是签单业务员的问题，它是财务、总经理和全体公司同事都要引起高度重视的问题。我们原来的佣金制度里只扣业务员的佣金，我们以后要改成除了扣业务员的还要扣总经理的管理佣金。处罚不是目的，是引起高度重视的。我们知道不管任何战争形态，占领城市的标志是把旗子插到这块阵地上才是彻底的胜利。做业务什么是彻底的胜利，不是签单

12、，也不是多好的折扣，是把款全部收回来。这是公司上下必须牢记的铁律！损益平衡点。很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司当月的表现怎么样。但这个时间的落差，很可能影响你的决策速度。但如果你非常活晰地知道公司的损益平衡点，也就是说，你一个月销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是5钱。(1) 库存。任何库存都是工作的失误，如何把库存降为零，如何的效地处理即有的库存是每天要做的工作，公司有多少库存必须要做到心中有数，必须要让你的销售人员时刻向客户推荐这些库存。(2) 退货记录。如果有退货，表示内部质量管理有问题，或者是采购有问题，或者是合同有问题。因

13、此，所有的合同必须要仔细仔细再仔细，不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。员工人数。每个月算算员工有多少人。尤其是每个单子需要安装时临时雇用的员工人数，有些临时用工可能会不知不觉地增长，要求需要增加临时工的用工单位必须给你一张统计表，你要随时掌握员工人数以及增长曲线。随时掌握公司是不是用人无度。我们的分公司根据我多年的经验，12个人的团队组合完全可以完成不低于1200万的年销售。签约额、毛利率和净利率。这是每个总经理必须要单单看，月月计算的三个重要指标。签约额是基础，毛利率是保证，净利率是根本。云南公司的签约额非常低，再高的毛利率也没有用；重庆公司的毛利率低，销售再多到最后也不赚钱。大家要明白

14、这个道理。三、财务的职能在财务问题上，没有很深的东西，归纳起来就两样，一个是总结，一个是控制。总结是什么意思？就是公司的财务，按照公司里的每一笔发生额，做好账，在你企业销售、利润、费用、年检、纳税等重要问题上，搞活楚几张表。如果你认为一个好的财务是对公司忠诚乂能把财务报表做好，就算是最好的财务人员了。其实这只是财务人员职责的冰山一角，你不能忽略一个合格的财务人员应有的另一个重要职责，是什么？是控制。财务人员的任务不仅是总结，更重要的是控制过程，他要做预算，要控制成本，要控制费用，要控制现金流，要控制应收和应付只有控制了过程，才能控制结果。有句古话：赚钱如针挑土，花钱如水推沙。赚钱不容易，花钱你

15、只要稍微不控制，泼出去的水就无法挽回。审计上有句话，叫追根究底，其实，就我的理解，财务的本质就是追根究底。活楚来是怎么来的，去是怎么去的，一定要有追根究底的精神。我们在选择你财务人员的时候，要遵循三个标准：第一，作风正派。不管做人和做事都必须实事求是，光明正大，坚持原则。第二，要有专业精神和敬业精神。热爱自己的本职工作，对待任何工作都非常认真并且非常专业。第三，对企业忠诚。财务知识还在其次，关键是他的态度。台塑大王王永庆刚刚逝世，这个管理巨星的陨落，让很多人痈心疾首。然而，他的管理精神，却仍然被广为流传，奉为经典。王永庆降低成本的本事，连世界级管理大师都为之惊叹，望尘莫及。他的秘诀在哪里呢？他

16、曾说过，经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。有一次，他们开会讨论南业做的一个塑料椅子。报告的人把接合管多少钱、椅垫多少钱、尼龙布和贴纸多少钱、工资多少钱都算得很活楚，合计550元。每个项目的花费在成本分析上都统统列出来了。但王永庆追问：“椅垫用的PVC包棉1公斤56元，品质和其他的比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争的条件？”报告人答不出来。王永庆再问：“这PVC包棉用什么做？”“用废料，1公斤40元。”“那么大量做的话，废料来源有没有问题呢？”报告人乂不知道。“南业卖给人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑料废料1公斤多少钱呢？”“2元。”“那么成本1公斤只能算2

17、0元，不能算40元。使塑料发泡的发泡机用什么样的？什么技术？原料多少？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高？”结果报告人也不知道。这么一大堆工作没有做，在王永庆看来，是绝对不行的。所以王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析到影响成本各种因素中最本质的东西，一一列举出来检讨，才能建立一个确实的标准成本。王永庆就是从这样一点一滴做起，从而达到降低成本的理想目标。以他的财富量级都能如此做，我们一个吃了上顿没下顿的创业型小公司呢。我们的一个几万，几十万甚至几白万的采购打个电话就行了，随便比较几家就行了，照这样的态度，我们再经营十辈子也难成气候！四、三个员工

