德勤的《企业组织结构和部门职能》

1、 第第 1 1 页页 第第 2 2 页页 第第 3 3 页页 第第 4 4 页页 组 织 结 构 新 产 品 研 究 和 开 发 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 第第 5 5 页页 战战 略略 奖奖 励励 激激 励励 结结 构构 企企 业业 文文 化化 人人 力力 资资 本本 流流 程程 企企 业业 价价 值值 第第 6 6 页页 产 品 运 输 、 仓 储 和 发 运 客 户 服 务 产 品 配 套 服 务 产 品 生 产 原 材 料 和 服 务 的 采 购 订 单 管 理 市 场 策 划 和 产 品 销 售 新 产 品 和 服 务 的 开 发 经 营 计 划 和 业 绩 管 理 控

2、 制 和 风 险 管 理 资 产 管 理资 本 性 支 出 管 理 后 勤 服 务管 理人 力 资 源 的 招 聘 、 开 发 、 培 养 信 息 资 源 管 理 决 策 支 持 和 会 计 核 算 经 营 (业 务 管 理 )流 程 辅 助 (业 务 管 理 )流 程 创 新 系 统 客 户 服 务 系 统 价 值 增 值 链 财 务 管 理业 绩 评 估 变 革 管 理 技 术 战 略 网 络 资 源 资 本 支 出 战 略 第第 7 7 页页 第第 8 8 页页 用用 选选 定定 的的 工工 艺艺 进进 行行 新新 产产 品品 开开 发发 的的 试试 验验 评评 估估 并并 制制 定定

3、新新 产产 品品 计计 划划 管管 理理 产产 品品 档档 案案 及及 处处 理理 开开 发发 新新 产产 品品现现 有有 产产 品品 的的 调调 整整 计计 划划 及及 实实 施施 进进 行行 市市 场场 和和 客客 户户 研研 究究 广广 告告 、 促促 销销 管管 理理 和和 销销 售售 服服 务务 制制 定定 产产 品品 价价 格格 销销 售售 人人 员员 报报 酬酬 及及 激激 励励 建建 立立 并并 维维 护护 客客 户户 关关 系系 开开 发发 并并 确确 定定 客客 户户 需需 求求 管管 理理 客客 户户 报报 价价 分分 析析 客客 户户 信信 用用产产 品品 调调 度度

4、发发 运运 开开 发发 票票 并并 回回 收收 货货 款款 服服 务务 需需 求求 和和 能能 力力 调调 整整 服服 务务 时时 间间 安安 排排 提提 供供 服服 务务 保保 证证 质质 量量 和和 服服 务务 到到 位位 建建 立立 、 跟跟 踪踪 、 管管 理理 进进 出出 库库 文文 件件 及及 过过 程程 储储 存存 、 运运 输输 并并 管管 理理 库库 存存 处处 理理 废废 弃弃 和和 有有 害害 原原 料料 制制 定定 产产 品品 策策 略略 运运 输输 、仓、仓 储储客客 户户 服服 务务 研研 究究 、 分分 析析 、 确确 定定 市市 场场 / /客客 户户 要要 求

5、求 制制 定定 市市 场场 营营 销销 和和 销销 售售 计计 划划 预预 测测 订订 单单 数数 量量 制制 定定 服服 务务 策策 略略 制制 定定 运运 输输 网网 络络 和和 供供 应应 策策 略略 制制 定定 原原 料料 控控 制制 策策 略略 提提 供供 客客 户户 培培 训训 客客 户户 问问 询询 管管 理理 提提 供供 现现 场场 服服 务务 和和 支支 持持 管管 理理 客客 户户 文文 件件 处处 理理 客客 户户 退退 货货 、 保保 单单 及及 折折 扣扣销销 售售 完完 成成 客客 户户 询询 价价 、 订订 单单 处处 理理 和和 合合 同同 签签 订订 产产 品

6、品 配配 套套 服服 务务 与与 供供 应应 商商 签签 订订 合合 同同 并并 维维 持持 关关 系系 采采 购购 原原 材材 料料 和和 服服 务务 制制 定定 采采 购购 政政 策策 、 管管 理理 采采 购购 文文 件件 制制 定定 并并 执执 行行 采采 购购 策策 略略 制制 定定 供供 应应 商商 选选 择择 标标 准准 验验 收收 原原 材材 料料 和和 服服 务务 生生 产产 计计 划划 订订 单单 调调 整整 和和 生生 产产 档档 案案 产产 品品 生生 产产 制制 定定 生生 产产 策策 略略 产产 品品 生生 产产 工工 艺艺 控控 制制 和和 产产 品品 质质 量量

