绩效管理考核系列教程——绩效考核评价体系ppt课件

1、第1页绩效考核评价体系绩效考核评价体系：t./ ；:；2第2页目录目录一一*集团考核评价的管理根底分析集团考核评价的管理根底分析二现行考核评价体系有效性评价二现行考核评价体系有效性评价三三*集团考核评价体系的整体思索集团考核评价体系的整体思索四四*集团考核评价体系设计思绪集团考核评价体系设计思绪五考核结果与价值分配挂钩方式五考核结果与价值分配挂钩方式：t./ ；:；2第3页前前 言言 年年 月月 日至日至 月，月，北京智诚创业管理咨询专家组在北京智诚创业管理咨询专家组在* * * *集团，就【现行集团，就【现行考核评价体系及报酬体系有关问题】对考核评价体系及报酬体系有关问题】对* * * *集

2、团进展集团进展了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研讨了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研讨等方式等方式 。经过调研，专家组根本掌握了。经过调研，专家组根本掌握了* * * *集团员集团员工考核评价的工考核评价的 现状。专家组在对现状。专家组在对* * * *集团现行考核集团现行考核评价体系进展重点研讨与测评的根底上，构成了本评价体系进展重点研讨与测评的根底上，构成了本报告。报告。：t./ ；:；2第4页 一一* * * *集团考核评价的管理根底分析集团考核评价的管理根底分析 面向未来，面向未来，* * * *集团如何开展，如何实施其战略目的，如何实现集团如何开展，如何实施其战略目的

3、，如何实现* * * *集团集团 “ “百年老店的梦想，这是百年老店的梦想，这是* * * *人当前普遍思索并非常关注人当前普遍思索并非常关注的问题。的问题。 * * * *集团要实现其开展目的，需求全体集团要实现其开展目的，需求全体* * * *人凝聚人心、凝人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理根底。聚人力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理根底。 从专家组对从专家组对* * * *集团的调查中发现：集团的调查中发现：* * * *集团从一个小公司，集团从一个小公司，经过十多年的运营，开展到如今有员工近经过十多年的运营，开展到如今有员工近3000300

4、0名，年营业收入逾名，年营业收入逾5 5亿，亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。拥有了以燃气为主业的四大版块。* * * *集团在企业的日常管理方面已集团在企业的日常管理方面已打下一定的根底，如集团在打下一定的根底，如集团在9898年试行了年试行了 ，大纲囊括了，大纲囊括了* * * *集团管理思绪、管理体系、管理视角到管理重点，为集团管理思绪、管理体系、管理视角到管理重点，为* * * *集团的开集团的开展打下了管理根底；展打下了管理根底；20002000年年* * * *集团又推出了集团又推出了 ，使得，使得* * * *集集团的管理上了一个新的层次；团的管理上了一个新的层次；* * * *

5、 * * * * *燃气和太阳能公司已推行燃气和太阳能公司已推行：t./ ；:；2第5页ISO9000全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。*员工对于现代企业管理制度、知识、技艺有一定程度的认知和向往，非常关怀企业的出路和开展，注重个人任务才干的提高，并把个人的出路和命运与企业联络在一同，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要要素是：位 次因 素比 例1发 展 机 会34%2薪 资 因 素26%3公 司 因 素18%4主 管 因 素7%5奖 金 因 素6%6考 核 结 果5%7其 它 因 素4%第6页位 次因 素比 例1提 高 工 作 能 力29%2公 司 前 途2

6、5%3发 展 机 会23%4提 高 工 资13%5领 导 者 水 平 提 高6%6更 多 的 自 主 权3%7与 上 司 高 好 关 系1%*员工最关怀的事情是：统计阐明，员工对个人的任务才干的提高以及公司的出路和开展时机最为关怀，开展时机也是影响员工积极性和企图心的主要要素，员工对企业的前景看好，对企业的忠实度较高。这就为*集团进一步深化企业管理打下了良好的根底。但是，我们应该清醒的看到，*集团曾经开场出现“大企业病 第7页 的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开场显现出来。如：1-战略的实施与目的存在一定的偏离，对外部环境要挟认识不够； 2-战略缺乏组织支撑； 3-缺乏规范化程序管

