组织行为学案例

1、案例11:韩国足球(组织文化)2002年日韩足球世界杯,韩国队打入四强,震惊 世界,一鸣惊人.韩国队的球员成了国家英雄,韩国队荷兰籍教练 希丁克(Guus Hiddink )成为韩国人的偶像.韩国总统金大中为希丁克授予了蓝龙奖章,这是 韩国为体育界人士颁发的最高级别的奖章.其他教练 组成员以及23名韩国队球员也被授予了奖章.随后金大中总统又向希丁克颁发了荣誉公民证 书,使他成为韩国有史以来第一位被授予荣誉公民奖 励的外籍人士.无疑希丁克成为韩国历史上最受人欢送的外国 人.当希丁克在韩国执教九个月后发现,在最关键射 门前的传球中,即使年轻的球员站在比拟好的射门位 置,传球的球员也会把球传给年长的

2、球员去射门.希 丁克找出以前比赛的录像,发现同样问题.韩国和中国一样是儒家文化的国家,上下尊卑, 尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固.在儒家的文化里,年轻的尊敬年长的是美德,也 是社会推崇的行为标准和价值观.但是,在希丁克看来,这文化“美德成为其足 球团队在世界竞争中的隙碍.请问：如果你是希丁克,你会如何打破这种隙碍？案例12:公平理论的运用小刘去年进入一家小有名气地外资企业.这家公 司实行工资保密制度,一般情况下,员工之间都不知 道彼此的收入.但小刘对这份工作还是很满意的,一 方面公司人际关系和谐,气氛轻松,工作虽累却挺舒 心；另一方面就是薪水也不错,底薪每月3000元,还 有不固定的奖金.小刘一

3、门心思扑到了工作上,经常加班加点,有 时还把工作带回家做,而且也确实取得了显著的成效. 比方说,上次湖北的一个设备安装工程,在小刘的努 力下只用了 1/3的时间就完成了,为公司节约了大量 本钱.工程负责人为此还专门写了一份报告表杨小刘. 同事们都很佩服他,主管也很赏识他.年终考核,人力资源主管对小刘的工作予以了高 度评价,并告诉小刘公司将给他加薪 15%听到这个 消息,小刘快乐极了.这不仅是钱的问题,也是公司 对他的业绩的肯定.同年进入公司的小李却开心不起来,由于他今年 的业绩并不好.午饭时两人聊了起来,小李唉声叹气 的说：“你今年可真不错,不像我这倒霉,薪水都加 不了,干来干去还是3900元

4、,什么时候才有希望啊. 猛然问小刘才意识到,原来小李的底薪比他高900元 他对小李并没有意见,可是他想不通,即使不考虑业 绩,他们俩同样的职务,小李的学历、水平都不比他 强,为什么工资却比他高这么多呢？它不仅感到不公 平,而且有一种上当的感觉：我一直还以为自己的工 资不低了,应该好好干,原来别人的工资都比我高. 他马上就往人力资源部跑去思考题：你能预测小刘到人力资源部都会说些什么 吗？这个问题不解决,他以后的工作表现将会怎样？ 案例13:归因小案例好不容易考上了一所名校的博士,求学在一位院 上的门下,这让小张兴奋不已.但随着学业的深入, 小张逐渐感到吃不消了,英文水平欠佳的他对导师指 定阅读的

5、大量外文文献感到头疼,加上实验的数据不 理想、导师的催促,家人的期望,这一切如同大山一 样压得他喘不过气来.屡次实验失败后,小张对自己的学术水平非常悲观,经常跟同学哀叹：“自己太失败,不该来读这个博士一 终于有一天,他选择了跳楼来解脱自己. 思考题：导致小张自杀的原因是什么？归因对心理状 态的影响？案例14:博弈论与商务谈判假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警 察抓住.警方将两人分别置于不同的两个房间内进行 审讯,对每一个犯罪嫌疑人,警方给出的政策是：如 果一个犯罪嫌疑人坦白了罪行,交出了赃物,于是证 据确凿,两人都被判有罪.如果另一个犯罪嫌疑人也 作了坦白,那么两人各被判刑8年；如果另

6、一个犯罪嫌 人没有坦白而是抵赖,那么以阻碍公务罪因已有证据 说明其有罪再加刑2年,而坦白者有功被减刑8年, 立即释放.如果两人都抵赖,那么警方因证据缺乏不能 判两人的偷窃罪,但可以私人民宅的罪名将两人各判 入狱1年.对A来说,尽管他不知道B作何选择,但他知道 无论B选择什么,他选择“坦白总是最优的.显然, 根据对称性,B也会选择“坦白,结果是两人都被 判刑8年.但是,倘假设他们都选择“抵赖,每人只 被判刑1年.在表中的四种行动选择组合中,抵赖、 抵赖是帕累托最优的,由于偏离这个行动选择组合 的任何其他行动选择组合都至少会使一个人的境况变 差.不难看出,“坦白是任一犯罪嫌疑人的占优战 略,而坦白