7、 管管 理理 产产 品品 包包 装装原原 材材 料料 和和 服服 务务 的的 采采 购购 订订 单单 管管 理理 市市 场场 策策 划划 与与 产产 品品 销销 售售新新 产产 品品 / / 服服 务务 的的 开开 发发 供供 应应 需需 求求 和和 能能 力力 调调 整整 技技 术术 和和 工工 艺艺 的的 研研 究究 开开 发发 新新 产产 品品 上上 市市 的的 计计 划划 、 新新 闻闻 发发 布布 及及 试试 销销 向向 供供 应应 商商 付付 款款 排排 产产机机 动动 原原 料料 采采 购购 处处 理理 不不 合合 规规 格格 原原 料料 技技 术术 部部 销销 售售 部部 供供

8、 应应 部部 生生 产产 部部 销销 售售 部部 第第 9 9 页页 经经 营营 计计 划划 改改 善善 经经 营营 业业 绩绩 计计 划划 、 监监 督督 并并 改改 善善 业业 绩绩 质质 量量 制制 定定 经经 营营 战战 略略监监 督督 经经 营营 业业 绩绩 工工 厂厂 维维 修修 、 保保 管管 资资 料料 文文 档档 制制 定定 工工 厂厂 房房 维维 修修 计计 划划 维维 修修 时时 间间 安安 排排 计计 划划 、 进进 行行 设设 施施 维维 修修 并并 做做 出出 记记 录录 实实 施施 工工 厂厂 维维 修修 维维 修修 原原 因因 分分 析析 项项 目目 计计 划划

9、 项项 目目 安安 排排 项项 目目 方方 案案 与与 可可 行行 性性 研研 究究 项项 目目 实实 施施 公公 司司 对对 外外 联联 络络 管管 理理 提提 供供 法法 律律 / / 法法 规规 影影 响响 服服 务务 行行 政政 服服 务务 管管 理理 计计 划划 、 实实 施施 年年 并并 维维 护护 环环 境境 与与 安安 全全风风 险险 管管 理理 制制 定定 员员 工工 交交 流流 制制 度度 并并 进进 行行 管管 理理 经经 营营 计计 划划 和和 业业 绩绩 管管 理理 交交 易易 流流 程程 管管 理理 总总 帐帐 管管 理理 结结 帐帐 税税 收收 管管 理理 财财

10、务务 风风 险险 管管 理理 公公 司司 风风 险险 管管 理理 实实 施施 内内 部部 、 外外 部部 审审 计计 控控 制制 和和 风风 险险 管管 理理 资资 产产 管管 理理 资资 本本 性性 支支 出出 管管 理理 管管 理理 支支 持持 服服 务务 人人 力力 资资 源源 的的 招招 聘聘 、 选选 拔拔 、 培培 养养 信信 息息 资资 源管源管 理理 制制 定定 信信 息息 资资 源源 需需 求求 计计 划划 制制 定定 信信 息息 技技 术术 战战 略略 计计 划划 、 实实 施施 并并 维维 护护 信信 息息 网网 络络 结结 构构 计计 划划 、 实实 施施 并并 维维

11、护护 应应 用用 系系 统统 结结 构构 计计 划划 、 实实 施施 并并 维维 护护 计计 算算 机机 信信 息息 系系 统统 动动 营营 提提 供供 信信 息息 用用 户户 支支 持持 计计 划划 、 组组 织织 人人 力力 资资 源源 管管 理理 职职 位位 空空 缺缺 与与 招招 聘聘 新新 员员 工工 员员 工工 培培 训训向向 员员 工工 提提 供供 指指 导导 ， 领领 导导 并并 听听 取取 反反 馈馈 薪薪 酬酬 管管 理理 奖奖 励励 制制 度度 及及 留留 住住 优优 秀秀 人人 才才 员员 工工 福福 利利 管管 理理 计计 划划 、 实实 施施 并并 维维 护护 数数