7、理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4-对组织运营绩效检讨机制缺乏； 5-现行薪酬制度缺乏鼓励作用； 6-尚无创新制度和任务改善制度； 7-艰苦决策缺乏科学论证和系统性评价等等。以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询提供的。第8页因此，*集团开展到今天，这些问题已开场显显露来，妨碍公司对各级管理人员的任务绩效的提高，以及对他们进展公正公平的考核评价，成为影响*集团进一步开展的要素。由于这些问题有能够直接影响*集团一切部门及员工的任务效率和任务成果，抵消*集团十多年来积累起来的开展后劲，因此我们在建立*集团绩效考核评价体系时，必需思索这些要素对他们任务绩效的影响，并建议*集团尽早研

8、讨处理这些问题。第9页二现行绩效考核有效性评价二现行绩效考核有效性评价 评价现行考核评价方法的有效性、科学性，必需以考核评价结果评价现行考核评价方法的有效性、科学性，必需以考核评价结果的客观性、公正性、公平性为根据。的客观性、公正性、公平性为根据。 因此，我们首先看一下因此，我们首先看一下* * * *集团的考核体系现状。集团的考核体系现状。 第10页1-专家组对现行考核评价体系诊断现行考核评价体系存在以下缺陷和缺乏：对考核评价缺乏系统思索，对员工价值评价缺乏理念牵引；没有对员工的任职资历进展严厉的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效；没有建立有效的任务绩效信息搜集、分析系统为考核评价提供效

9、力。职能部门员工的考核缺乏量化目的； 一些部门的考核目的设计针对性不强； 考核失去管理过程的功能； 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的表达。第11页2-现行考核评价体系改善的必要性 由于现行考核评价体系的缺陷和缺乏，对*集团的进一步发 展产生妨碍作用，其主要表达在以下几个方面： 不利于公司的文化建立。由于考核评价任务的一个重要功能，就 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、详细化、制度化， 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司文化 的了解和认同。公司现行考核评价体系，分开了经常性的考核评 价任务，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加强。 不利于公司的运营方针、目的和义

10、务的传送。由于现有考核价体 系过于松散，难以及时将明确、详细的任务目的和义务层层分解， 并将压力传送下去，添加了任务目的和义务的执行难度，也不利 于促进管理的及时改善。第12页不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的根据是才干、 责任、奉献、任务态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进展时机、职权、工 资、奖金、福利和其他人事待 遇等价值分配时凭客观觉得的 成分较多，不利于优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步伐发动工的积极性、自动性和发明 性。第13页1-考核评价的根本理念： 考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及发明 一种自我鼓励和自我约束的机制。 绩效考

11、核是一个管理过程：绩效考核不仅是对下属的任务态度、任务才干和任务业绩作出评价与排序，而且作为一种例常性的任务，绩效考核还有对人的管理、监视、指点、教育、鼓励和约束功能。各级主管不仅要对下属进展科学的考核评价，而且还要承当起管理、培育和指点下属的责任。所以说，绩效考核是一种管理行为，它贯彻于任务的全过程。其作用有三个：一是促使每个人努力做好任务，为公司发明 更多的价值；二是发掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值发明过程和结果进展评价和排序。二、二、*集团考核评价系统的整体思绪集团考核评价系统的整体思绪第14页考核者与被考核者的关系裁判员加教练员与队员考核者代表公司，按照公

12、司一致的价值评价规范，公平、公正、公开地对下级的任务进展评价，考核者的这种身份如同一场体育竞赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品质、心思素质以及较强的业务知识和才干，以保证竞赛者的成果得到客观和合理的评判。裁判员要严厉掌握竞赛规那么和裁判尺度，尽量减少客观要素的影响。但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的任务过程，对下级任务不断给予察看、记录、指点、协助、培训和鼓励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良好的职业品德以及很强的管理认识、素质和才干，以保证队员在竞赛过程中处于积极形状并表现出应有的实力。教练员第15页对队员要从严要求，尽心指点，促其提高成果。被考核者作为队员，应明

13、确裁判规范，在规那么允许的范围内，全身心投入竞赛。裁判员在竞赛过程中身兼现场的教练员，随时指出队员存在的问题和缺乏，并协助其即时矫正。在这样的情境下，队员更易获得好成果。在这样的情境下，队员更易获得公正、客观的成果，由于教练员对队员场上的表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的根据。权益与责任关系的一致体考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权益，对所属下级的任务进展考核与评价。同时，考核者作为行政主管，还负有指点、培育下级的管理责任。不能有效指点下级任务，不能真诚协助下级任务，不能全力培育超越本人的下级，这样的主管是不称职的。下级才干的

