某物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案ppt课件

1、某某物业公司某某物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案绩效考核与薪酬体系设计方案：t./ ；:；2绩效管理的目的绩效管理的目的q运营规划目的运营规划目的q将员工的任务活动与组织的目的联络起来。某某物业规划经过将员工的任务活动与组织的目的联络起来。某某物业规划经过绩效管理体系落实到个人，当组织目的发生变化的时候，组织绩效管理体系落实到个人，当组织目的发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需求随之发生相应的变化。所期望的结果、行为以及员工的特征需求随之发生相应的变化。q管理目的管理目的q组织在多项管理决策中都要运用到绩效管理信息尤其是绩效组织在多项管理决策中都要运用到绩效管理信息尤其是绩

2、效评价的信息：薪资管理加薪决策、提升决策、保管评价的信息：薪资管理加薪决策、提升决策、保管-解雇解雇决策、暂时解雇、对个人绩效的成认等。决策、暂时解雇、对个人绩效的成认等。q开发目的开发目的q对员工进展进一步的开发，以使他们可以有效地完成任务。绩对员工进展进一步的开发，以使他们可以有效地完成任务。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的缘由绩效不佳的缘由比如技艺缺陷、动机问题、或是某些妨碍比如技艺缺陷、动机问题、或是某些妨碍抑制了员工提供绩效等。抑制了员工提供绩效等。：t./ ；:；2设立绩效考核应坚持以下原那么设

3、立绩效考核应坚持以下原那么v以协助提高员工绩效为导向以协助提高员工绩效为导向v定量与定性考核相结合定量与定性考核相结合v多角度考核多角度考核v公平、公正、公开公平、公正、公开考核总体维度考核总体维度考核维度业绩考核才干考核才干素质专业知识技艺关键业绩目的KPI任务目的设定GS态度考核业绩考核的根本原那么业绩考核的根本原那么业绩导向，量化考核分层分类，逐层考核工作业绩是管理人员德才素质的综合反映，是衡量管理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的培养、使用根据管理人员工作责任的大小

4、，分为不同的层次；按照工作岗位的差异，按部门分为不同类别；建立其逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级关键业绩目的关键业绩目的KPIKPI与任务目的设定与任务目的设定GS)GS)在业在业绩管理体系中相互配合绩管理体系中相互配合关键业绩指标工作目标设定共同点针对目标岗位的工作职责与工作性质设定反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同不同点定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对

5、经营成果无直接控制力的工作考核职责划分考核职责划分总部人力资源部 物业公司高层指点的考核机构，职责为：担任制定物业公司总经理及副总经理的考核管理方法组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核考核任务详细组织执行机构，职责为：制定员工考核管理方法对各项考核任务进展培训与指点，并为各部门提供相关咨询对考核过程进展监视与检查对员工年度考核任务情况进展通报对考核过程中不规范行为进展纠正与处分协调、处置考核申诉的详细任务组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严厉严密建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据物业公司人事部各部门经理或主管1、担

6、任本部门考核任务的整体组织及监视管理2、担任处置本部门的关于考核任务的申诉 3、担任对本部门考核任务中不规范行为进展纠正和处分4、担任协助员工制定季度任务方案和考核规范5、担任所属员工的考核评分6、担任部门内员工考核等级的综合评定7、担任所属员工的绩效面谈，并协助员工制定改良方案关键业绩目的关键业绩目的KPI的定义和价值的定义和价值定义特点价值关键业绩指标是用来合理衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分基于对物业公司战略目标的分解有效反映关键业绩驱动要素反映业绩成果中可影响部分反映关键重点经营活动高层决定，并由受约者认同在组织横向、纵向保持一致性有力推动物业公司战略实现为业

7、绩管理和上下级沟通提供客观基础使总部了解物业公司最关键的经营活动情况使管理人员集中于对业绩有最大驱动力的关键经营活动使管理人员及时诊断经营中存在的问题，并采取行动任务目的设定任务目的设定GS的意义的意义弥补完全量化的KPI更加全面反映被考核人的任务表现使基层人员对本岗位任务有明确的认识GS设置原那么：设置原那么：SMART详细详细的业绩和成果可衡量认可可行相关质量、数量、时间、费用上下相互认可有挑战性，但可行与运营目的严密相关物业公司高层指点物业公司高层指点/中层经理和普通员工由于各中层经理和普通员工由于各自的岗位不同自的岗位不同,考核的重点也不尽一样考核的重点也不尽一样总经理层部门经理层员工

8、层方式业务部门职能部门绩效考评(公司指标)上级考评下级考评考核体系高层管理人员考核体系高层管理人员被考核人考核内容考核人权重总经理绩效指标总部计财部60能力指标主管副总裁30指标能力所辖员工10主管业务的副总经理绩效指标总部计财部30能力指标总经理30绩效指标物业公司计财部30能力指标所辖员工10主管职能的副总经理绩效指标总部计财部30能力指标物业公司总经理60能力指标所辖员工10公司绩效考核表公司绩效考核表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025服务满意度40服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分，差为0分租金收入20总部经营计划以10为计分区