18、只有一个是创造价值的三个员工里，有两个都没用！这个说法不是耸人听闻。没有哪个牛人敢保证，他的所有员工在工作时间全部在做他们应该做的事！美国人力资源协会做过一个统计，在三个人组成的一个团队里面，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的那句老话：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。我们大后方的同事一上班就开始挂在QQMS肝，谁能保证他们都是在聊与工作相关的事情，谁乂能保证上班期间没有浏览无关的网页，我们乂不能关掉外网。大家都抱怨很忙，乂有几人把全部时间和精力都用在了工作上。我们一直强调自觉自愿自动自发，如果没有这个素质没

19、有这个训练没有这个意识，你大把的时间浪费了公司管理者乂其奈你何！有个小故事。有一次，天鹅、黄狗和龙虾三个一起想拉动一辆装东西的货车向前走，三个家伙套上车索，拼命用力拉，车上装的东西并不算重，可车子怎么都拉不动。你想这是为什么？天鹅拼命向天上拉，龙虾拼命往水里拉，只有黄狗是向前拉车的，但被他们两个一搅和，自己也无可奈何。德国人力资源专家马克斯的分析也发现，假如一个人有一份业绩，并不是我们想象中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就小于两份业绩了。四个人小于三份业绩，当这个团队达到八个人的时候，居然业绩萎缩到小于四份！招聘人员过多，会令你的团队绩效下降。所以，不要盲目地招人招人，第一

20、人数多不解决问题，第二招来的人没有全程的跟踪培训，没有传帮带，招来也是白招，不但不能带来业绩，反而会使你的成本成倍增加。五、一个员工的成本是他工资的五倍很多企业家并不了解一个员工的成本有多少。我今天要支付一个员工的工资是1000块，我们就认为，他的成本就是1000块钱。其实，员工拿到手上的工资是1000块钱没有错，但企业给他支付的是多少钱呢？企业为此承担的成本是多少呢？你会说，最多还有一些负担吧，比方说养老金、保险，可能还要增加50%。最多的人告诉我，可以增加两倍，至U2000块。尽管大胆去猜！但美国人力资源协会统计下来的数字是多少呢？5000块！员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，

21、要办公用具，要占写字楼空间，要进行各种消耗，一个员工的成本根本不是他的工资收入那部分,这个员工一旦进入团队,各种成本就接踵而至。还有一个最大的风险成本没有计算进去，刚才说的5000块是算得出来的成本，是平均成本。但三个人进来只有一个人是创造价值的，另外两个人是没有创造价值的，假设进来的这个人他制造出更多的负价值，他会在团队里不断造成亏损，给公司造成更为严重的损失，如商业损失、品牌损失、客户流失，这些风险想想都后怕！六、每个员工是不是都有明确的业绩指标我们常说千斤重担众人挑，人人头上有指标，这也是成熟公司在人力资源管理上的原则，但每位公司的管理者问问自己是不是都做到了呢。人人头上有指标的意思，就

22、是对每一个员工用绩效量化，用利润导向，用数字说话。以下的五项原则希望各位对照一下有没有做到：第一、不管任何员工，目标必须是明确的。不管是业务上或是后勤上的。第二、必须有可以量化的数字。团队里的员工有两种：一种人就是创造销售收入的人一一营销的人，他的数字就是销售收入，他考虑的是怎么把销售业绩从十万变成二十万、三十万。另一种人是花钱的人他的数字就是控制成本。采购供应部的人考虑怎么在保证质量的基础上，把原来的花费十万，降到九万、八万；负责后勤采购的人考虑哪些该买哪些不该买，哪些成本高了需要降下来。另外，考核成本花费者的另一个指标是，他花出去的钱必须要转化成价值。比如，花4000块买了一台电脑，而电脑

23、要变成价值，必须为公司创造利润，所以这就把成本中心变成了价值中心，把营销中心变成了利润中心。第三、具有挑战精神，你的所有目标不能是你过去达成的，而是你今年要达到的。比如你去年的销售业绩是100万，那么今年你可能就是150万或者200万，但至少是120万，递增白分之二十是完全可能的。第四、要合理，你不能好高瞥远，太脱离实际。最后一点，目标要有时间限制，确定完成的时间。比如，一个员工一年要完成200万的销售任务，最后完成的时间是12月31号，把200万这个数字分解，根据自己的业务规律还有过去的状况，分解到每月、每周，就知道他目标绩效量化在哪里了。也有人经常说我们的很多员工没有绩效，办公室后勤、服务