12、 据据 库库 结结 构构 计计 划划 、 实实 施施 并并 维维 护护 计计 算算 机机 硬硬 件件 结结 构构资资 产产 核核 算算 成成 本本 分分 摊摊 与与 成成 本本 分分 析析 客客 户户 与与 产产 品品 盈盈 利利 性性 分分 析析 财财 务务 报报 告告 并并 财财 务务 报报 表表 分分 析析 流流 动动 性性 管管 理理计计 划划 和和 管管 理理 预预 算算 资资 本本 结结 构构 管管 理理 税税 收收 计计 划划 财财 务务 政政 策策 与与 会会 计计 政政 策策 项项 目目 核核 算算 决决 策策 支支 持持 和和 财财 务务 管管 理理 发发 展展 部部 财财

13、 务务 部部 人人 事事 部部 发发 展展 部部子子 公公 司司 施施 工工 部部 总总 经经 办办 第第 1010 页页 随随 着着 子子 公公 司司 的的 成成 熟，熟， 总总 部部 的的 权权 力力 逐逐 步步 下下 放放 参参 与与 战战略略 和和 财财务务计计划划制制 定定 的的 程程 度度子子 公公 司司 从从 创创 立立 走走 向向 成成 熟熟低低高高总总 部部 集集 中中 控控 制制分分 权权总总 部部 审审 查查 、 通通 过过 最最 终终 决决 议议初 期 成 熟 期 第第 1111 页页 总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务/职能管理加强子公司间协调发展和执行公司

14、总战略 第第 1212 页页 第第 1313 页页 第第 1414 页页 第第 1515 页页 第第 1616 页页 董董 事事 会会 结结 构构 设设 置置 人人 员员 构构 成成 考考 核核 激激 励励 信信 息息 传传 递递 +董 事 会 结 构 不 合 理 ， 未 设 非 执 行 董 事 ， 独 立 董 事 的 比 例 偏 低 +董 事 会 与 经 理 会 高 度 不 一 ， 董 事 长 兼 任 总 经 理 ， 执 行 董 事 兼 任 公 司 副 总 的 模 式 使 董 事 会 和 经 理 会 的 角 色 经 常 混 淆 ， 董 事 会 无 法 对 高 级 管 理 层 实 施 有 效

15、监 督 +没 有 建 立 对 董 事 会 成 员 的 绩 效 考 核与 激 励 制 度 +董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确 及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和可 行 性 得 不 到 保 障 * *法人治理结构的优化设计不在此法人治理结构的优化设计不在此 项目范围项目范围 第第 1717 页页 部 门 设 置 与 职 责岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与激 励信 息 传 递 部 门 的 职 责 界 定 不 明 确 ， 部 门 间 职 责 存 在 重 叠 、 交 叉 和 真 空 ； 部 门 间 的 横 向 协 作 、 制 约 功 能 较 差

16、 部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清；岗 位 责 权 不 对 等 ， 没 有 建 立 清 晰 的 授 权 体 系 和 授 权 层 次； 对 中 层 和 子 公 司 授 权 不 足 ， 有 相 应 的 职 能 部 门 但 无 相 应 的 决 策 权 限公 司 管 理 层 由 工 厂 管 理 人 员 和 工 程 技 术 人 员 组 成 ， 管 理 经 验 和 管 理 知 识 欠 缺 ； 工 作 主 导 性 积 极 性 不 足 ， 被 动 等 待 上 级 交 代 任 务 发 展 阶 段 及 作 用 不 同 的 业 务 单 位 采 用 同 样 模 式 考 核 业 绩 ， 没

17、 有 区 分 业 务 差 异 ； 考 核 结 果 与 晋 升 、 处 罚 无 关 ， 与 不 激 励 不 挂 钩 ；缺 乏 人 才 培 养 与 公 司 战 略 协 调 的 的 计 划没 有 规 范 的 沟 通 渠 道 ， 部 门 间 的 信 息 传 递 不 畅 ，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致 ， 员 工 又 得 不 到 对 指 令 明 确 、 及 时 的 解 释 第第 1818 页页 控制效 率 组 织 环 节 监 控 一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理 ，且 职 责 不 清， 造 成 管 理 的 盲 目 性 流 程 管 理 部 门 应 具 备 的 功

18、 能 不 完 全 ， 造 成 管 理 脱 节 流 程 中 缺 少 应 具 备 的 环 节 ， 造 成 工 作 中 突 发 状 况 较 多 ， 工 作 被 动 ， 需 要 管 理 者 充 当 “ 救 火 队 ” 。 合 理 授 权 不 够 ， 不 同 类 型 业 务 审 批 手 续 相 同 ， 不 能 体 现 监 控 的 重 点业 绩 评 估 指 标 不 合 理 ， 起 不 到 监 控 作 用 审 批 手 续 重 复 、 繁 琐 各 流 程 手 工 操 作 较 多 ， 影 响 工 作 效 率 管 理 信 息 系 统 没 有 全 面 使 用 ， 也 未 集 成， 导 致 数 据 得 不 到 共 享