9、间，加分不峰顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止经营收入20总部经营计划a120aa90%a80%a70%a60%a60%经营支出20总部经营计划a80aa110a120a130a140 a140安全生产安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额5万元每次扣5分；损失额或赔偿额10万元每次扣20分，扣分上限为40分总部副总裁考核物业公司总经理打分表总部副总裁考核物业公司总经理打分表总分考评指标考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验主管副总裁15财务能力主管副总裁15知识能力主管副总裁10工作表现领导能力主管副总裁30人员发展主管副总裁10执

10、行能力主管副总裁10工作作风主管副总裁10物业公司员工考评总经理打分表物业公司员工考评总经理打分表总分考评指标考评人权重1007550250得分管理能力主管副总裁15业务能力主管副总裁15培养能力主管副总裁10工作作风主管副总裁10总经理考核主管物业副总经理打分表总经理考核主管物业副总经理打分表总分考评指标考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验总经理15财务能力总经理10知识能力总经理10工作表现领导能力总经理30人员发展总经理10执行能力总经理10工作作风总经理10财务部考核主管物业副总经理打分表财务部考核主管物业副总经理打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585

11、705025服务满意度50服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分，差为0分租金收入30总部经营计划以10为计分区间，加分不峰顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止成本控制20公司经营计划a80aa110a120a130a140 a140安全生产安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额5万元每次扣5分；损失额或赔偿额10万元每次扣20分，扣分上限为40分物业公司员工考评主管物业副总经理打分表物业公司员工考评主管物业副总经理打分表总分考评指标考评人权重1007550250得分管理能力所辖员工15业务能力所辖员工15培养能力所辖员工1

12、0工作作风所辖员工10总经理考核主管运营副总经理打分表总经理考核主管运营副总经理打分表总分考评指标考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验总经理20财务能力总经理25知识能力总经理20工作表现领导能力总经理20执行能力总经理10工作作风总经理5财务部考核主管物业副总经理打分表财务部考核主管物业副总经理打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025经营收入40总部经营计划以10为计分区间，加分不封顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止成本控制30公司经营计划a80aa110a120a130a140a120aa90%a80%a70%a60%a60%

13、退出项目回收资金10公司经营计划以10为计分区间，加分不封顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止物业公司员工考评主管物业副总经理打分表物业公司员工考评主管物业副总经理打分表总分考评指标考评人权重1007550250得分管理能力所辖员工15业务能力所辖员工15培养能力所辖员工10工作作风所辖员工10总经理考核主管职能副总经理打分表总经理考核主管职能副总经理打分表总分考评指标考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验总经理10财务能力总经理20知识能力总经理15工作表现领导能力总经理20人员发展总经理15%执行能力总经理10工作作风总经理10考核体系部门经理层考核体系部

14、门经理层被考核人考核人权重业务部门经理物业公司计财部60主管副总经理40职能部门经理物业公司计财部30主管副总经理70%物业管理部门绩效考核打分表物业管理部门绩效考核打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025服务满意度50服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分，差为0分租金收入30总部经营计划以10为计分区间，加分不峰顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止成本控制20公司经营计划a80aa110a120a130a140 a140安全生产安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额5万元每次扣5分；损失额或赔偿

15、额10万元每次扣20分，扣分上限为40分运营部门绩效考核打分表运营部门绩效考核打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025经营收入40总部经营计划以10为计分区间，加分不封顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止成本控制30公司经营计划a80aa110a120a130a140a120aa90%a80%a70%a60%a60%退出项目回收资金10公司经营计划以10为计分区间，加分不封顶a以10为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止主管副总经理考核部门经理打分表主管副总经理考核部门经理打分表总分考评指标考评人权重得分业务能力主管副总X 主管副总X 管理能力

16、人际交往能力主管副总10领导能力主管副总5影响力主管副总20%沟通能力主管副总15沟通能力主管副总15判断和决策能力主管副总5物业公司业绩评价及奖惩的流程物业公司业绩评价及奖惩的流程搜集数据 业绩评分业绩成就分类决议奖惩后续任务任务内容担任单位q发放与搜集各类考核表q搜集财务数据q搜集营运数据q核实与统计各项考核分数q汇总各个考核目的分数,得出最终分数q根据业绩类目的达成率将受约人排名分类q 利用业绩类与才干类个人才干目的得分排名制造业绩矩阵q 完成综合业绩类与才干类目的业绩排名q根据浮动薪酬的计算方法，参考业绩合同综合分值计算各人年度奖金q 按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩q计财部q人力资

17、源部非财务报表数据q人力资源部处置q 直接上级q财务部搜集、提供数据q人力资源部处置 q人力资源部牵头、提建议 q薪酬考核小组决议业绩考核的结果是人员变动的根本根据业绩考核的结果是人员变动的根本根据业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导超级明星规划多重快速发展步骤确保有足够的薪酬表现尚可者考虑发展中坚力量进入下一个发展机会失败者淘汰出局表现尚可者保留原位低中高高中低才干潜力业绩q经常运用硬性等分，以使每个分类都到达一定的百分比q超级明星 10-15q中坚力量 25-30q表现尚可者25-40q业绩不佳者15-25q失败者 5-10业绩后续管理及

