2020年XX公司人员分析报告

1、XXXX公司2020年度内部人力资源现状与2020年度人才培养规划报告为更好地完善公司的人力资源制度管理，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升并调动员工工作积极性，党群工作部（人力资源部）对公司人力资源现状进行了盘点与分析，并对2020年人员培养作由规划，形成了以下报告：第一部分公司组织架构2020年，公司进行了组织机构改革，由原来的7部2室共9个部门调整为9部2室共11个部门，以更好的支撑公司发展战略。通过组织架构调整，现在公司基本形成了以机电传统业务为主，信息化技术同步发展的两套业务体系。第二部分公司的人力资源现状、人力资源整体情况XX公司现有在职员工

2、XX人（一般管理人员XX人，项目临聘人员XX人，一线人员XX人）。其中，公司领导班子成员7人，占3.70%,中层正职7人，占3.70%,中层副职12人，占比6.35%,其他管理人员163人，占比86.25%1 .领导班子成员：总经理、副总经理、纪检监察专员、财务总监;2 .中层正职：部门正职；3 .中层副职：部门副职；4 .其他管理人员：分为一般管理人员、大数据研发人员及项目聘用人员及一线人员。综合职能类指综合办公室、党群工作部（人力资源部）、纪检监察室等其他管理人员;生产技术类指工程管理部、网络信息部；技术支撑类指投标采购部和技术监督部、财务管理部等其他管理人员。市场开发、销售类：市场经营部

3、人员。二、高层队伍结构分析高层队伍的年龄结构良好，平均年龄47岁，其中2人在50岁以上，3人在45岁以下。学历结构较合理，7人全为本科以上学历，其中研究生学历1人。领导班子高级职称有5人，占比71.43%,中级职称2人，占比28.57%。高层队伍的结构优势主要是：领导班子素质较高，都具有本科及以上学历，且均为中级以上职称。年龄结构分布合理，即具工程管理经验丰富的技术专家，又有掌握现代管理理念的优秀中青年管理人才。三、中层队伍结构分析中层队伍的平均年龄是39岁，其中53%是年龄在40岁以下，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有一定的工作经验。中层队伍的学历结构分析：大专占6%,本科占8

4、2%,研究生及以上学历占比12%o中层队伍的职称和资质结构分析：职称上18%为高级职称，59%为中级职称，执业资格上有4位（24%）中层获得年龄学历31岁至40岁23.31%40岁以上6.75%小于等于25岁23.31%建造师资格证书四、基层队伍结构分析基层队伍（包括中层以下的在编、一线、临聘、大数据人员）的平均年龄是29.82岁1.年龄大于40岁的一半分布在工程管理部;2.年龄20至30岁的员工将成为未来中层梯队人才的来源，他们的冲劲和创新将给公司带来一股工作新风气;3.年龄在31至40岁的员工多为老员工，均已是部门资深员工，稳定度较高。26岁至30岁,骸46.63%基层队伍大部分为本科及以

5、上学历，占比84%博士石本科74%工究生%硕士研究生9%本科以下1 .学历在大专及以下的员工为在一线与临聘人员;2 .硕士及博士研究生学历主要分布在网络信息部，为公司转型发展提供知高端人才基础；3 .公司正在由传统的工程建设型企业向互联网知识型企业转型，本科及以上学历占比不断提升，基层队伍大学本科及以上学历占比87%,。五、专业技术技能分析（一）职称公司现具有职称人数71人，占比37%o其中高级职称10人，中级职称44人，初级职称17人（数据截止至2020年4月30日）。高级职称9%中级职赖23%三二出：士上分受受公士工:；晶少行士方匆士公费M士金吃念勿：以缪缪缪缪乡纷无职称初级职称:旅:63

6、%i充分步彩！分慢!与史必孔整，5%高级职称10人中，工程类8人，会计及经济类2人（高级会计师1人，高级经济师1人）；中级职称44人中，工程类39人，政工类2人会计中级职称3人；初级职称17人中，工程类12人，助理会计师4人，助理政工师1人。（二）执业资格公司现有全日制在职员工中，已有7人具备一级建造师资格，14人具备二级建造师资格，1人具备注册造价工程师执业资格。（三）岗位-专业匹配度公司一般管理人员与大数据研究中心人员共151人，其中一般管理人员有104人，主要通过集团公司和川高公司分配方式引进，不受控影响较多，自主选择权较少。根据现有人员的专业、执业资格等多种因素与目前岗位模糊匹配，有1

