首都机场集团宪章DOC

1、首都机场集团公司宪章首都机场集团公司二OO年四月二十日首都机场集团公司宪章目录第一章总则1第一条制订宪章的目的1第二条宪章的地位1第二章集团体制1第三条集团公司性质2第四条集团构成2第五条母子公司权责定位2第六条母子公司管理原则3第七条集团公司管控模式4第八条分类管理4第九条组织机构5第三章集团文化6第十条文化主旨6第十一条核心理念6第十二条行为准则6第十三条集团标识6第十四条文化传播用语7第十五条企业文化管理8第四章战略管理8第十六条战略管理原则8第十七条战略目标9第十八条发展战略9第十九条战略管理10第二十条战略联盟10第五章人力资源管理10第二十一条人力资源管理原则11第二十二条经营者管

2、理11第二十三条选拔与任用11第二十四条人才培养与发展12第二十五条考核与评价12第二十六条薪酬与福利13第二十七条劳动关系13第六章财务管理13第二十八条财务管理原则14第二十九条会计核算14第三十条预算管理14第三十一条融资管理15第三十二条资金管理15第七章投资管理15第三十三条投资管理原则15第三十四条股权投资管理16第三十五条固定资产投资管理16第三十六条机场规划管理16第三十七条机场建设管理17第八章经营绩效管理17第三十八条经营绩效管理原则17第三十九条经营绩效管理17第九章信息管理18第四十条信息管理原则18第四十一条管理信息系统18第四十二条业务信息系统18第十章风险管理19

3、第四十三条风险管理原则19第四十四条内部控制19第四十五条质量安全管理19第四十六条法律风险管理20第四十七条审计管理20第十一章附则21第四十八条宪章的适用范围21第四十九条宪章的修订、解释和生效21第II页首都机场集团公司宪章第一章总则第一条制订宪章的目的为统一首都机场集团（以下简称“集团”）意志，规范公司管理体制，弘扬企业精神，明确发展战略，统领规章制度，提高管理效率，防范经营风险，促进首都机场集团公司（以下简称“集团公司”）全面协调可持续发展，制订本宪章。第二条宪章的地位宪章是全集团的基本准则，是各项管理制度的总纲领，是各层级管理团队和全体员工的价值理念、行为规范。集团公司及其所属企业

4、的任何战略、政策、制度的制定和执行都不得与宪章相违背。第二章集团体制第三条集团公司性质集团公司是经中国民用航空局（以下简称“民航局”）批准，并在国家工商行政管理部门登记注册、具有独立企业法人资格的全民所有制企业。第四条集团构成首都机场集团是以集团公司为核心，以产权为纽带，与集团公司所属全资、控股和可实质性控制的其它企业等共同组成的机场管理集团。集团公司包括总部职能部门与直属单位。直属单位是集团公司不具备独立法人资格的直属机构。集团公司所属全资、控股和可实质性控制的其它企业等统称为集团成员企业。第五条母子公司权责定位集团公司是以北京首都国际机场为龙头的机场管理集团公司，是集团企业的核心，是全集团

5、的战略中心、投融资中心、绩效管理中心和风险控制中心，对集团公司的国有资产承担保值增值责任。集团公司主要通过产权管理方式对成员企业实施战略管理、投融资管理、绩效评价和风险监控。成员企业根据集团公司发展战略，制定并组织实施自身发展战略，落实集团公司的管控要求。在集团公司授权范围内，具有独立的日常经营决策权，承担本企业国有资产保值增值责任。第六条母子公司管理原则依法合规原则：集团公司的管理要符合国家、行业的法律、法规、规章和民航局管控规定。集团公司先通过“内部程序”形成股东意志，再通过“法定程序”行使出资人权利。涉及员工利益的重大事项须经职代会审议通过。战略协同原则：集团公司通过战略规划，并对成员企