24、人员等，他们不为公司花钱，也没有给公司创造收入，你怎么让他做绩效表？李践给了大家两个工具很有用，我们也要尝试一下。一个叫时间圆饼图，就是针对没有绩效的员工，把他们的工作职责从早上8点开始评估，早上8点到9点之间你做什么，把职责写出来，9点到10点，10点到11点比如，打扫卫生的阿姨，8点钟上班以后，8:008:30,打扫卫生问；8:309:00,擦桌子擦玻璃；9:009:30,浇花；10:0010:30,倒垃圾；11:0012:00,打扫会议室。每一项任务按照时间，按照点来对，如果不在这个位置，你在十什么？如果在做工作以外的事，只有处罚！从上班开始到下班结束，每个小时内所做的事情全部要写出来！

25、从这个圆饼图就可以看出来，你的所有工作绩效是不是饱和的，你是不是在人浮于事。如果你写不出来，说明你工作根本没有量，我们就可以考虑有没有必要再设立这个工作，你有没有必要存在。有了这个圆饼，任何员工都别想怠工懈工。还有一个是根据员工工作职责的时间分配表。它要求两条：第一把每个员工的岗位、工作职责列出来；第二让每个员工把时间分配比例按照图表画出来。你的工作职责都有哪些？主要的工作职责主要的是什么，次要的是什么，各占多少时间比例？然后根据每个工作职责所占的时间比例画饼。比如说一个销售部经理，他的工作职责是：第一，出去拜访客户，占了时间的30%;第二，打电话，占了20%;第三，培训员工，占了30%这张表

26、格主要是反映什么？反映一个员工的工作是不是分得活轻重缓急，要事第一，是不是20%事情是你最重要的事情，什么事情你做得最好，是不是你把时间花在最有价值的事情上，产生了最高的价值。这张表格帮助公司里的每一个员工，十分明确哪一项工作是最重要的，这个叫经济学的二八法则，20%的事情决定了80%的业绩。七、我们的财务制度是不是有I可题员工只关心销售，不关心成本，我们是不是经常遇到这样的怪事？公司从创业到现在没有太多的积累，相反的倒是我们的一些员工可以到外面开公司了，这是不是我们的管理或者说财务制度出了大问题。对销售团队的管理，大部分企业都是用收入乘以白分比等于他们的佣金。我们也差不多大同小异。然而，收入

27、是什么？收入只是证明你公司有这样的收入进来，并不能证明公司有利润！所以，在有些时候，员工是有收入的，但是企业是亏损的。因为我们奖励他的并不是成本，是按照收入进来的量，我们的管理忽略了成本，也别指望让员工关心成本。这就导致了他们只关心自己的销售收入，花大价钱请客户，随便请客和打车，把公司钱挥霍一空！我们的佣金制度也是与折扣率挂勾的，但这个折扣率似乎没有太多的影响，大家对成本的意识没到非常关心的程度。在今天，很多顶尖的公司有更高明的计算办法，不用收入计算佣金，而改成用毛利润，也就是说，收入减掉直接成本、直接费用（可以直接计入该项目的费用）等于毛利润，用毛利润乘以提成比例，这个提成比例可能会增加，从

28、10增加到15,最后等于他的佣金。一个巧妙的变化，结果大不同。我们是不是也尝试用这个办法，大家都思考一下，不是让大家少拿钱，而是想办法让大家都来关心成本。个人有收入的时候公司不至于亏损。用毛利润来计算佣金有几个好处：第一个好处，员工开始关心成本，利益驱动，自动自发地帮助公司一起节省成本，做到控制成本，人人有责。第二个好处，如果原来是用收入计算佣金，员工很容易迫使公司降价。因为这个时候他只关心收入。“老板，市场竞争太激烈了，客户说不降价，他们就不买了！”我对这样的言论感到厌烦！公司一旦降价，我们知道，10一9=1,但是10如果降到9呢，9-9=0。这个时候公司没钱赚，个人的利益还是有保障的。量化

29、指标！量化数字！量化时间！量化职责！这是我们每个公司必须要做的。按照杰克.韦尔奇的绩效评估模式，每一年度，对员工全员进行绩效评估，然后分成三种：一种人20%，是企业最优秀的、最顶尖的；第二种70%,这些人在他们团队是合适的、不错的；第三种10%,那就是表现最差的。20%、70%、10%。针对这三种人，区别对待。针对20%,加薪！奖金！给与股票期权！升职！给他们更多的机会！更高的平台！针对70%的中间一族，加强培训、评估、绩效考核，在70里面也可以分20、70和10,让他们努力成为头上的20%。而剩下的10%，砍掉！10-1之后，你得出的绩效，绝对是大于10的！9-1>9,8-1>8

