业务流程重组高级管理课程ppt课件

1、业务流程重组BPR：t./ ；:；2北美XX汽车公司采购与应付帐款业务处置ERP系统运用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，任务效率低下方案裁员20%，最后不超越400人BPR再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR再从经典案例谈起启示：IT支持业务集成业务流程重组后的ERP运用效果过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。如今：应付帐款部门员工125人，实践裁员75%。BPR再从经典案例谈起 集中专家

2、力量，获得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化开展，易促进专门领域最正确运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制管理曾经拥有的优点以产品导向转变为以“客户导向市场“竞争变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化不断加速 在Internet技术推进下，人类社会正从“工业经济时代进入到“电子商务时代时代开展对科层制管理提出挑战n面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发 采购制造车间销售分销客户 新经济时代的特点：新经济时代的特点： 客户需求呈现个性化特征客户需求呈现个性化特征 过剩经济中的库存是企业运营的最大风险过剩经济中的库存是企业运营的最大风险 快速呼应才干留住客户快速呼应才干留

3、住客户对传统管理的挑战是什么对传统管理的挑战是什么? ?新经济时代的特点 总体处理方案n根据咨询对企业管理的阅历，结合对企业变革需求的了解，提出如下的总体思绪：信息化建立信息化建立ERP CRM / SCM EIP管理的变革管理的变革流程体系流程体系组织岗位体系组织岗位体系绩效体系绩效体系战略目的战略目的变革的管理紧迫感变革的管理紧迫感 / 指点指点 / 参与参与 / 培训培训 / 沟通沟通 / 鼓励鼓励 “业务流程重组就是对企业的业务流程Process)进展根本性Fundamental)再思索和彻底性Radical再设计，从而获得在本钱、质量、效力和速度等方面业绩的戏剧性Dramatic改善

4、。BPR的定义什么是管理理念？BPR：从流程层面切入继续流程优化博得耐久竞争优势 许多胜利的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求杰出流程和在现有的流程中做得最好是博得耐久竞争优势的关键。经过不断开展完善优秀的业务流程坚持企业的竞争优势。努力于杰出流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于杰出的流程。在21世纪，继续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。 麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特瑟罗教授目的绩效产生戏剧性改善改造对象流程BPR概念的提出战略流程Strategic Processes运作流程Operational Pro

5、cesses支持流程Enabling Processes宏观流程划分中心业务流程识别BPR关注的是什么？1、为实现某个目的的一系列活动-流程2、流程的根本组成单元是活动3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性相对于环境和条件相对于整个企业供应链相对于管理要求去除非增值作业丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时辰都有85%的工人没有做任务:5%的人看不出来是在任务25%的人正在等待着什么30%的人正在为添加库存而任务25%的人正在按照低效的规范或方法任务面对挑战的应战战略BPR与ERP的结合 一个转变工业经济时代-知识经济时代ERP BPR两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合为什么ERP工

6、程要实施BPR？nERP系统本身就必然导致流程变化n自动地进展流程优化会显著加强ERP的实施效果nERP带来的变革必需经过相关管理措施去保证落实nERP的深层次运用本质上是管理理念、管理方式、企业文化的变革软件包驱动的业务流程重组软件包驱动的业务流程重组NoImage在软件包实施环境下，业务流程重组必需在软件包实施环境下，业务流程重组必需防止实施队伍简单地防止实施队伍简单地铺一条牛路铺一条牛路NoImage在实施前，进展业务流程重组并自创先进实际阅历在实施前，进展业务流程重组并自创先进实际阅历可以大大减少流程的复杂性可以大大减少流程的复杂性NoImage首要任务：系统地反思n强调思索与继续改善

7、的哲理n每个人应思索本人在做什么？n思索本人为什么要做这项任务？/增值性n做任何任务都有一个流程？n当前任务流程存不存在问题？/效率性n我们应该怎样做最有效率？n我们的做法能否到达目的整体最优？n去除不增值、冗余、无效率的环节为什么流程存在问题？n市场环境变化，流程不能顺应n企业战略和开展阶段变化，流程不能支持n面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下n流程受人为要素影响多，管理不规范n手工管理手段制约了流程的效率 管理实际的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果管理实际的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果SCM，TQM等。等。 BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性是从流程的层面切入，

8、关注流程增值性/效率等问题效率等问题BPR也是一种管理实际，同样有本人的方法、技术和工具也是一种管理实际，同样有本人的方法、技术和工具BPR是一套管理变革的实际、方法、技术和工具两种方法：各有特点渐进改良法Systematic redesign)：分析了解现有流程，在现有流程根底上进展改良并建立新流程；全新设计法Clean sheet approach：从根本上重新思索产品或效力的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。BPR与BPI信息技术信息技术流程流程 基于优化目的流程的实施基于优化目的流程的实施继续的改良继续的改良BPR/ERP的结合FBPR顾问需了解ERP设计思想和流程；F业务流程要兼顾

