公司重大项目运作管理制度

1、*科技股份有限公*股份总201540号签发人：*重大项目运作管理制度第一章总则第一条为建立高质高效的项目运作机制，增强各环节统一协作能力，切实提高重大项目投标中标率和运作效率，结合公司实际，特制定本制度。第二条本制度所称重大项目，是指公司业务范围内跨业务单元（部门）协作的投标金额大于100万（含）以上的项目。第二章运作流程第三条重大项目运作流程（流程图见附件1）,具体如下：1、项目评估：信息源提供方将重大项目信息提报至运营项目管理部，由运营项目管理部组织信息提供方、机构发展与管理部、质量管理部、行业对口研究所所长及相关专家进行项目评估，评估内容包括：业务背景、风险评估、招标要求及评分细则、业务

2、模式、利润核算，并由信息源提供方形成文字记录。2、成立重大项目小组：常设总经理为组长，运营部负责人为副组长，小组成员为各相关方。其中，组长和副组长负责项目协调工作，追踪项目执行进度，确保各环节高效执行；项目主导方为合同签订方及垫资方，承担项目中标后的相关费用，获得项目收益（合同额扣除公司平台维护费及税费）并负责向协作部门分配收益，业绩计入主导方。组员根据项目实际情况，由组长提名，报运营项目管理部备案，包括但不限于：项目作业方（含外聘专家）、信息提供方、项目渠道运作方、标书制作方等。3、项目收益分配的指导原则：最大限度保证项目签订成功，保证项目作业顺利，特殊情况可由项目主导方根据项目具体情况，协

3、商确定分配比例，报运营项目管理部备案。项目收益分配标准的指导意见表:项目涉及部门比例范围（合同额的百分比）项目作业方10%-30%项目信息方1%项目渠道运作方15%-25%标书制作方500-1000元项目主导方收益：扣除平台维护费、税费、协作部门费用后的剩余部分。备注：（1）职评项目检测费用由项目作业方承担，可根据实际测算，增减收益分配比例。（2）项目涉及部门为同一部门，例如：项目信息方和项目渠道运作方为同一部门，则分配比例合并。（3）项目投标前期的垫资由项目渠道运作方承担，包括在渠道运作费用中。（4）项目评审费由项目主导方承担。4、形成方案、明确分工、迅速行动：项目主导方负责编制重大项目运作

4、方案（见附件2）,须明确组员分工、各环节完成时间节点、利益分配比例，并由小组成员逐个签字确认，报运营项目管理部备案。5、投标结果通告：项目主导方须及时通告投标结果，若未中标，则须全面复盘、查找原因，形成书面总结并报公司运营项目管理部备案；若中标则按照方案绩效执行。6、项目实施阶段：项目主导方负责与委托单位进行商务谈判及签订合同，合同报运营项目管理部审批；项目作业方负责组织相关专家，与委托单位进行首末次会议，并将会议图片及会议纪要报运营项目管理部备案。7、项目评审阶段：报告编制完成后，小组成员联合质量管理部、运营项目管理部组织相关专家内部评审，并由项目作业方形成文字记录，通过内部评审后，可将报告

5、报送至监管部门和业主方，外部评审会议项目主导方、项目作业方必须按时参加会议。项目完工后由项目作业方将过控资料进行归档，并在公司内部开展分享工作。8、项目归档阶段：项目主导方将全程资料总结归档至运营项目管理部，并向财务管理部提报项目结算申请。第三章奖励及处罚细则第四条运营项目管理部负责监督各环节协作情况，并根据实际情况进行相关奖励决定，并填写奖（罚）单（附件3）,奖励标准500-1000元不等。具体奖励条例如下：1 .严格按照时间节点，高标准完成工作；2 .协作效率高，相关部门提出书面表扬；3 .客户回访过程中，获得客户好评；4 .报告分享获得其他部门好评；5 .注重宣传，树立重大项目行业标杆；

6、6 .其他未尽事项。第五条运营项目管理部负责监督各环节协作情况，并根据实际情况进行相关处罚决定，并填写奖（罚）单，处罚标准500-1000元不等。具体处罚条例如下：1、未按照本制度要求提交公司重大项目运作方案；2、未按照时间节点完成工作；3、工作质量不达标，对项目产生不良影响；4、未将项目运作全程资料归档；5、项目协调及追踪工作不到位；6、不配合小组工作并产生不良影响；7、未召开首末次会议处罚；8、其他未尽事项。第四章附则第六条本制度由运营项目管理部负责解释，并根据施行情况适时修订。第七条本制度自发布之日起施行。*科技股份有限公司二0一五年十月二十日主题词：项目运作共5份存档1份*科技股份有限公司2015年10月20日印股份公司人力资源部留存附件一流程圉附件二大项目运作方案时间：年月