30、依此类推。每一次解雇，你都会切实地感受到，其他的所有人在工作表现上能迈向更高的台阶，那些表现平庸的人，会担心失去自己的工作，表现优异的人，会害怕被赶上，这会让他们更加精力充沛地履行团队的使命，公司才真的是公平的。有些总经理对待不适合的员工心存侥幸，不忍心开除他们，其实是害了公司也害了他们自己！对于我们这样的小公司，我们要努力控制每一分的成本！真正的人性化管理，不是让员工放松、懈怠，不是鼓励员工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台，体现出效率和公平！这是对员工最大的关怀！一次看到一个故事，是说一位游人旅行到乡间，看到一位老农，把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：“老公公，

31、为什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错了，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”人也一样，容易满足，安于现状，不愿意改变。要让人改变，就是要有危机感，用难完成的任务激起斗志！我们只能用较低的固定工资和较高的绩效工资来实现这样的可能。我们所谓的低工资是什么呢？我们原来实行的是全员40:60原则，就是40噎固定工资,60噎绩效工资，绩效工资的区间是60%-140%现在只有公司的总经理这样核算了，其它员工就没有这样了。其实这样做员工的收入大多数情况下是增长而不是降低，不然的话就

32、是吃大锅饭，做好做坏都一样！刚刚听说会所的一些员工辞职了，我把他们叫到办公室问原因，他们说工作没有激情，做好做坏都这么多工资。一个月20万的收入是这么多，这个月到50万了还是这么多，我们觉得不公平，这难道不是我们管理中出的问题吗！很多做的好的公司只有20%是固定工资，80%都是绩效。这样就会逼着员工追求绩效最大化。假如说一个员工收入是5000块，有1000块是基本工资，那4000块来自于绩效考核。如果这个员工总收入是一万块，那么他的工资是2000块，绩效是8000块。用这种手段，即使人手多了，如果都能创造高绩效价值，就是工资增加上去还是不会给公司带来太大的负担。后勤人员不能成为绩效考核的漏网之

33、鱼，要让他们关心公司的绩效。比如办公室主任原来收入5000块，但是也要乘以公司绩效，公司的绩效月月公布，如果说这个月公司是一白万的目标利润，只完成了80万，那么他的工资就要乘以80%，是4000块。总经理、财务总监、办公室主任，所有的后勤团队、人力资源，全部都要个人绩效加公司绩效。接下来，还有绩效量化的办法。还拿办公室主任做例子，5000块的收入，1000工资加4000绩效。这其中的4000块再分解！再绩效量化！办公室主任没有直接营销，但他有各种开支。那么，办公室主任就是控制成本的一个人，比如说办公室平均成本是十万，公司要求你只能八万，你可能降不下来，成本降到九万，那么，按照这个比例，你的奖金

34、就变成了89%。如果成本控制降下来了，降到了七万，你的奖金就上升。按照比例，成本每上升一个点，奖金就下降一个点；成本下降一个点，奖金就上升一个点。所以他的第一要务，是成本，第二要务、第三要务还是成本！成本！成本！如果我们这样来做成本管理，我们的利润就会提高很多，我们公司的生命力就会很强，我们无论在什么样的危机面前都能很好地生存下来。八、总部的刚性管理总部为加强对下届公司的管理，途径可以是战略、财务、人力资源的集中控制，也可能是业务重组以及职能管理的整合，甚至是直接的人员调整。总部管什么，我们其实只管了总经理、财务和运作，我们也经常强调总部对财务是统一管理的，各分公司总经理不要去要求你的财务经理

35、这样那样，不能打财务的注意，即使在总部也只有财务总监和董事长来管理，这是刚性的要求。第二个，如果我们的分公司亏损或者没有完成预算目标，我们就要对总经理进行调整，如果没有合适的总经理，公司还继续亏损，怎么办？只有关门。我想表达的一个重点是，假设一个公司不能创造利润，不能带来价值的时候，就不要去等待、去拖延！该换人的换人，该关门的关门。九、慎重购买固定资产有钱别买固定资产，宁愿去做市场，做品牌，做客户！这是很多人对我们的忠告！很多公司都是把钱花到了固定资产上面。其实忽略了一个大问题，固定资产不是增加企业的利润，而是侵吞企业的利润。固定资产购买以后，会有几个大问题：一是资产占用了大量的资金，这些资金