14、增长与整体素质的第16页提高，是决议管理人员的升迁与人事待遇的重要要素。被考核者必需接受上级的考评，尽心尽力任务，不断改进和提高任务程度。同时，被考核者有权了解考核结果及其缘由，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申诉权，但也须先签字。双向沟通与双赢方式考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。考核期期初，双方经过沟通确认当期任务目的和义务要求以及努力方向，以此作为考核的规范。考核期期间，考核者与被考核者之间坚持通畅的沟通渠道，双方可及时就任务问题进展交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者面谈，就考核结果及缘由、任务优

15、点与缺乏及改良建议等内容进展沟通和交流。可以说，双向沟通是考核任务的生命线。第17页考核与被考核者的关系，建立在任务关系的根底上，在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改良和提高任务程度。考核者的任务目的分解到被考核者，被考核者任务的优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体任务目的的实现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理程度对被考核者的任务也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作为利益和责任共同体，推进其共同提高、共同走向胜利，形成双赢方式。绩效考核应发扬员工参与的积极性绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。各类考核量表都是在有关

16、人员的指点下，由各部门自行设计的，这不仅使之更符合部门特点，加强了考核的可信性，而 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的第18页考核特征。绩效考核应制度化和规范化应构成一套完好的考核体系。应建立健全完好的绩效考核管理组织。建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部担任全公司的人 事考核的组织和管理任务；各部门、各分支机构担任本单位 的绩效考核的组织和实施。2-考核评价方式实行分层分类考核与管理：绩效考核最忌讳的是用一致的规范，评价不同的人和不同的任务。*集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类 考核，其含义是：第19页

17、考核评价的层次和类别区分表考核评价的层次和类别区分表 操作 辅助 事务321基层操作现场管理 现场专业 现场技术 事务654中层指点监视987高层管理类 别层级层次管 理专 业技 术第20页考核评价偏重表考核评价偏重表 考 层次 核 类别 考核内容 项目高层管理中层监督指导基层操作管理专业技术事务现 场事务操作辅助管理专业技术业绩考核工作绩效态度考核纪律性协作性积极性责任性能力考核知识技能判断力计划力体力指导力协调力第21页 以一级部门集团职能部门为中心，组织实施绩效考核。根据运营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的考核规范和考核内容是不同的。按照任务岗位和任务性质一

18、样的原那么，将全体员工划分出不同的类别，一样的类别运用一致的考核量表。类别的划分可以突破部门界限，如公司一切会计实行一致的考核规范，并赋予一致的职务称谓。考核评价原那么： “公正、公平和公开。考核评价的内容：任务态度、任务才干、任务业绩、个人顺应性、潜能、管理才干。考核评价的根据和规范：共同的价值观评价任务态度的根据；挑战性目的与义务评价任务成果的根据；第22页现有的才干和任务潜力评价任务才干的根据。考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进展一级考核，上级的上级再进展二级考核。考核评价的责任权益：各级管理人员有责任记录、掌握、指点、支持、协调、评价、约束与鼓励下属人员的任务。下属有权对以为

19、不公正的处置，向直接上司提出申诉。考核评价方式：例常性考核顺应性评价；潜能丈量。 定期述职人力资源开发投入产出评价。考核评价运用：面向工资、面向奖金、面向调配、提升、培训等。3-考核制度框架 考核内容： 分为任务态度、任务才干和任务业绩三个部分。态度考核第23页围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、敬业奉献精神等方面。才干考核围绕职务执行才干的要求展开，主要内容包括专业技艺、协作才干和改良力等方面。业绩考核围绕任务目的、方案与义务的要求展开，主要内容是目的任务完成情况，包括完成率、效果等方面。考核对象：全体员工总裁除外均纳入考核，分成两大层次：中基层员工和管理人员。员工主要考事

20、，每季考核一次，高层管理者那么主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进展绝对评价，后者以任务述职为中心进展综合评价。考核基准：公司分类分层的考核量表能够有几十张，各部门各级考核者有上百人。这就要求公司必需明确一个一致的考核基准，即商定一把通用的尺子：需努力才干到达而达不到那么无法令人满第24页意，以此为基准程度，定性为“好，对应要素评价档次和考核等级为“B。显著高或低于基准的为“S、“D，较高或低于基准的为“A、“C。考核结果：考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应关系，各等级还有比例控制。见下表： 等级SABCD 分数8575846574506449 比例25%30%35%