7、03人基本满足，有4人与目前岗位匹配度不高。研究中心人员有47人，主要通过市场化自主招聘引进。市场具有人力资本价值发现功能，能够实现人力资源的公平竞争、有序流动和价值体现，为优化配置提供基础和前提。选聘不局限于企业内部，能够在更大范围内发现人才、配置人才、使用人才。大数据研究中心员工是通过通过素质测评、面试考评、履历评估、背景调查、专业评荐等方式进行综合衡量比选脱颖而生的专业人才，岗位专业匹配度达到100%第三部分公司人才梯队建设一、人才梯队现状公司业务发展迅速，产值实现大幅度增长，并坚持主营业务和信息化业务两手抓，做实主营业务，专研信息化技术,积极推动公司信息化转型发展。而通过上一部分对于公

8、司人才情况的盘点，不难发现公司现有员工队伍专业结构不合理，人员结构缺员严重，存在大量紧缺专业和急需人才。（一）一般管理人员现有一般管理人员受个人素质的限制工作能力参差不齐，整体能力稍弱，职称、执业资格等持有度偏低。而新进人员受人才引进方式和薪酬绩效管控等因素影响，多为应届毕业生等缺少工作经验人群，缺乏适应公司发展需要的专业知识和综合业务素养，导致公司一般管理人员人才断层现象严重，尤其管理和工程技术专业方面复合型人才缺乏，制约公司传统机电业务的经营发展。（二）研究中心人员由于市场化招聘方式与川高公司特批的薪酬绩效的水平，吸收了很多高端人才。相较于一般管理人员，学历、能力水平整体更高，个人综合素质

9、普遍更强，与现处岗位也更加适合匹配。但由于公司信息化业务发展时间短、速度快、规模大的特点，不仅要求大数据研究中心人员拥有高超的信息化技术，还需要对交通行业有深刻了解。现有人员普遍入职时间偏短，独立把控项目会有一段适应期。目前公司网络信息部采取“小组长制”，在项目科学更加有效开展的基础上，不仅提升普通组员的个人能力与项目实施经验，同时锻炼了小组长对于项目整体的把控管理能力。二、人才梯队建设需求公司近年内扩张迅速，对人才的需求日益加深，现有人员配置已无法满足公司当前的经营发展需求。外部人才引进困难，内部人才断层严重，急需通过人才梯队建设的方式更好地为公司的发展提供优质人才储备。公司人才梯队建设的主

10、要需求如下：1 .建立各级人才继任计划，满足公司持续发展的人才需求；2 .稳定核心人才，防范人才流失，保障公司稳定向前发展；3 .组织不断获取人力资源，做好人才储备；4 .完善职业发展通道，深化人才成长通道；5 .明确任职资格，完善任职能力体系。三、人才培养方法按照控制总量、盘活存量、优化增量的总体思路，可以采用多种方法积极开展推进梯队人才建设，具体如下：1 .培训I:参加在岗或脱岗的管理、技能培训I,进行系统学习；2 .导师制：导师在工作中经常指导对象，对其工作状况进行反馈；3 .见习与职责扩大：增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高工作能力；4 .轮岗：在工作性质相似或在同部门承担不同的

11、工作，丰富知识和技能；5 .项目参与：参与公司的重要项目，丰富员工的工作经验，锻炼员工技术和管理能力；6 .自我学习：通过自我学习提升个人综合职业素养。第四部分2020年度公司人才培养规划重点随着公司的高速发展，人才梯队建设迫在眉睫，根据上述人才培养方法，结合公司实际情况，拟在2020年重点开展导师制、轮岗制、项目深度参与制等人才培养计划，具体如下：一、采用导师制针对性培养人才（一）目的1 .建立规范、系统的导师管理制度，规范导师的操作与评估，建立新的人才培养模式；2 .通过导师对指导对象的定期指导，传播公司企业文化,推动岗位知识、技能和经验的归纳和提炼，并有效分享和传承，加快个人的成长；3