36、不能去用来做别的投资，机会成本的太大了；二是不管使用不使用，它都要产生的大量折旧，每天都在发生；三是固定资产不像其他资产，它要产生大量的磨损；四是你一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量；五是固定资产本身在建造当中，比如说盖厂房、建生产流水线，也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间；六是固定资产购买以后，若经常闲置会产生浪费；七是随着技术的影响，固定资产要不断更新，不断维护、修理的相关费用。如果公司的收入是10,成本是9,收入减成本等于利润，那么利润就是1。我们要增加固定资产，比如说要增加一辆汽车，我们从什么地方买？当然从利润里面买，现金流里面买。假如一辆车是20万，那这20万的

37、现金就变成了固定资产。所以本来利润是10-9=1，但是你买了一辆车，变成了0。你花了20万拿到了心爱的车，这20万落地就已经贬值了，你不可能再以20万的价格再卖出去。然而，噩梦才刚刚开始。你买车以后，你开始缴税，开始装饰，开始支付过路费、养路费，同时你还要请专职司机，于是你要养人，你就要有桌子，有办公场地，甚至还要有一个人去管他，一个办公室主任去管他。这些养路费、修理费、维修费、折旧费等等，会让你应接不暇。想一想，为什么很多国际大公司，他们不买车，他们宁愿打车。我见过好多国际公司的CEO没有一部车是他们自己的，他们出门办事都是租车。租车，给人感觉是贵的，但实质不是，因为它是一次性开销，比起把固

38、定资产变成了负债要好得多。十、如何选择供应商如何从良莠不齐的供应商中找到最合适的，是采购的中心任务。中润公司在不断地扩张，我们做的是全国市场，这对总部的采购供应部就有了很高的要求。虽然我们的采购没有像大型商超一样品类成千上万，也至少有几十个品类，大到系统的产品，小到一个螺丝钉。虽然我们有长期的战略合作伙伴，但对于部分的配套性的采购也是必须要控制的。你记住：最合适的供应商除了能提供质量好、能及时交货，合理的价格和完善的服务等共同的要求之外，还应该具备许多其他的条件。家乐福、沃尔玛等这样的大超市选择供应商的条件，我们可以借鉴。(1) 信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况，主要包括：是

39、否准时收款发货，履行采购合同情况以及遵守交货期限。(2) 品质保证。明确了解供应商提供的产品质量，在产品性能、寿命、经济指标、色彩品类、规格等上面严格考量，并对不同供应商提供的产品进行比较。价格。在保证产品质量的基础上，进货的首选是价格低的供应商。(3) 费用。比较不同的供应商，对不同地区的进货成本和进货费用，从中选择采购成本最低的。(4) 时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等。(5) 服务情况。将不同的供应商服务项目和服务质量进行对比，包括是否送货上门，是否负责退换有问题的产品，是否提供修理服务，是否负责介绍商品性能、使用方法、用途等。如果在一次采购中，我们的采购部与供应商和平相

40、处，皆大欢喜，那么，吃亏的肯定是我们公司。买的永远算不过卖的，道理就是这样简单，不要觉得你占了供应商的多大便宜，他们给你让了很大的利润，你就心存感激，心存歉疚。放心，他们不会亏待他们自己。采购员在谈判中的每一分钟，都要做一个“坏孩子”，听不进供应商的任何话，一直持怀疑态度，显得对所谈事情缺乏热情，或者不愿意作决定，先胡搅蛮缠，再死缠烂打。当然一定要有后备的选择，一定要有其它的选择对象。对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见。采购员的反应是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧？”从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。对于谈判的事情，要求越离谱越好，说不定和供应商的实际条件比较吻

41、合，这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间，做出最小的让步，并让对手感觉似乎已经从谈判中得到了我们的让步。把事情拖到下一次解决，在谈判要结束时，还必须要由上级经理来最后做出决定，这样不仅为自己争取到更多的时间，来考虑拒绝或重新考虑一份方案，而且还是公司的制度要求。对待供应商，你要得寸进尺，直到最后签约的那一刻，都不要放弃砍价！H一、做好并控制好预算控制成本的最高境界，就是把所有要发生的成本扼杀在襁褓中！在萌芽时期就出刀！不要担心刀下得太重，成本吃硬不吃软，你要求它有多少，它就是多少！春秋时期有个名医叫扁鹊。一次，魏文王问扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说

42、：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是发现病于病情发作之前。由于一般人不知道，他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是发现病于病情刚刚发作之时，一般人以为他只能治轻微的小病。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见我都在动大手术，所以他们以为我的医术最高明。”凡事预则立，不预则废。等成本发生了才想起控制，就要动大手术，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。事前控制就是要砍预算。所有的公司都要作预算，我们也不例外，我们每年的年会其实就是讨论和通过新的一年的预算的。但很多同事会借口“业务变化太快”、“没时间”、“公

