【流程管理)销售预测流程

1、【最新卓越管理方案您可自由编辑】2（流程管理）销售预测流程20XX年XX月ERP/MRPII项目评估销售预测的编制、维护和评估byAMT许江宏也许你仍从没听说有人吹嘘预测做的如何准确，但却经常听到抱怨预测不准而给交货、生产、采购等带来的壹系列问题。壹般提起预测，总会带来大家的烦恼：无论天才的工作人员投入多么可观的时间进行数据收集、趋势分析及准确性衡量等事务，结果预测均会和实际销售之间存于差异，如果预测小于销售，就可能满足不了客户需求，造成较差的客户服务效果或付出相当高的成本来应付客户需求；产品如果没有按预测进行销售或销售推迟，资源会产生不必要的堆积。于市场竞争日益激烈，客户需求出现多样化、特殊

2、化的情况下，公司要提高对客户的服务水平、降低成本、提高质量，同时增强对于市场的响应效率，加强生产、物料规划以充分利用公司资源，大家越来越意识到销售预测的重要性。预测是对未来产品需求的分析，管理当局能够于预测的基础上针对未来需求作出决策，利用最少的资源提供最优质的服务给客户，准确的预测能够帮助管理层面对日益增加的客户需求和股东权益最大化之间的矛盾。以下是工作中的壹些经验，希望能给大家编制、维护和评估预测提供帮助。预测的编制和维护预测编制能够分为向前见、向后见俩部分，实际是俩者的综合.所谓向前见，便是收集来自市场的需求以及潜于客户订单消息,通过对销售市场的分析，了解产品发展方向，使预测直接面向市场

3、；而未来需求又是建立于过去、当下基础上的，向后见便是根据销售历史信息，对于产品的销售趋势进行分析从而发现产品销售简介是处于上升仍是下降方向的，提供市场、销售人员分析的依据，且给预测壹定的指导。销售预测编制又可分为中长期预测、短期预测，预测是对未来产品需求的壹种估计，时间越远，预测的准确性便越低，而越接近当下的情况，相比做得比较准确。因此能够于中长期预测的基础上维护短期预测，便可进壹步提高短期预测的准确性。因此能够制订壹些规则,收集预测关联数据进行讨论:市场人员结合行业的特点，跟踪产品的发展动态，收集竞争对手资料，对于产品的市场占有率等指标进行分析，制订产品族的未来12个月滚动预测（见表1）。表

4、1：FamilyA未来12个月滚动预测表销售人员收集潜于客户订单信息，且对订单的可执行情况进行分析，结合公司内外举办的壹系列展示会、发布会等促销活动，于市场人员未来12个月滚动预测的基础上对未来3个月的预测进行审核。计划人员提取公司的销售数据，且提供预测和销售对比表，绘制销售走势图，体现公司产品的销售趋势。壹般情况能够根据随机理论或统计技巧进行数据处理、分析，于此推荐壹种简单的移动平均趋势图，移动平均图能够过滤掉壹些异常因素或突发订单，而将产品过去的整体销售趋势展当下眼前（见图1图4）：图1：产品族FamilyB月销售历史图2：产品族FamilyB3个月销售移动平均图3：产品族FamilyB6

5、个月销售移动平均（略）图4：产品族FamilyB12个月销售移动平均每月由关联人员对于之上来源数据进行审核、确认，最终确定未来三个月的销售预测。对于壹些特殊情况，例如新产品上市、老产品淘汰则需要召集市场、销售、售后服务、采购、计划人员共同讨论上市或淘汰时产品预测及其他需求，保证业务开展的同时，充分利用公司资源、将浪费减至最小。另外销售预测仍能够根据销售产品的ABC分类来制订、维护，销售产品ABC分类和库存管理的ABC分类规则壹致，即采用“帕累托”原理，A类产品销售数量占据总销售量的1520%，销售金额往往占销售总额的70%80%；B类产品销售数量约占30%而销售金额占15%；C类产品销售数量约