12、.建立高效的学习型团队，创造全员学习、乐于分享和共同发展的文化氛围。(二)适用范围公司全体员工(三)导师资格要求导师，是指在特定的时期内周期性地对指导对象进行指导，使其快速融入公司文化，在知识、技能、工作方法等方面显著提高，成为公司发展的骨干人才。导师应同时具备以下条件：1 .对公司文化有强烈的认同感和深刻的理解；2 .部门业务骨干，有能力对新员工进行技术方面的指导3 .有能力为学员制定合理的计划，安排相应的任务。(四)实施流程1 .方案建立(1)确定目标群体和需求；(2)完成方案细则设计；(3)设立流程实施标准；(4)经验交流沟通反馈。2 .导师与学员筛选根据导师与学员自身业务水平、工作经验

13、、性格等多重因素综合考虑。3 .导师与学员配对(1)配对方法：1)强制配对：由公司综合考虑统一安排，学员无法自由选择；2)自由配对：学员可以自由选择与导师接触，配对取决于导师的首肯；学员在潜在的、匹配的导师中筛选配对。3)配对标准：能力、倾向、个性、沟通方式、背景和兴趣等。4)配对仪式：签订导师制协议4 .跟踪与评估(1)定期培训：根据培训内容制定培训计划，定期展开相应培训；(2)中期评价：展开中期评价，根据结果对教授计划作由相应调整；(3)分享交流：教授培训期间多进行经验分享交流，促进方案实施开展。(4)终期评估：项目终期，对整个导师制项目进行项目总结品谷。5 .激励机制根据导师水平、培训内

14、容、培训结果，给予导师相应的奖金补贴。二、采用轮岗制培养多面手人才(一)目的为了给广大员工提供更广阔的职业发展平台，最大限度的发挥员工潜能，通过内部岗位轮换，促进员工熟悉和掌握相关岗位作业流程，有效培养复合型人才，提高员工的综合素质和能力，进一步优化人力资源配置。（二）轮岗岗位轮岗岗位分为关键岗位轮岗（岗位风险防范及员工岗位锻炼）和一般岗位轮岗（根据个人意愿及公司轮岗计划，统筹安排）。1 .关键岗位是指直接涉及人、财、物、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，2 .一般岗位指除关键岗位以外的其他岗位。（三）轮岗形式岗位轮岗分部门内轮岗和跨部门轮岗，具体轮岗要求如下：1 .部门内

15、轮岗：原则上在关键岗位任职3年以上的员工,必须进行轮岗交流；一般岗位则由部门负责人根据岗位工作安排及员工综合绩效表现（计划轮岗前12个月绩效考核结果均在C（含）以上）适当安排员工内部轮岗。2 .跨部门轮岗：由各部门向人力资源部提由轮岗需求，人力资源部根据公司轮岗计划统筹安排。3 .中层管理人员轮岗：为了适应人才发展需求，提升中层管理人员多岗位履职能力，熟悉相关业务流程，由公司根据岗位性质、任职时间统筹安排。（四）轮岗期限分短期轮岗（1年以下的岗位适应性轮岗）和调动性轮岗（人力资源配置及战略发展需要进行的岗位调整，轮岗期限一般在1年以上）。（五）轮岗培训轮入部门须对轮岗人员进行岗位培训，确保轮岗人员尽快了解工作环境和岗位业务。岗位前任者可对继任者面临的问题帮忙提由解决方案，需要时应给予协助解决。（六）监督与考核激励1 .人力资源部对所有参与轮岗的人员进行全过程的跟进，建立员工轮岗档案，轮岗结束后三日内轮岗人员应提交工作总结，由轮入部门进行综合评价。2 .轮岗过程中表现优秀的人员，公司将计入个人绩效档案，考核结果作为工资调级和个人晋升的参考依据。三、采用深度参与项目培养员工技术和管理能力，提高创新意识用项目培养人才，以人才带动项目。通过项目参与实施培养具有创新意识和创新能力