9、管理方式的改良和IT支撑的有效；FERP中实现的是目的流程，而不是现状流程；BRP/ERP的有效结合是保证工程实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手任务业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运转。BPR诊断 优化设计切换ERP 处理方案设计ERP规范功能可以实现的流程经过改良ERP可以实现的流程ERP不能够实现的流程ERP规范功能经过二次开发实现手工处置BPRBPR流程处置流程处置实施流程改良所引发的一系列变革1、流程改良的表现方式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责和绩效体系的调整3、由岗位相关性进展组织职能调整4、IT支撑与制度保证BPR对组织机构的

10、影响：是流程决议了组织，而不是组织决议了流程组织应明确流程责任人BPR：在业务流程重新设计的根底上建立面向“流程管理的“扁平化组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到扁平化BPR对IT运用的影响：流程选择功能，功能支撑流程流程设计与ERP的关系BPR决议要做什么，ERP关注如何实现；但在进展流程设计时要思索ERP的可实现性及其实现方式BPR与其他管理实际的关系BPR与其他管理实际的关系1、企业的开展需求多种管理实际的综合实际2、BPR和其他许多管理实际在本质上不矛盾3、例如： ISO9000质量体系与BPR ，优化与规范的交叉、继续进展，台阶式提升BPR 如何付

11、诸实现？方法方法技技 术术工工 具具BPR工程实施方法谷华等谷华等BPRBPR实施方法研讨成果实施方法研讨成果BPRBPR生命周期六个阶段生命周期六个阶段Envision提出愿景提出愿景Initiate启动启动Diagnose诊断诊断Redesign流程设计流程设计Reconstruct组织重构组织重构Evaluate评价评价BPR工程实施方法Making it happenPinpointproblemsDefining performance requirementsIdentifying processesDeveloping a visionMakinsey&companyim

12、plementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSC indexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源方法来源BPR工程实施方法Continuous improvementMeasurements.feedback,and actionStreamlining the processUndersta

13、nding the process characteristicsOrganize for improvementBusiness process improvementTransformation(convert/execute)Solution:technical designSolution:social designvisionpreparationPreparationidentificationCateway Stage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envisio

14、n方法来源方法来源BPR工程实施方法n国外研讨成果n各家公司实施方法n咨询公司的实施阅历n推出可操作性的实施方法与步骤BPR工程实施方法总体规划工程启动流程描画及诊断分析流程设计配套管理设计新旧体系转换工程总结继续改良BPR工程实施方法阶段阶段活动活动s1总体规划总体规划s1A1得到管理层支持得到管理层支持与委托与委托s1A2了解企业战略目了解企业战略目的、内部需求、的、内部需求、IT建立建立s1A3确定工程目的、确定工程目的、范围范围s1A4确定工程组成员确定工程组成员s2A1工程启动大会工程启动大会s2工程启动工程启动s2A2内部内部BPR理念培理念培训训s3流程描画与诊流程描画与诊断分析

15、断分析s3A1了解现状了解现状描画现有流程描画现有流程s3A2分析现有流程分析现有流程BPR工程实施阶段划分工程实施阶段划分s1A4工程预算和方案工程预算和方案s3A3问题归集问题归集s3A4诊断报告诊断报告BPR工程实施方法阶段阶段活动活动s4流程设计流程设计s4A1建立目的总图建立目的总图s4A2确认关键流程确认关键流程s4A3明晰改良方向、明晰改良方向、流程优化设计流程优化设计s4A4IS设计和功能需设计和功能需求求s5A1配套辅助信息的配套辅助信息的搜集与整理搜集与整理s5配套方案设计配套方案设计s5A2职能调整方案职能调整方案s5A3配套方案设计配套方案设计s2A4IS处理方案的设处

16、理方案的设计计s6转换转换s6A1组织调整组织调整s6A2IS系统实施系统实施s7工程总结工程总结s7A1工程效果评价工程效果评价s7A2工程总结工程总结s4A4配套辅助信息初配套辅助信息初步构成步构成s6A2配套方案的完成配套方案的完成s6A4运用者培训运用者培训s6A4流程正式切换流程正式切换BPR工程管理nBPR工程是一项非常复杂的任务。n n工程管理是BPR胜利的一个重要要素。n要关注方案管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。 BPR实施道路模拟工程组成立道路模拟第1步：工程组的成立n建立工程指点小组n建立工程推进小组n建立工程任务小组n选定各组组长n选定各组中心人员工程组织

17、工程指挥部由工程双方高层指点担任，担任监控工程进展和指点工程方向。指点小组由咨询公司高层指点参与指点小组由客户公司高层指点参与工程质量控制专家小组由咨询的管理专家、BPR专家、工程管理专家和客户的有关指点和专家组成，对工程的关键控制点、阶段和最终成果进展控制和评价工程推进小组由双方的工程经理和各工程小组组长和重要成员组成流程改良小组主要由咨询公司咨询顾问、企业未来流程继续改良人员构成工程职能小组主要由客户公司各个职能部门指点和业务骨干组成咨询工程经理：工程组成员：管理咨询顾问软件产品咨询顾问其他咨询顾问技术支持咨询顾问质量控制专家：两个工程组的成员应该是角色对应的关系，以结合小组方式/专题小组