21、8%2% 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级的 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原那么的表达 ，即90%的员工是称职的，大多数员工是优秀的；也是推行考 核制度的需求，没有比例考核结果必然拉不开差距；同时，以 实事求是地反映了员工任务表现的不平衡情况，符合统计学的第25页最普通规律。4-考核量表考核要素：要素是考核的根本单元，也是考核量表的主干内容。如何设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、才干和业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、归纳出能代表态度、才干和业绩的要素，删除反复、交叉的要素；再次，突出部门任务的重点以及最需求改良的缺乏点，简

22、化、确定出必需考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变化，随着部门任务重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。考核规范：考核规范指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简要阐明，最好以考核指点书的方式详细描画。每个考核要素的第26页考核要素考核要点自我评价主管评价优秀良好一般有差距较差工作态度30分纪律性是否按时上班，不迟到早退。上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。上班时间是否存在离岗现象。是否服从主管的工作安排。绝对是偶尔是绝对是偶尔是没有偶尔从未绝对是偶尔是责任心是否用心做好工作中的每件小事。出现问题，能否主动承担责任。工作中是否有过弄虚作

23、假，不诚实的行为是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未协作意识工作中经常与同事磨擦，引起矛盾；经常帮助同事完成工作任务。将好的工作方法与技巧传授给同事。没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未工作能力30分职务能力工作中是否能保持饱满的工作热情。是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。工作中是否妥善处理各种例外问题。没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未业务能力能否理解公司的服务规范与要求。能否熟练地掌握操作规范。具有熟练地操作能力。没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未工作绩效40分工作效率业务操作能力是否有明显提高。工作效率比上月是否有明显提高。明显不明

24、显不变明显不明显不变工作质量工作质量比上月有明显提高。工作差错率是否比上月有明显下降。顾客投诉是否比上月有明显下降。明显不明显不变明显不明显不变明显不明显不变自我小结（包括成绩，不足及努力方向）评价等级：（等级分类同主管评价等级）签名：评价等级：评价分数：签名：工作期望（由主管填写）第27页考核要素考核要点自我评价主管评价优秀良好一般有差距较差优秀良好一般有差距较差工作态度36分纪律性严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格律已，不利用职权谋取个人利益。敬业精神热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主动承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实地地做好每一件工作。服务意识主动地为客户和其他部

25、门提供服务。不断地改进工作方法，提高服务质量。工作能力36分学习能力在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进经验。在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。业务能力每项工作都提出切实可行的工作计划。各项工作都能够依计划有效有序地完成。合作能力能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工作，有参与意识，主动提出合理化建议。工作绩效28分工作效率工作效率较上月有明显地提高。计划完成按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。工作质量工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减少。工作期望（直接主管填写）评价等级：签名：评价等级：评价分数：签名：下月工作目标（本人与主

26、管沟通填写）姓名： 单位： 直接主管： 填表时间： 年 月 日第28页评价分为35个档次，各档次评价规范的设定要尽能够科学、客观和详细，使考核者可以准确把握。考核规范由最明白的一线管理人员制定，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达成共识。考核规范应尽能够以量化或可衡量的数据或现实加以细化，使之直观明了，易于掌握和操作。考核根据：考核根据是考核者对照规范进展要素评价时的参考的根据，可以是量化的数据，可以是可衡量的现实，也可以是可描画的行为或表现。考核根据必需是发生在考核期内，属任务范畴，并且有代表性和真实性。同时，一个根据往往只用于一项要素的评定，防止以偏概全。任务态度要素的考核根据，主要是考

27、核者经过察看和记录员工任务表现所获取的现实或行为。任务才干要素的考核根据，除了日常现实记录外，还包括才干表现的物化方式或量化数据。任务业绩要素的考核根据，那么是衡量第29页任务目的和方案目的的各种数据和现实。考核根据来自考核者、相关协作部门、效力对象以及各有关方面。量表评价：考核量表作为一个丈量工具，对其评价目的有四个：效度指丈量的准确程度，即所丈量的结果正确反映任务表现的程度；信度指丈量的可靠程度，即所丈量结果的稳定性或一致性；区分度指丈量区别不同类层员工任务表现的程度；无偏见指丈量对一切对象是公平和公正的。考核量表的各项评价目的在运用过程中不断得到检验和提高，从而不断加强考核结果的客观性真