43、司太小不需要”、“没有资源或人来做”，把预算抛在脑后。连自己花多少钱都不活楚的公司，不可能生存太久。在成熟的团队，预算的编制应该是自上而下、自下而上、上下结合的方法，就是说，预算不是你一个人说了算，也不是财务经理一个人说了算，而是有一套完整的预算制度。编制预算主要有三个步骤：第一步，调查。调查下一个年度，比方说2008年，客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。对公司内部环境和外部环境作彻底的分析和预测。第二步，对比。对成本作一次全面的对照和假设，对照去年的成本，假设今年的成本，有没有什么波动？在这个行业法规上有没有什么变化？供应商方面有没有新的突破？在今年有没有新

44、的资本性开支？有没有大的人事变动？分析这个年度以及对比上个年度，第一个步骤是对营销、市场、客户、产品，第二个步骤是对成本、供应商、创新、资本性开支，就是对花出去的钱作预测和对比分析。第三步，预测。参照这两个数字，制定一个公司的年度经营计划，做出一个假设的成本开支。比如说年度目标，一个公司的年度目标是收入一个亿，那么一个亿的收入背后，就配套一个销售成本、费用，这样，预算就出来了。每个分公司自己确定完预算后，再交总部财务总监一起进行讨论，把经财务总监讨论后的预算上交总部，然后总部在年会上根据公司整体目标做出各分公司预算目标的确定、下达各公司预算草案的编制、预算的审批及下达预算的调整等。我一直相信，

45、大胆地砍掉多余的预算，没有什么方法，只有你的意志！你如何要求，它就如何兑现。我坚信，只要你有目标，只要你有坚定的意志，只要你想做，你一定要去做，下定决心，没有做不到的事！一旦你的预算确定下来，各部门、各分公司在营销的各项活动中，就要严格执行，严格围绕预算开展活动。年度预算有了，还要从年度预算再细分到月度预算，而且每个月都要对预算执行情况进行分析，如果在哪个环节上的花费当月超出了预算，要马上分析原因，是因为一次性费用，还是因为控制不当，如果是控制不当引起的，马上追究责任！然后再找将要采取的改进措施！让相关责任人立下保证，不能达成的，追究责任。要员员工把预算当成公司的“法律”，“法”不容情，违“法

46、“必究！人们做任何一件事情，往往很容易放弃，这是人的惰性。放弃，只要一句，“啊！做不到！不能做！”借口多简单，只要一句，“今年的成本很高！市场不看好！”这样不行！在利润面前，永远都不要放弃！向管理者要求，只要是花钱的部门，必须砍掉20%,然后向员工要求，向财务总监要求，向采购人员要求。在公司外，向供应商要求。要求！管理就是要求。你要求什么，你就得到什么。下届说你是疯子不要紧，公司利润上去了，员工收入提高了，他们会说你是天才。潜能就在迫不得已的环境下，像弹簧，给它压力越大，反弹的力量也越大！物竟天择，适者生存，重压之下，必有勇夫。等过段时间回头再看，你的员工都是勇夫。十二、坚决控制好库存在产品过

47、剩的时代，任何一种产品都是过剩的。所以，任何时候有库存都是愚蠢的。对于我们这样的公司来讲，每一件库存都是我们工作失误的结果。所以，做到零库存或者非常及时地处理掉库存是一个总经理的主要工作之一。戴尔电脑敢于叫板旧M,并最终迫使旧M把它卖给了联想。戴尔最有力的的武器就在于零库存。所谓零库存，是戴尔公司采用的一种新型营销模式：先市场，后产品。我们常规的方法都是先做产品，产品出来再卖给消费者，而今天已经不是了。今天的时代早已经不是以工厂为核心的时代，产品早就过剩了，任何产品都是多余的。所以，戴尔自己不生产任何电脑，不加工任何电脑、不供应任何电脑原件、电脑外部的、内部的零配件都不做，它把精力、时间聚焦在

48、一件事情上，以客户为核心。网络、电话、直邮、戴尔只做了三件事。了解客户，预测客户的需求，为客户量身定制，然后把客户的需求信息传递给它的供应商、制造商。制造商按照戴尔电脑公司发的指令，制造出产品之后，由供应商再传递给经销商，通过经销商再传递给客户。整个流程都在戴尔的控制下，但它不接手任何有形的产品，于是它做到了零库存，击败了旧M,所向披靡，无懈可击。怎么样处理库存，我们每个公司都要拿出具体的方案和细则，要把业务员处理库存的积极性调动起来，要让处理库存的同事从中得到奖励。我们的库存其实全部都是新的，有的甚至连外包装都没有拆，我们消化库存一般是按市场价格的一半还不到，所以我们在处理库存时不但帮助了公