18、方式开展任务，咨询顾问经过多种方式对客户的参与工程人员进展知识转移客户公司工程经理：工程组成员：质量控制专家：三类方案 二级滚动阶段方案第一阶段义务方案第二阶段义务方案第*阶段义务方案第一周任务日程第二周任务日程第*周任务日程BPR实施道路模拟工程组成立理念培训理念培训工程启动前后中高层、工程组思想与认识的问题生动、透彻道路模拟:理念培训企业BPR与ERP实施中的三次培训理念培训工程启动前后中高层、工程组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施处理方案前工程小组、业务骨干ERP的知识转移投入、自动操作培训ERP实施处理方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队BPR实施道路模拟工程组成立理念培

19、训业务流程描画业务流程描画的意义：BPR任务的开场流程描画是了解企业现状的重要方式改良的起点，为问题识别与诊断提供了根据企业内部继续改良队伍的构成过程道路模拟第3步:业务流程描画进展多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况 建 立 流 程 图填写调研问卷对 高层指点和主要部门 进 行 访 谈问题识别与诊断分析业务流程描画的步骤流程描画的技巧n 在流程中突现问题点n -部门内、外之间的衔接n -任务繁琐、反复n -本钱高、效率低、时间长n -义务转手次数多n -单据n理清流程层次n同一层次流程图之间的关联BPR实施道路模拟工程组成立理念培训业务流程描画

20、目的业务流程设计管管理理流流程程运营流程：业务流水线运营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 废品 分销 配送 效力战略流程战略流程流程分类与特性管理效率性管理效率性/费用控制费用控制决策方向性决策方向性/资源配置资源配置运营增值性运营增值性/收入增长收入增长/本钱控制本钱控制企业管理根本模型企业管理根本模型流程分类与特性道路模拟:目的业务流程设计目的业务流程设计的根本方法：ESIA 去除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate去除 删除无附加价值的步

21、骤。过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验部 门 协 调 简化一切过于复杂的环节。表 格 程 序 沟 通 渠 道 简化 整合 集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商 自动化运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： 数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析 IT技术是流程创新的重要手段BPR实施道路模拟工程组成立理念培训业务流程描画目的业务流程设计岗位设置与组织职能调整企业系统钻石图业务流程价值观与信仰任务与组织构造管理与评价规范1、优化构成目的业务流程2、客观设置流程中的岗位

22、3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位任务情况的绩效目的体系道路模拟:岗位设置与职能调整管管理理流流程程运营流程：业务流水线运营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 废品 分销 配送 效力战略流程战略流程层次化原那么绩效管理：BPR的重要关注环节现状：绩效管理的两大缺乏：体系缺陷：不能将员工的努力与组织目的联络起来，偏重财务目的，难以实现绩效管理的战略目的手段缺陷：绩效信息的时效性、一致性、客观性缺乏，重评价轻管理 建立绩效体系BPR处理体系缺陷 组织绩效组织绩效流程绩效流程绩效岗位绩

23、效岗位绩效企业整体绩效各业务流程的绩效详细岗位的绩效相互关系部门绩效部门绩效各业务部门的绩效总经理副总经理1副总经理2副总经理3部门经理1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理5部门经理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、运转、继续优化需求管理，好像部门和岗位的业绩需求考核一样，流程的优化、业绩也需求有人担任流程责任人。在部门中完成，责任人部门经理贯穿多个部门，责任人主要环节主管副总贯穿多于一个部门，责任人主要环节部门经理贯穿多于一个部门，责任人主管副总协调集权与分权，控制与效率的矛盾ERP处理手段缺陷 高层管理团队企业管理绩效监控系统企业管理绩效监控系统1、理顺和优化了业务处置流程人机一致

24、2、客观设置了流程中的岗位3、明晰描画了各岗位的职责4、建立了考评岗位任务情况的目的体系从BPR到流程管理BPR实施道路模拟工程组成立理念培训业务流程描画目的业务流程设计岗位设置与组织职能调整继续改良n企业本人的流程改良小组n业务流程、岗位定义、部门定义、考核目的、管理制度的及时维护道路模拟:继续改良价值观与管理理念直接影响流程成败BPR与ERP结合运用的难点n工程管理难度增大，可以自创的阅历相对缺乏n企业理念缺乏，短少变革的决心、投入和气氛n短少兼备BPR与ERP阅历的专业人才和团队 BPR胜利要点高高 层层 管管 理理 的的 决决 心心 及及 亲亲 自自 推推 动动 清清 晰晰 的的 发发 展展 远远 景景 及及 战战 略略 目目 标标明明 确确 的的 项项 目目 目目 标标 适适 当当 的的 培培 训训 与与 辅辅 导导 客客 户户 团团 队队 的的 参参 与与 意意 识识妥妥 善善 的的 沟沟 通通 渠渠 道顾问与客户、客户内部道顾问与客户、客户内部 风险防备