领导力：缩小技术与应用鸿沟的技巧

1、领导力：缩小技术与应用鸿沟的技巧约翰科特（ JohnKotter）教授是哈佛商学院松下幸之助领导学教授，也是享誉全球的领导与变革顾问， 他认为领导力是企业面对日趋快速的竞争环境所必须解决的战略瓶颈， 并创造性地提出了领导成功组织变革的八步骤流程 （见领导变革（ LeadingChange）一书）。 5 月 11 日，约翰科特在深圳接受本报记者专访。好的领导者首先是一个好的聆听者21 世纪：您曾超过1000 次与各大公司在职的高级主管面谈，讨论领导力的问题。在您的印象中，好的领导者应当是怎样的？他在组织中应当扮演怎样的角色？谁需要关注领导学？科特：变革的组织中， 自上而下每个员工都需要关注领导学

2、。领导是一项功能，目的在于激励和释放周围组织内其他员工的工作潜能，而非某个具体的职位；只是在具体企业当中，可能高效率的高级主管花40 80的时间进行领导，而基层的管理者只花 20的时间进行领导职能的运用。领导在组织中往往扮演多重角色，他不仅是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作热情激励者等等。但总而言之，好的领导者一直试图为组织、 为组织中的个人创造进一步发展的空间。这与管理者不同， 管理者往往在组织既定的框架下，将执行人员局限在某个固定的岗位，完成某个固定的任务。管理与领导：推和拉的辨证关系21 世纪：一般人看来，领导与管理意味着权力和控制， 而您认为随着管理工作逐渐成为一项领导任务， 管理工作

3、渐渐不再是权力的施展， 而变得需要依赖他人。 那么您认为这一转变的过程又是怎样的？。科特：这个问题的回答，我们首先需要考察管理和领导各自的本质和特点。管理是在组织中建立一种正式的权威（ formalauthority ），对组织资源配置实行严密的计划和控制， 效率是管理所追求的惟一目的。 但组织要产生真正的变革， 从本质上改善经营模式和经营效率，需要领导发挥作用，提出创造性的变化前瞻（ greatchangevision），并随时激励下属充满激情地为之奋斗，释放自己的所有潜能。这一切从何而来？聆听、 学习和沟通。 领导者只有通过和周围组织内其他成员进行大量的交流， 才能精准把握正在变化的事物的

4、方向， 了解员工们面对变化的环境所表现的行为细节和心理感受。 这种交流可以是正式的， 但往往是非正式的。了解了这些，我们可以看到，管理和领导实际上是一对“推和拉”（ pushandpull）的辨证关系“管理”说：你要在规定的时间里完成这个任务；而“领导”说：跟我来，你会做到像我说的那个样子。领导要获得组织内其他成员的跟随，就必须通过谈话了解他们，从而依赖他们。领导功能的渗透21 世纪：领导功能要渗透到管理的各个层次中，需要哪些关键的因素？企业结构扁平化对领导功能渗透有什么影响？科特：领导功能要在组织内得到普及，有两个关键因素： 1）说服组织内其他成员进行“领导”的能力； 2）构造组织成员行使“

5、领导职能”的安全环境。这两个因素具有先后关系，即只有说服其他成员参与“领导” ，才谈到保障他们安全行使职能的问题； 前者是启动机制， 后者是保障措施。 谈到企业结构扁平化对领导功能渗透的影响， 这也是两方面的问题。 我们可以想见， 结构扁平化使企业内多等级制度开始消除， 从某种程度上， 传统意义的晋升机会减少， 长期以后员工的工作热情将受阻。 这时需要组织不断制造变革的机会， 对领导功能的渗透不断提出要求。 而另一方面，结构扁平化也增加了上级与下级之间直接进行沟通和交流的机会， 显然，这为领导力在组织内部的滋生提供了便利。 组织结构扁平化和领导功能的渗透， 都是当前快速竞争的环境中， 组织为适

6、应高频度的变革机会所必须做出的调整。抛弃领导依赖抛弃领导力21 世纪：中国目前在企业改革中强调制度化，即建立一种规范、稳定的管理体制来进行企业运作， 而抛弃旧有的家族式、 明星式的领导依赖型企业。 您怎么看待这一现象？科特：管理和领导在同一组织中存在并不矛盾，他们不是非此即彼的关系：领导提供变革的远景和动力，而管理保证变革在可行、 效率的基础上进行。 如果是这种情况，可能是中国大多数企业稳定运作之后， 面临着效率普遍不高的问题。领导依赖型企业确实面临着高风险，如领导退休或意外事故后留下的管理和权力真空。然而，抛弃领导依赖型企业并不意味着否定领导的作用，抛弃领导力在成功组织中的运用。就从企业制度

7、化改革的过程中来看，原来的领导也可以通过和员工的“交谈”和密切沟通，将领导作风传递给组织其他成员。一项与人类行为相联系的技巧21 世纪：在您看来，领导是一门科学，还是一门艺术？你怎样看待你的领导学理论？科特（沉思）：我认为，领导是一项技巧，一项与人类行为相联系的（ skillsassociatedwithhumanbehavior）。实际上，天赋才能要在实际工作中得到发挥， 是一个三阶段的过程 （如图），领导力只在第三阶段发挥作用，尽量缩小技术和应用的鸿沟。 这需要技巧，而这种技巧只有在管理实践和谈话中才能培养、总结出来。我不喜欢理论这个词，因为领导学不是空中楼阁，我谈的一切都是从具体管理经验

8、中得来。我和许多人交谈， 聆听他们的意见并思考， 所以我也是一位好的领导笑） 。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行

9、淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能 ”，是以众议举宠为督：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、灵也。 侍中、尚书、 长史、 参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还