19、 ， 各 方 面 统 计 口 径 不 一 致 第第 1919 页页 从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看 ， ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具 有 阶 段 特 征 ， 通 过 管 理 的 规 范 化 ， 即 清 晰 界 定 部 门 职 责 ， 重 构 管 理 流 程 ， 划 分 授 权 层 次 ， 该 公 司 就 会 进 入 一 个 新 的 发 展 时 期 。 阶段一 创业幼儿期阶段二 定位青年期阶段三 分权中年期阶段四 合作成熟期阶段五 协作成熟期阶段六 超越组织成熟期管 理 重 点 生产，销售，生存与 发 展管理效率市场拓展组织合并，重 组，内部稳定反官僚主义，改革，合作，可

20、能的资产出售持续发展，兼并，结盟，可能的资产出售组 织 结 构非正式集中化，功能化分散的，地域 性的行业，人员和产品类别团队，矩阵型因 地 制 宜管 理 风 格个人主义，热情指挥分权监督参与协作控 制 系 统市场效果标准和成本 报告和利润中心计划和投资中心相互的目标设定相互的目标设定激 励 手 段家长式薪资提升薪 酬 体 系特别奖励团队奖励利润分享，期权 第第 2020 页页 Q政策政策Q文化文化Q计划流程计划流程Q监督及财务控制系统监督及财务控制系统Q奖励奖励Q资金资金Q研发研发Q人力资源人力资源Q法律法律Q公共关系公共关系Q与股东的沟通与股东的沟通Q培训培训Q传输传输Q网络化网络化Q最佳实

21、务移植最佳实务移植Q机会评估机会评估Q资本分配资本分配Q制定研究策略制定研究策略Q公司财务公司财务Q兼并兼并ABC ABC 公公 司司 经经 过过 几几 年年 的的 快快 速速 膨膨 胀胀 ， 已已 形形 成成 有有 多多 个个 生生 产产 厂厂 、 子子 公公 司司 、 销销 售售 网网 点点 的的 大大 型型 公公 司司 ， 但但 是是 作作 为为 公公 司司 总总 部部 应应 当当 发发 挥挥 的的 功功 能能 却却 未未 充充 分分 发发 挥挥 ， 需需 要要 逐逐 渐渐 由由 作作 业业 管管 理理 向向 指指 挥挥 、 服服 务务 、 协协 调调 、 发发 展展 转转 变变 。 总

22、部直接控制子公司的经营加强子公司间协调总部提供集中化的服务/职能管理发展和执行公司总战略 第第 2121 页页 ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是 ： 总 部 提 供 财 务 、 采 购 和 销 售 的 集 中 服 务 ， 产 品 的 生 产 管 理 功 能 置 于 子 公 司 。 第第 2222 页页 组 织 环 节 监 控 部 门 设 置 与 职 责岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与激 励信 息 传 递效 率 组 织 环 节 信 息 系 统 授 权 体 系市 场 导 向 执 行 主 体 业 绩 评 估 主 要 问 题结 构 方 面 流 程 方 面监 控 效 率 优

23、化 重 点 第第 2323 页页 本 次 项 目 优 化 内 容 建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反馈。 明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小”的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权利 公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向， 下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的服务 以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科学的薪酬福利和培训体系提供依据。 第第 2424 页页 第

24、第 一一 阶阶 段段第第 二二 阶阶 段段第第 三三 阶阶 段段结结 构构总总 部部 兼兼 职职 、 属属 地地 管管 理理 界 定 总 部 部 门 职 责 子 公 司 、 生 产 厂 继 续 作为 利 润 中 心 市 场 部 管 理 大 客 户功功 能能 协协 调调 、 属属 地地 管管 理理 加 强 总 部 对 生 产 、 销 售和 财 务 的 协 调 生 产 厂 变 成 生 产 责 任中 心 ， 子 公 司 继 续 作 为利 润 中 心 市 场 部 管 理 大 客 户功功 能能 集集 中中 、 属属 地地 协协 调调 总 部 集 中 对 销 售 、 财 务 、采 购 的 专 业 化 管