28、实性，加强考核任务的有效性。第30页5-考核操作流程：开场确认目的和要求考核者和被考核者管理任务过程考核者和被考核者搜集、整理考核根据考核者对照规范评定要素考核者综合评价，确定结果考核者面谈，确认结果考核者和被考核者汇总结果，上报各单位办公室终了考核指点书考 核 量表考核结果汇总表0102030405060704a05a07a第31页说 明01确认目的和要求：考核者和被考核者根据上期表现，提出本考核期的任务目的和任务要求，作为期未考核的中心规范，以任务方案书或其它方式确认。02管理任务过程： 考核者和被考核者考核者对被考核的任务过程进展管理，对被考核者的工作进展指点、支持、协调、约束与鼓励，并

29、察看、记录其积极或消极现实与行为。被考核者对任务过程进展自我管理，在考核者的协助下，积极、努力地任务。03搜集、整理考核根据：考核者考核者现场或多方搜集有关被考核者任务表现的量化或第32页非量化资料，分析，整理后作为考核根据。04a考核指点书 05综合评价，确定结果考核者在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适当的调整。05a考核量表06面谈，确认结果考核者和被考核者考核者与被考核者面谈，将考核结果反响给被考核者，并阐明考核理由和根据，同时指出其任务优、缺陷，提出努力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向考核管理部门提出申

30、诉。第33页 07汇总结果：上报 各单位办公室 将本单位员工的考核结果进展汇总，并成表上报公司人 力资源部。 07a考核结果汇总表四*集团考核评价体系设计思绪 1-*集团考核评价的目的 促进管理人员以下简称“被评价者提升符合公司战略开展 要求的一线指挥、谋划、沟通、情报搜集及客户管理等业务管 理才干。 依托评价这一机制，使被评价者真正承当起一线管理人员的责 任。时辰关怀下属、培育下属、开发下属、教育下属，使公司 每一个组织成为整体素质高、业务才干强、团结协作的集体。 鼓励被评价者不断地进展自我开发，自我设计和自我提高，在第34页行使管理职能的同时，提高本身的管理素质和业务才干。 依托评价机制，

31、在组织内部构成相互配合、相互协调、积极开拓、仔细担任的良好气氛与组织风气。2-考核评价范围 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为和 业务过程。 3-考核评价者 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核评 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。4-考核评价时间 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评价 四次。每次考核评价时间为每季未最后12天。 5-考核评价方式 考核评价采用以考核评价表和树标杆为工具的考核评价方式，第35页 在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。 6-考核评价分类根据*集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为： 类

32、7-考核评价内容 对被评价者的评价内容主要为被评价者能否符合公司总体管 理要求和职能部门业务管理要求，以及其本身管理效果。 考核评价工程分为：文化管理、人才培育、创新才干、执行 才干、价值发明、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类别 人员的考核内容也有所不同。 KPI目的，将经过本课题的另一部分 提出。 *集团考核评价实施方案，将经过提出。第36页五考核结果与价值分配挂钩的方式五考核结果与价值分配挂钩的方式1-1-考核结果运用于工资分配：考核结果运用于工资分配： 表如今两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果表如今两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果为为C C、D D等级的，

33、扣减其下季度工资额的等级的，扣减其下季度工资额的5%5%和和8%8%；二是工资的定期；二是工资的定期 调资，即根据半年度的考核结果，决议了工资能否调级以及调调资，即根据半年度的考核结果，决议了工资能否调级以及调级级 的幅度。如图示：的幅度。如图示：2-2-奖金与任务业绩挂钩：奖金与任务业绩挂钩： 奖金应与超额完成任务业绩的情况挂钩。现有考核体系中，奖金应与超额完成任务业绩的情况挂钩。现有考核体系中，每季度任务业绩的考核结果，为年终奖金确实定提供了很好的依每季度任务业绩的考核结果，为年终奖金确实定提供了很好的依据，但不是充分根据，还必需综合全年度任务业绩的总体程度。据，但不是充分根据，还必需综合全年度任务业绩的总体程度。321S A B CD1第37页 各制度的关系各制度的关系职务（岗位）任职资格等级制度人事考核制度工资、奖金待遇制度任职资格晋升制度职务（岗位）调动制度教育培训制度第38页3 2 11 S A B CD考核结果，决议了工资能否调级以及调级的幅度。考核结果，决议了工资能否调级以及调级的幅度。第39页3-股权根据的潜能和奉献来评定：股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历