6、业战略实施进行过程监控和效果评价，促进成员企业间的战略协同，实现集团整体价值最大化。权责对等原则：集团各级企业作为独立运营、自负盈亏的法人主体，根据集团公司战略部署，以法人财产权为基础，相应地行使权力、承担责任、享有权益。分层管理原则：原则上集团公司下管一级，成员企业对其所属企业的管控模式参照集团公司执行。第七条集团公司管控模式集团公司通过产权、行政、党群三种关系，以战略管理为导向，以财务管理为重点，对成员企业实施管理。集团公司依据产权关系，按照“集权与分权相结合，适度集权、逐级授权”的原则，对成员企业实施企业文化、战略规划、人力资源、财务管理、投资管理、经营绩效、信息管理、风险管理等职能管理

7、。第八条分类管理集团公司根据持股比例和控制力度的不同，对成员企业实行分类管理。对于直属单位、全资企业和可实质性控制的其它企业，集团公司直接委派经营管理人员、财务负责人。集团公司的决策意志通过委派的经营管理人员和财务负责人来体现。对于控股企业，集团公司依法委派董事、监事，推荐经营管理人员。集团公司的决策意志通过委派的董事来体现，集团公司的监管目标通过委派监事来实现。对于参股企业，集团公司通过委派董事、监事和推荐经营管理人员，参与该企业的经营管理并行使监督权利，确保股东权益不受损害。第九条组织机构集团公司设总经理办公会、专业委员会和职能部门。监事会由民航局派驻。集团公司实行总经理负责制，总经理办公

8、会是公司重要经营管理事项的决策机构。副总经理、总会计师根据总经理的授权履行相应的职责，协助总经理工作，对总经理负责。专业委员会是集团公司的咨询机构。集团公司设战略管理委员会、全面预算委员会、投资管理委员会、风险控制委员会、绩效考核委员会。总部职能部门是集团公司日常事务的管理机构和决策的参谋机构。集团公司依据中国共产党章程和相关法律，设立党组、纪检组、职代会和工会。集团公司党组在民航局党组领导下，按照集团公司党组议事规则参与公司重大问题的决策。纪检组在民航局纪检组和集团公司党组的领导下开展工作，是集团公司纪检监察工作的领导机构。职代会和工会依法设臵，并在法律法规范围内开展工作。第三章集团文化第十

9、条文化主旨天地之道，大国之门。第十一条核心理念愿景：具有国际竞争力的机场集团。使命：倡行中国服务，展示国门形象。核心价值观：诚效知行，和谐共赢。企业精神：勇担重任，敢于创新，协同奋进第十二条行为准则员工共同行为准则：爱岗敬业；好学上进；友爱互助；遵纪守法管理人员行为准则：率先垂范；务实创新；团结协作；公正廉洁第十三条集团标识CAH标识由首都机场集团公司的“首”字艺术化而构成。“首”表明集团总部位于首善之地，标志集团在中国机场业的引领地位。上半部形象化为凌空起飞的飞机，寓腾飞、发展之意。下半部为跑道，寓甘为阶梯、服务客户之意。标识由蓝色和金色组成，寓意广阔蓝天和金色大地。通过延伸的跑道使大地与蓝

10、天相接，寓意我们遵循“天地之道”，致力于机场发展，要做“中国服务”的首倡者和践行者，展示“大国之门”的形象。集团使用统一的企业标识，使用规范的标准字体、标准色、组合规范、辅助图形。第十四条文化传播用语天地之道，大国之门。Acausetolinkskyandearth，AgatewaytogreatChina倡行中国服务ProposingandpromotingChinaservice同在国门下，同是一家人。真诚的机缘之门，开放的心灵之门，卓越的事业之门。用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创业实现人生价值。第十五条企业文化管理集团企业文化实行“一主多元”的管理模式。在集团企业文化主旨的统

11、领下，允许各单位从各自的实际情况出发，建设富有各自特色的子文化体系。集团制定下发具体的管理规定，对集团企业文化建设过程中的各项工作予以规范。第四章战略管理第十六条战略管理原则强调战略对决策的指导作用和长期约束作用，以保持正确的发展方向和公司整体战略优势。成员企业服从集团公司发展战略，制定自身发展战略。集团公司对成员企业战略的制定、实施与调整进行全程管理。第十七条战略目标到2015年，将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。第十八条发展战略首都机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、机场服