49、司，更重要的是让客户得到了实惠。十三、不要在劣质客户那里浪费我们的时间和精力。客户不都是上帝，客户也有魔鬼。也许你公司的销售做得很好，各项成本也控制得很好，在外界的口碑也很好，可就是不赢利，没错的，选择你的客户吧，不是所有的客户都能给你带来利润，劣质客户在侵蚀你的利润。1、无限地满足客户就会破产。当很多企业标榜着“顾客就是上帝”的时候，面对竞争，我们把标语还是换成“优秀的准客户是上帝！”吧！如今客户的要求越来越苛刻，口味越来越难满足，客户无论大小，无论优劣，无论手里有没有现钞，无论信誉如何，都会提出这样那样的要求，让你应接不暇，手忙脚乱，顾此失彼。要知道任何企业都要有目标客户。不是所有的客户都

50、是我们的服务对象，也没有哪一家公司都够通吃。何况在当今社会，各类骗子盛行，骗吃骗喝的大有人在，选择目标客户成了我们营销的第一要务。2、劣质客户坚决封杀。劣质客户，不是品行低劣的客户，是不能给公司带来利润的客户。还有一种客户是没有诚信度的客户，只要发现对方没有诚信度，立即停止合作。3、应收款是天大的事。有些客户认为欠款是天经地义的，危险的是很多公司的同事也这么认为，客户迟点付就迟点付，是没什么大不了的！企业和客户从来都是双向选择，不要被客户牵着鼻子走！企业持有应收款，成本无形中就大大增加了！首先是管理成本的增加。对应收款的记录和监管，要发生费用，应收款的收取、催收，也要发生费用。其次是机会成本的

51、增加。企业一旦发生应收款，就意味着有一笔资金被其他企业无偿占用。对于我们公司来说，应收款一旦过了我们规定的账期，就要按比例从业务人员的佣金中扣除。如果我们确认是问题账款，我们就要开始进入法律程序。通过法律诉讼把钱收回来了，业务人员的佣金一分钱也还是得不到了。永远切记在收款的问题上，越快越好，哪怕拖延一天时间，情况都会发生变化。十四、我们忽略了很多日常工作中的细节在别人身上要省成本，在自己身上也要省成本，而且来得更快，更直接！为了成本，为了利润，自己人也要六亲不认。有人说，管理是一场控制游戏，不错，既是人与人之间的控制游戏，也是人与成本之间的控制游戏。1. 如果你既控制了外部成本，也控制了内部成

52、本，至少说明，你不是一个失败的管理者！假如你下面是一帮聪明的员工，你也会赢得他们的尊敬。我原来这方面做的不好，以后也要从自己身上开刀，把因为自己造成的多余的成本砍掉。每个总经理也要多反思一下，我们本人是不是很多成本的制xelIbo不要忘记砍掉日常生活中的浪费。如果把这些都杜绝了，都砍掉了，是笔不小的利润！但是，别指望我们的员工去良心发现，主动帮公司节约，因为和他们自己利益无关。我们也没有精力去控制每一个角落，指出每个人在任何时间做的每个不必要的浪费,有些人甚至根本没有意识到自己的行为是浪费行为！所以，我们要在任何细节的地方都要制定规章，用制度管理，而不是用人管理，贴在最醒目的地方，让全员严格遵

53、守。2. 电话管理细则。(1) 任何管理者，所有的手机都由自己买，一律不由公司购买。(2) 电话不需要太多的功能，只要能打出去接进来、耐用就可以了。(3) 根据工作职责，确定手机报销标准。(4) 所有的电话只能打市话。长话要到经理办公室，必须要拨17909或能节约的其它拨号方式。(5) 每个月都打印出每部电话机的费用明细，员工打私人长话、账单里的信息费、没拨17909的长话费用，都要由经理承担。(6) 将电话费用计入成本当中进行核算。(7) 训练员工怎么打电话，怎么快速表达，怎么言简意赅。(8) 电话在响了六声后，对方没有接，立即挂掉，六声以后电信局就开始计费了。(9) 必要的时候，打电话前先