25、理 和 服 务 子 公 司 、 生 产 厂 变 为 成 本中 心 市 场 部 全 面 管 理 区 域 销 售流流 程程 完 善 销 售 、 采 购 等 工 作流 程 明 确 各部 门 在 流 程 中 的责 权 完 善 信 息 管 理 基 础 进 一 步 完 善 预 算 流 程 制 定 完 善 的 业 绩 评 估体 系 建 立 激 励 体 系 信 息 传 递 规 范 化 建 立 市 场 (客 户 )为 导 向 的 流程 体 系 ， 一 切 围 绕 市 场 信 息 传 递 自 动 化好好 处处 各 负 其 责 、 效率最 优 保 持 现 有 利 益 平 衡 逐 步 完 善 管 理 制 度 加 强

26、功 能 性 管 理 ， 发 挥公 司 的 整 体 优 势 有 效 考 核 激 励 有 利 于 高 级 人 才 培 养 最 大 程 度 地 发 挥总 部 的 服务 功 能 和 产 品 生 产 、 销 售的 规 模 效 益 建 立 市 场 (客户) 为 中 心 的 体系 ， 能 及 时 把 握 市 场 动 向必必 备备条条 件件 高 层 从 粗 放 管 理 向 精 细管 理 转 变 员 工 素 质 提 高 总 部 强 化 协 调 能 力 子 公 司 的 认 可 高 效 的 业 绩 评 价 体 系和能 力 总 部 具 有 高 度 健 全 的 管 理能 力 完 善 的 信 息 管 理 系 统 第第 2

27、525 页页 法人治理结构管理结构 第第 2626 页页 董事会结构不合理，独立董事的比例偏低 董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能 董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能 董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董事会和高级管理层的角色经常混淆 没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度 管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保障 第第 2727 页页 部门 、岗位设置未经科学测算 ，职能交叉、重叠信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标，绩效

28、评价的科学性、客观性不足 第第 2828 页页 公司现有管理结构以集权管理为主 ，对下属 分、子公司的管理过于集中公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、主动性不高 第第 2929 页页 n集权化管理程度较高的直线职能制结构集权化管理程度较高的直线职能制结构n决策机构与执行机构高度重合决策机构与执行机构高度重合n董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式n管理结构的效率比较低，组织成本高管理结构的效率比较低，组织成本高 第第 3030 页页 逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和

29、力量借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程序，将董事会的工作落到实处将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的职责权限和工作程序，使他们各司其职建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步规范化 第第 3131 页页 科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立 第第 3232 页页 通过明确部

30、门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制 第第 3333 页页 nXXX XXX 公公 司司 共共 有有 三三 个个 业业 务务 领领 域域 ： 投投 资资 、 建建 设设 、 营营 运运 ( ( 及及 配配 套套 服服 务务 ) )n每每 个个 业业 务务 都都 可可 以以 作作 为为 一一 个个 独独 立立 发发 展展 的的 方方 向向 n不不 同同 的的 发发 展展 方方 向向 将将 对对 公公 司司 的的 结结 构构 和和 管管 理理

31、 产产 生生 重重 大大 影影 响响 nXXX XXX 公公 司司 短短 期期 内内 拟拟 重重 点点 发发 展展 的的 领领 域域 是是 公公 路路 项项 目目 投投 资资 和和 营营 运运 管管 理理 的的 输输 出出 ， 这这 决决 定定 公公 司司 今今 后后 的的 管管 理理 重重 点点 第第 3434 页页 公公 司司 业业 务务 特特 点点 与与 价价 值值 创创 造造 价价 值值 价价 值值 发发 现现 价价 值值 增增 值值 价价 值值 实实 现现 客客 户户 政政 府府 项项 目目 公公 司司 顾顾 客客 影影 响响 政政 府府 关关 系系 低低 成成 本本 价价 格格 高高 因因 素素 区区 域域 潜潜 力力 高高 质质 量量 服服 务务 优优 融融 资资 能能 力力 工工 期期 短短 管管 理理 出出 色色 管管 理理 好好 系系 统统 先先 进进 交交 易易 规规 模模 巨巨 大大 规规 模模 大大 小小 规规 模模 特特 点点 很很 少少 发发 生生 持持 续续 一一 段段 时时 间间 多多 次次 重重 复复 管管 理理 决决 策策 决决 策策 流流 程程 管管 理理 方方 式式 流流 程程 控控 制