6、占55%而销售金额占5%。市场、销售、计划人员根据产品的ABC分类，将预测工作的精力进行分配，保证各类资源的充分合理利用。衡量预测的准确性壹个有效的预测制订、维护和评估流程必须包含预测准确性的衡量，而且能够根据不同的要求对预测准确性进行不同角度的衡量以不断提高预测准确性，越早发现预测中的误差信息，便能够越早地采取措施以便快速对市场需求作出反应。壹个反复发生的预测问题能够说明销售预测流程仍不够完善或者是市场需求非常不稳定。如果壹个公司已经建立很完善的销售预测流程而非常显著的预测差异依然存于，那么管理层需要于战略战术上分析如何应付市场的不稳定性，这些战略战术包括：设置安全库存、修改交货期、保留壹部

7、分能力来应付突发需求等等，大多数公司将之上战术综合应用。然而这些决策会于壹定程度上影响客户服务、成本及资源需求,而且客户需求不是静态数据，竞争也不会是静态的、产品可供量也不是静态的。因此于实施这些决策的时候需要考虑：客户服务水平、库存水平、产品价格、产品合理化、制造成本、促销成本、关联物料的变化需求及动态环境。实际上预测准确性会对这些应对异常因素的战略战术起至关重要的作用。预测衡量能够分为产品族预测分析及各产品预测分析：产品族预测分析是对各个产品预测分析的汇总，主要对数据合理性进行检查且可指导销售及营业计划，经过产品族预测分析，管理阶层能够发现营业计划和实际市场间需求的差异；各产品预测分析是对

8、每壹个销售产品的销售情况和预测进行对比，各产品的销售可能大于预测、也可能小于预测，我们分别计算销售和预测间差异的绝对值，以便对每个产品进行跟踪处理。表2是对产品族及各产品预测准确性的综合分析。表2：2000年5月销售预测对比另外预测准确性衡量仍能够按照各公司的要求进行数量和金额分析、按地区分析、按业务人员分析、按行业分析等。预测准确性评估如果于接订单过程中不断修改预测，那预测理论上能够做到100%的准确性，但不断修改预测是不现实的，而且预测的目标是足够的时间内提供足够详细的足够的信息量。企业需要壹定的时间来响应预测的改变，于衡量预测准确性时必须考虑企业响应的时间。多数企业根据自身的响应周期建立

9、了“预测屏蔽期”，于“预测屏蔽期”内需要保持基本稳定，越稳定，生产的产品也越经济。壹般衡量预测的准确性时需要考虑“预测屏蔽期”的因素进行衡量。因此企业缩短响应时间，便可缩短“预测屏蔽期”，便能够加速对市场的反应。“预测屏蔽期”越短，预测的准确性能够做得越高。减少响应时间对于企业来说是壹种“双赢”策略，能够增加客户满意度同时提高自身的资源利用率以达到公司财务指标。“预测准确性应该做到多少呢？”这问题非常难以回答。要回答预测准确性的问题会牵涉到许多方面（例如公司销售额、销售产品的种类、客户的数量、分销中心的数量、新产品数量、定价策略等等）。那么预测准确性到底应该达到如何程度呢？下面提到的数据是壹些

10、预测专家提供的经验数据（这里提供的且不是标准的答案，而是供大家参考的准确性区间）：产品族预测：每月对产品族预测进行维护,月底进行预测评估的准确性要求差异于0%20%之间，对于三个月滚动预测的平均准确性要求差异于10%以内，三个月销售预测的准确性能够将前三个月的销售数据累加后和前三个月预测数据进行对比。且且需要每月对预测准确性进行跟踪。各产品预测：单个产品的预测于很大程度上受客户数量、销售量、定价策略、分销中心数量、等影响，壹般月预测评估要求差异于0%30%之间，但也能够产品的ABC分类确定预测准确性。产品的ABC分类中，A类产品的月预测准确性要求差异于0%20%，B类产品的月预测准确性要求差异