18、奖惩措施存在多种方式业绩后续管理及奖惩措施存在多种方式奖励和业绩后续管理 使人员注重适宜的事情 鼓励人员发扬最大潜力物质认同事业时机非物质奖励加薪现金奖励对业绩杰出者说“干得好张榜公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假、游览聚餐等等不论是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的要素都是它所代表的认同和欣赏普通人员考核普通人员考核考核流程图考核步骤考核评分方法考核的误区普通人员季度考核流程普通人员季度考核流程被考核人同级人员直接上级人力资源部审批人评分评定等级评定等级汇总得分汇总审批结果汇总反响下属审批评价结果考核步骤考核步骤考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目的考核期末：各考核人给被考核者评分

19、 人力资源部将考核评分进展汇总，反响给部门主管 部门主管综合评定下属的等级人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反响到部门部门主管将考核结果反响给被考核者，并就其绩效和提高情况进展讨论和指点员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处置第一步：上级与下级协商目的，填写考核评分表第一步：上级与下级协商目的，填写考核评分表业绩目的态度q 主管根据部门目的进展义务分解q 参照上阶段目的情况，确定每项义务的完成规范q 确定每项义务或目的的权重值q 根据上阶段表现情况提出要求要点：要点：深化沟通，协商一致，相互了解，不只单向下达义务深化沟通，协商一致，相互了解，不只单向下达义务认同是关键认同是关

20、键第二步：考核期中上级与下级回想目的第二步：考核期中上级与下级回想目的业绩目的q 找出能够妨碍下属实现绩效目的的问题所在，指出改良方法q 根据部门义务变化情况添加义务事项或修正绩效规范特殊情况要点：要点：及时沟通，及时调整及时沟通，及时调整方案性方案性考核期中绩效辅导：找出能够妨碍下属实现绩效考核期中绩效辅导：找出能够妨碍下属实现绩效目的的问题所在目的的问题所在知识知识态度态度外部妨碍外部妨碍技艺技艺有做这方面任务的知识和阅历吗？有运用知识和阅历的相关技艺吗？有不可控制的外部妨碍吗？有正确的态度和自自信心吗？绩效诊断箱绩效诊断箱考核期中绩效辅导：就能够妨碍下属实现绩效目考核期中绩效辅导：就能够

21、妨碍下属实现绩效目的的问题指出改良方法的的问题指出改良方法知识知识态度态度技艺技艺外部妨碍外部妨碍开展战略管理战略开展战略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：要点：我们需求的是回想和发现问题，不是滔滔不绝的解释我们需求的是回想和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初义务目的，逐条与被考核人认定完成程度第四步：评分与汇总第四步：评分与汇总上级就义务绩效和态度目的独立评分要点：要点：对各项考核要素严厉评分对各项考核要素严厉评分深化了解目的及规范含义，防止偏向深化了解目的及规范含义，防止偏向评分

22、方法评分方法等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标根据绩效目的的实践完成值与目的值，确定得分。第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级员工等级部门主管根据人力资源部反响的统计分数，综合评定员工考核等级要点：要点：严厉按照比例限制和综合得分情况评定等级。严厉按照比例限制和综合得分情况评定等级。综合评定等级定义综合评定等级定义等级等级 优优 良良 中中 根本合格根本合格 不合格不合格 定义定义 实践表现显著显著超出超出预期方案/目的或岗位职责 分工要求，在方案/目的或岗位职责/分工要求所涉及的 各各个方面个方面都获得特别出色特别出色

23、的成绩 实践表现到达或到达或部分超越部分超越 预期计划/目的或岗位职责/分工要求，在方案/目的或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面主要方面都获得比较出色比较出色的成果 实践表现根本达根本达到到预期方案/目标或岗位职责 /分工要求， 无明无明显失误。显失误。 实践表现基基本到达本到达预期方案/目的或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显缺乏或明显缺乏或失误。失误。 实践表现未到达未到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重重大失误。大失误。 考核结果的硬性比例限制考核结果的硬性比例限制随着管文科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配过渡到适当灵敏的“比例控制。没有比例限制容易呵斥考核流于方式。只需拉开间隔，才干找到最优秀的员工，才干真正起到鼓励先进，鞭策后进的作用客观上，员工的表现也确实存在差别站在理性角度，比例控制的实际根底是统计学的“正态分布假设没有比例限制，会呵斥一切的人的评价都在良好以上的景象，成了“大锅饭，在许许多多公司实践操作中都有这样的教训为什么要做比比例限制考核结果总体分布模型考核结果总体分布模型优良中根本合格不合格正态分布模型考核结果中优的比例不超越5%优与良之和不超越15%。不合格不超越5%。第六步：审批第六步：审批各审