12、务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战略。在机场管理和机场服务保障方面，充分发挥北京首都国际机场的龙头作用，着力提高机场整体管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社会发展服务。机场建设要不断提高核心竞争力，强化国内领军地位，稳步拓展国际市场，塑造具有国际影响力的卓越品牌。临空产业是集团公司的辅助性业务，依托主业发展，拓展资源价值，为主业的持续发展提供成长空间和利润支持，主要包括临空地产和金融服务。第十九条战略管理为保证集团正确的发展方向和整体战略优势，集团公司实施有效的战略管理。通过年度全面预算和经营计划，将集团

13、发展战略转化为明确具体的工作任务，并层层分解至各成员企业、直属单位的全体经营者、管理者和员工；通过经营绩效管理等方式实施战略监控，定期形成战略实施情况评估报告，对重大偏差及时进行专项评估。在集团内外部情况发生重大变化或战略实施中出现无法弥补的重大偏差的情况下，及时通过战略管理程序对发展战略进行调整。第二十条战略联盟集团公司和各成员企业根据发展战略、行业形势和市场环境等因素，与国内外相关企业、组织或机构建立战略合作伙伴关系，不断优化集团的发展模式，提升集团整体竞争能力。第五章人力资源管理第10页首都机场集团公司宪章第二十一条人力资源管理原则从集团战略需要出发制定人力资源战略规划，强化“人力资源是

14、第一资源”理念，创造“人人可以成才”、“人人可以成功”的环境和氛围。通过有效的制度安排和工作机制，致力于汇聚所有能够为集团贡献智慧、提升能力和创造业绩的人才，促进人力资源在全集团范围内的有效配臵、合理流动，为实现集团持续健康发展提供有力的人才保障和智力支持。第二十二条经营者管理集团公司以产权为纽带，依法向成员单位推荐（委派、聘任）董事、监事、经营管理人员、财务负责人。派出人员应在集团公司授权范围内行使权利，承担相应责任，自觉维护集团公司的合法权益。第二十三条选拔与任用集团公司依靠事业、文化、待遇吸引各类所需人才，为集团发展创造价值。集团公司坚持党管人才的原则，按照“德才兼备、以德为先”的用人标

15、准，建立公开、公正、公平、富有生机和活力、有利于优秀人才脱颖而出的选拔聘任机制。每个员工都可以通过努力工作，创造业绩，获得发展，对有突出才干和突出贡献者可以破格晋升。第二十四条人才培养与发展高度重视人才的培养与发展。为全体员工创造、提供成才和发展的机会和空间，通过一体化的培训组织和运作模式，促进集团人力资本价值的提升。后备人才培养是集团人才培养工作的重中之重。按照标准明确、结构优化、重在培养、强化锻炼的原则，着力打造一支具有国际视野、专业背景、基层工作经验和多岗位实践锻炼、能够勇担重任的高素质、复合型后备人才队伍。第二十五条考核与评价员工考核评价基于集团公司的核心价值观，倡导高绩效文化，按照公

16、开、公平与公正的原则，建立完善的考核评价体系，客观评价员工的工作业绩和德才表现，坚持员工绩效与所在部门和企业的经营绩效相挂钩，推动员工的自我开发与持续改进，提高企业核心竞争力。第二十六条薪酬与福利集团公司实行以岗位价值为基础、以绩效和能力为导向，结构合理、具有市场竞争力、体现地域差异和企业特点的多元化的薪酬福利制度。坚持员工收入与所在部门和企业的经营业绩挂钩，建立适应市场经济特点和企业持续发展相匹配的企业员工正常的工资增长机制，切实发挥薪酬福利对员工的激励和保障作用。第二十七条劳动关系在依法建立企业与员工之间规范的劳动契约的基础上，重视通过企业文化与核心价值理念，建立企业与员工之间默契的心理契