54、制作5W2H勺表格，整理后再打电话。3. 公车管理细则(1) 统计每一部汽车100公里的耗油量，确定出一个数字来，每个月盘点，如果超标，司机承担50%勺油费。节约下来奖励50%勺油费。(2) 到十字路口时熄火。(3) 指定维修厂家，所有维修更换的元件全部交还公司。(4) 任何人使用公司车，所有的汽车费用都要计算，打到业务部的合同单里面。(5) 鼓励员工宁愿乘出租车也不要公司的车。(6) 打出租车24小时内必须报销，必须经理签字，确认你今天的拜访。(7) 停车费、过路费的报销由坐车人签字，写明时间，证明这个车是他在使用。4. 办公设备管理细则。标出用品的价格。把信纸一张多少钱，信封大的多少钱、小

55、的多少钱，回行针一支多少钱等，所有用品全部标示价格。让每个人有数字观念是节省费用的第一步。(1) 小的办公用品全部由自己承包。(2) 所有的纸张要求正反两面使用。如果没翻面使用，每张纸罚10块。(3) 不准员工使用公司的一次性纸杯，只要发现，10块钱一个。纸杯是给客户的。(4) 耗材超标，主管经理承担50%.(5) 一台复印机、一台打印机足够，昂贵的维护费用比多走两步路和等待的时间花费要大得多。(6) 严格限制打印、复印纸张的消耗，每个人定量使用。5. 办公费用节省的其他管理细则。(1) 总、分公司之间，联络制定标准化。员工不要用随意的方法联络，方法可分为：网络、传真、电话等，能使用网络的全部

56、使用网络。(2) 尽量使用自然光线，不要养成白天开灯的习惯。每一盏灯设置一个开关，不要一个开关管好几盏灯。(3) 空调机每月活理一次，冷却装置及空调机的蓄电座与滤压器的活除要每月一次。一年都不活除，据说会减少20%勺热效率；室内冷气不要开得过冷，每超过一度就要多花约10%勺电费支出。(4) 复印时尽可能复印双面，这样做不但能降低纸张的费用，且在邮寄时邮票及信封费用也会降低，将这些归档时，档案用纸也会减少。(5) 在晚上下班时安排专人检查所有的用电设备，包括电灯、电脑、空调、复印机、打印机等。6. 所有开支按人记账。在制度管理上，就是每一笔费用照成本进入账目，所有的开支按人记账，你花费了多少成本

57、，每一分都别想逃！你的开销和个人收入息息相关，你是在花自己的钱！包括对总经理。财务人员必须做到对成本的控制能力达到每一分钱都花得活活楚楚的地步，人工成本、房租成本、折旧成本、办公成本、采购成本，所有产生支出的个项都要整理好。只要想了解某个员工一年来用了多少纸，花了多少“打的”费用，请客吃饭送礼品花销多少，要在很短的时间内财务就能送来资料！要做到办公室发生的每一分钱，都跟着人，跟着部门，跟着客户，跟着业务，跟单过去。每一分钱追根究底，来龙去脉，没有一点含糊。7. 谁应酬谁埋单。在费用控制问题上就要蛮不讲理！这样才更有效！所有业务人员的应酬必须进入合同，而且要求是先请示后应酬。可能你会说，没这个道

58、理！客户还没签单之前，我就需要应酬，不应酬哪来的合同？你要应酬怎么办？自己先垫款！如果你说了一白个理由都很有道理，一定要花钱应酬，而且，这笔款你非要公司出，那么，公司首先要把这笔款挂在你的合同上，作为你的一个借款，说明你欠公司的钱。你借钱以后，要经过经理同意，你才能去请这个客户。原则上要求员工请客户，一般由经理陪同；经理要请客户，一般由副总陪同；副总要请客户，由总经理陪同。一定要上级审批，或者是有领导参与。你以借款名义把请客户的钱拿出去之后，公司开始跟踪你的这个业务，一旦你的业务签单了，这个成本就销掉了。如果你的业务一直都不签单，你不可能无限制地为其花钱。如果这笔业务花到1500元以上，绝对不

59、能再让你去花了，虽然是借款，也不能超过你当月的总收入。就是说，假如你当月总收入是4000元，那你的借款不能超过4000元。你还要在接待水平上确定自己的标准。比方说，一个普通员工人均消费40元的标准，经理人均消费60元的标准，副总人均消费150元的标准。作为普通员工，你不能带客户上高档餐厅，上高档消费场所。你一定要装这方面的捧场，那是你自己的钱，与公司无关。在应酬方面，还少不了两个原则：第一个原则，请客的人就要独当一面，以一当十。内部员工绝对不能超过客户的人数。不要十个人去吃饭，九个是自己的员工，最好是反过来，九个客户，一个员工。第二个原则，只要有更高的公司领导人，其他的领导人最好不要参加。总经理去了，副总经理