11、于0%35%，C类产品的月预测准确性要求差异于0%250%。壹些销售数量很小的产品受到订货数量、订货频率的影响，如果订货不很频繁，那能够做三个月滚动平均。这样衡量的准确性比单月核算准确性高。如何消除预测差异带来的影响许多管理人员了解“零缺陷”理论，追求“预测零差异”和追求“零缺陷”壹样是为了更有效地改进工作，需要持续努力和坚强的毅力,而“预测零差异”于现实生活中很难实现。但有很多实际的方法能够减少预测的冲击：调整计划。预测的错误来自俩个方面，有些预测超过实际需求而有些预测小于实际需求。大家往往只反映超出预测部分，而壹个好的计划体系同时也要反映小于预测的信息，只有计划体系同时对俩个方面作出反映，

12、执行人员才有机会及时处理。沟通能力。长期预测很难保证准确性，因此对于长期预测往往只能根据能力作出综合性的反应，对于短期调整必须加强各部门间的沟通，共同满足客户需求，追求资源利用极大化。应急能力。许多客户于最后壹刻需求发生变化，公司往往陷于应急事务。为了不被经常性的、痛苦地打断工作，壹种比较好的办法是大概地做出综合性计划且预留壹部分能力来处理应急事务。灵活性。壹些公司以交叉培训、建立小型工作单元、模块化产品设计或购买迅速切换型设备等方式来增加灵活性，这些均是于低成本情况下增强响应能力的措施。安全库存。安全库存象是“特洛伊木马”，见似朋友实际是敌人。它的用意是能够理解的-即为了防止预测错误或工作流

13、程中的中断，但不幸的是，它会增加成本，同时会产生提早于实际的需求信息而影响工作的可信度。所以安全库存应该被尽量减少，且应以最灵活的方式存于于公司中，壹般可将安全库存设置于原材料壹级。压缩运转周期。缩短响应时间，便可缩短“预测屏蔽期”、加速对市场的反应，预测准确性能够得到提高。实行“持续改进”和“及时生产”是减少周期的正确路线，各公司能够使用这类技术来提高订单录入、采购、计划安排、制造、开票、发运等速度，这样能够大大降低成本、提高客户满意度。供应链管理。“供应链”指的是关联供应商、制造商、分配中心、经销商、零售商、消费者之间的联系，每壹层供应链均会产生下壹级需求，客户将未来需求通知制造商或是制造

14、商将制造计划通知其供应商。客户也逐渐意识到和供应商分享需求计划能够帮助供应商提高预测准确性，有了来自于客户的更可靠的信息，供应商能够更有效地进行各项管理，不断改善对客户的服务，于客户和供应商之间建立起相互信赖的合作伙伴关系，双方信任且努力帮助对方，这必然会给双方带来巨大的回报，于技术上能够通过ED（I电子数据交换）方式得以实现。销售预测表销售预测表用来评估于未来壹段时间里（壹般是壹年）的销售情况。我们于这里列出的表格时对未来6个月情况的预测。通常，销售情况根据产品或地区来划分，以便进行更细致和精确的分析。表格的纵向记录产品或地区，且能够进壹步把每壹个栏目划分为俩行分别记录“本其销售数字”和“累

15、积销售数字”。横向以月份（或其它时间阶段）来划分，且进壹步细分为“预计收入”和“实际收入”俩个亚栏目，这样做能够更好地监督结果，发现任何可能出现的问题，且及时采取不叫措施。销售预测表（续）销售计划管理基础销售计划的架构1销售计划是各项计划的基础销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的运营方针和运营目标需要详细的商品销售计划外/其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划和实行，无壹不需要以销售计划为基础。2销售计划的内容简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：（1）商品计划（制作什么产品？）（2）渠道计划（透过何种渠道？）（3）成本计划（用多少钱？）

16、（4）销售单位组织计划（谁来销售？）（5）销售总额计划（销售到哪里?比重如何？）（6）促销计划（如何销售？）很容易可见出，第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖于其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所于，也是销售计划的中心课题。年度销售总额计划的编制1参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩表中第1及第2栏是本公司过去年度的实绩和竞争对手销售实绩的比照，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划。2损益平衡点等基准表的附注部分将其计算公式列出。3事业发展计划的销售总额综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。4召开会议做最后的检查改进及最终决定表的第1至第