17、约，通过双重契约使企业和员工成为长期的利益共同体，从而构建企业和员工之间稳定和谐的劳动关系。第六章财务管理第二十八条财务管理原则以统一的会计政策规范集团会计核算行为，通过全面预算管理提高企业管理水平和经营效率。统筹管理集团融资活动，集中管理集团资金。第二十九条会计核算集团公司根据国家相关法律法规，统一会计政策和会计语言，规范会计核算制度，有效保证会计信息质量。统一审核成员企业个性化会计核算办法。第三十条预算管理预算管理要结合战略分解目标，实施“全面、全额、全员”的管理，涵盖经营、投资、财务各方面，突出经营成果强调收益管理。集团公司通过对成员企业的预算编制下达、执行调整、过程监控和分析考核，实现

18、对成员企业生产经营活动的有效控制。第三十一条融资管理集团公司根据战略规划和投资计划，合理统筹集团融资活动，拓宽融资渠道，控制集团资产负债率水平，优化财务结构，降低资金成本，维持并提高集团的持续融资能力。第三十二条资金管理对集团资金、账户实施集中管理，提高资金流转效率，发挥资金的聚合协同效应。第七章投资管理第三十三条投资管理原则集团的投资项目必须符合集团公司的发展战略。经营性投资项目坚持效益优先，投资回报不得低于集团公司确定的基准收益水平。项目投资应控制投资风险，不允许超出自身能力。集团对战略性股权投资项目坚持“不控不投”。股权投资的审批权在集团公司，原则上成员企业的所属企业不得从事对外股权投资

19、。第三十四条股权投资管理集团公司作为投资中心，根据发展战略制定资本投资的中长期规划，并进行动态调整。资本投资的年度计划要纳入集团公司的全面预算。加强初始投资管理、股权日常管理和股权处臵管理。对达不到投资预期的投资项目要及时进行资本经营和处臵，以不断提高投资绩效。投资形成的利润用于再投资的，不应低于原投资回报水平。股权处臵严格依法合规，按照国有资产转让相关规定执行。集团公司作为出资人对集团公司国有产权实施管理和处臵，通过产权管理的手段整合资源，实现企业价值最大化，确保国有资产保值增值。第三十五条固定资产投资管理固定资产投资必须符合集团公司的发展战略，根据生产发展需要确定投资规模和进度，遵照国家固

20、定资产投资管理有关程序执行。重大固定资产投资项目要加强科学论证，慎重决策。第三十六条机场规划管理集团公司依据民航行业发展规划、地区经济发展规划和集团公司发展战略，坚持“一次规划、分步实施、滚动发展”原则，对成员机场总体规划实行统一管理，促进成员机场全面、协调和可持续发展。第三十七条机场建设管理机场建设项目由集团公司统一组织，分级实施。推行与国际接轨的先进管理模式，推行招投标集中采购，推行代建制专业化管理。第八章经营绩效管理第三十八条经营绩效管理原则集团公司以发展战略为导向，坚持效益、效率优先，兼顾当期目标和长期目标，对成员企业的经营绩效实施分类管理，充分发挥绩效管理的激励作用。第三十九条经营绩

21、效管理集团公司负责集团绩效管理体系建设。依据战略目标,对标行业同层级先进水平，制定成员企业年度经营绩效考核指标，实施经营绩效考核，考核结果应用于经营者评价和年薪确定等方面。第九章信息管理第四十条信息管理原则以集团公司发展战略为导向，重点建设集团管理信息平台，推进成员企业信息化建设，增强集团经营管理信息透明度，促进集团内部信息共享，支持集团管理决策。第四十一条管理信息系统集团公司按照“整体规划、突出重点、分步实施、注重实效”的原则，持续推进集团管理信息系统建设，重点优化完善财务信息管理系统，制定相应的信息管理制度、流程和手册，对信息实行统一开发与管理。第四十二条业务信息系统集团公司鼓励并推进建立业务信息系统标准，持续优化信息业务操作流程。实行自上而下的系统规划和自下而上的系统设计，发掘成员企业业务信息系统的先进模式，提升信息系统运营效率，提高安全服务的保障水平。第十章风险管理第四十三条风险管