17、7栏,必须逐项于会议中做综合性的检查，将会议中决定最后的销售总额计划记入第8栏的决定计划中。这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标计划。5损益平衡点基准=固定费用预估+计划销售利益/计划边际利益率x100计划边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）x1006 资产周转率基准二计划资产x壹年周转次数7 纯益率基准二计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率x1008 附加价值基准=（计划人员数x每人附加价值目标）/计划附加价值率x100月别销售额计划的编制1收集过去三年间月别销售实绩将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度

18、月别销售额仔细地了解。2将过去三年度的销售实绩合计起来将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。3得到过去三年间的月别销售比重最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可见出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用于最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。月别商品别销售额计划的编制1取得商品别销售比重首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重，了解销售较好的商品群及利益率

19、较高的商品群。2参酌商品销售比重政策和调整销售比重下壹步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。3用修正过的商品销售比重来设立商品别计划使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础。部门别、客户别销售额计划的编制1取得部门别及客户别的商品销售比重将去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。2部门别及客户别商品销售比重的修正将实际的部门别及客户别商品销售比重按下列三种观点予以调整。(1)部门别及客户别的销售方针。(2)部

20、门主管及客户动向意见的参考。(3) 客户的使用程度、信用情况、和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。3用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额销售费用计划的编制1包含于总合损益计划的销管费中于年度计划损益表的第4栏壹般销管费内，可列出如下表般销售费用的年度合计额。第2项的销售固定费用是壹方面参考过去实绩等资料，壹方面列出计划的适当金额资料。2各月别销售变动费用计划的拟制因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。3各月别销售固定费用计划的拟制用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。月别销售固

21、定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。促销计划的编制1和商品关联的促销计划(1) 销售系统化(2)商品的质量管理(3)商品的新鲜、卫生及安全性(4) 专利权(5) 样本促销(6) 展示会促销(7)商品特卖会2和销售方法关联的促销计划(1)确定销售点(2)销售赠品及奖金的支付(3)招待促销会(4) 掌握节日人口聚集处促销(5) 代理店及特约店的促销(6) 建立连锁店(7)销售退货制度(8)分期付款促销3和销售人员关联的促销计划(1)业绩奖赏（2）行动管理及教育强化（3）销售竞赛（4）团队合作的销售4广告宣传等促销计划着眼点（1）P0P（销售点展示）（2）宣传单随报夹入（3）模特儿展示（

22、4）目录、海报宣传（5）报纸、杂志广告销售帐款回收计划的编制1和销售计划且行的客户赊款回收计划配合月别销售总额计划，是此销售月别计划的收款计划。所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。2以此表为客户别赊款回收计划的基础以实际情况言，不编制表，客户款项的回收计划即不能谓为完备。于管理上匕表对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。3客户帐款积欠天数缩短是有必要的本表对于提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。客户帐款积欠天数二（客户赊款余额+本公司收受票据余额）/

23、日平均销售总额销售人员行动管理计划的编制1销售人员未来的行动管理是重要的每位销售人员自己将未来壹个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。2周别行动管理制度月别的重点行动目标设定后点卩能够周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动均是以周为壹循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。3以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，均能够周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。只要将行动计划表和每日实绩相对照，营业人员的表现即可壹览无遗，充分达到销售管理的目

24、的。部门别、分店别损益管理计划的编制1部门损益制度的彻底执行如下表所示，是月别部门别损益制度管理表的壹个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。2尽量以利润中心方式计算将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。3以达成率的情况作为损益的评价基准。销售方针计划书xx股份XX公司委任xx商务公司作为其销售公司，且按下列规定事项制定该店的营业基本方针：主要销售商品及大量销售据点方针（壹）本公司以销售大众性商品为主。为了大量行销，尽量以低价位、高质量为诉求。（二）今后将集中生产价格低廉且质感优良的实用品，且以此做为我们的主要商品。（三）我们不特别重视单纯性的流行品或时代尖端的产品。可是，仍多少会推出这种类型的尖端流行物品。（四）于选择销售据点时，以中型规模或中型之上规模的销售店为目标。小规模的店面行销方式，除特殊情况外，原则上不予采用。（五）关于前项的销售据点，于做选择、决定或