7、,坦白是一个占优战略均衡.请结合以上案例,谈谈博弈论与商务谈判的关系？请 举出另一个博弈论的例子案例15:虚拟办公室一一变革中的工作环境电视会议、电子邮件、远程交换等先进的通讯手 段为虚拟办公室提供了一个技术平台.在这个技术平 台上,人们改变了工作的方式和场所,许多人已经开 始享受到了虚拟办公室带来的好处.那些选择在家办 公的人,多是工作忙碌而又讨厌办公场所拥挤嘈杂的 人,或者是为跨国公司的短期性工程效劳的人.在家 办公,可以为自己布置一个舒适的家庭办公室,还可 以根据自己的爱好,让办公室与美景相伴,或者是绵 延起伏的群山,或者是海滨,还可以是乡村,当然也 可以是都市风光.虚拟办公室,还有私人

8、俱乐部,可 使企业家们减少专用办公场所的高昂费用.私人俱乐 部还可以提供商业活动所需的午餐、招待、会议场所 和先进的通讯设施.因此,利用虚拟办公室和私人俱 乐部,可以使企业家们在财务和运作方面更加灵活. 在欧洲和美国,有一些公司专门为众多的企业家和商 人提供虚拟办公室的效劳,他们提供的地址往往处于 中央城区,设施先进,但价格并不高昂.例如,一家 名为“虚拟办公室的英国公司就可为客户提供此类 效劳.他们提供位于伦敦且知名度很高的地址,提供伦 敦中央城区的 号,并且以按月付费的方法提供 秘书效劳及客户所需的其他附加效劳.虚拟办公室可 使企业家和商人们获得一个固定的、平安的业务营运 基地,并且在世界

9、上的任何一个角落都能与基地进行 联络,信息与通讯技术的革命使得这一切成为可能. 虚拟办公室的出现还有一个驱动力量,那就是追求生 活与工作平衡的生活方式.在这种生活方式下,人们 希望办公室能靠近住所,能支持在家办公,同时,高 性能的现代通讯和信息技术又使得客户、消费者、供 应商不可能知道你确实切位置是在他隔壁的办公室、 你的家庭办公室、虚拟办公室、还是在瑞士的蒙特普 爵士音乐节,或者是在北京的合同谈判会场.讨论：(1)虚拟办公室的优缺点各有哪些？(2)虚拟办公室对普通员工和主管分别意味着什么？答案：(1)虚拟办公室的优点表达在人性化治理方面,所谓人性化就 是从人的各层次的需要出发,尊重、理解员工

10、,给员工创造愉快工作 的环境等.在新环境中,组织应该格外注重“以人为本,更加人性 的来治理我们的员工,才能赢得员工对组织的认同.弹性工作时间有 利于提升员工满意度等；虚拟办公室的缺点表达在企业内部成员的沟 通容易出现问题,同时对于绩效考评也是一种挑战等.(2)随着技术的进步,新的工作方式、工作场所、工作环境正 在填补传统的空白.虚拟办公室就是其中之一.使员工可以在家里上 班.通过虚拟办公室,员工工作起来更加灵活,可以省去通勤时间, 享受家庭的舒适.虚拟办公室对普通员工意味着工作自由度的增加, 工作和生活的质量得到保证；对主管意味着要在新环境下弹性地, 多 维度地考察员工,组织起有效的沟通系统等

11、.案例16福特公司借助国际化的治理团队走向全球化全球化战略引导着福特公司走向21世纪.福特公 司汽车业务集团的总经理雅克？纳塞尔(Jacques Nasser)领导着一个练习有素的国际化治理团队, 它的 目标就是要促进福特公司的全球化运营,同时开发新 车型.而且开发费用要降至原来的一半,开发周期也 要缩短.这是一个雄心勃勃的方案,实施起来非常困 难.纳塞尔在黎巴嫩出生,在澳大利亚长大.他进入 福特公司已有30多年,但进人底特律总部只有6年时 问.纳塞尔拥有国际商务的学位,也拥有国际工作的 经验.他在福特公司担任过许多职务,曾经在泰国、 菲律宾、墨西哥、委内瑞拉、阿根廷、巴西、澳大利 亚以及欧洲

12、等地工作过.纳塞尔对汽车非常着迷,“Ka 就是他引以为豪的一项开发成果.这款三开门跑车诞 生于欧洲的一个实验室,虽然它没有到达美国的平安 标准(二次设计的费用十分庞大 八但在欧洲却成了抢手货.而且通过这款车的开发,纳塞尔证实了福特公 司可以在短短的24个月内推出新车型.福特公司的全球化并非一帆风顺.曾经有一段时 问,公司在北美、欧洲和亚洲市场同样生产福特雅仕, 但使用的零部件却不相同.现在,各个市场所用的零 部件规格已经统一,由此也节约了大量本钱.另外, 福特公司在巴西与群众汽车公司的合资公司破产时, 公司由于准备缺乏,且财务限制不佳,造成的损失超 过了 6亿美元.但随后公司开始重视,市场也正

13、在恢 复.在北美和欧洲部门的支持下,巴西的销量增长了 70%.福特公司全球化的前景看好.170家工厂构成 的全球生产系统运转正常,产量也在增加,尤其在亚 太和南美地区,增加幅度更为可观.位于孟买、马德 拉斯、泰国和越南的工厂正在兴建,位于中国的五家 零部件合资企业已开始运转.目前,福特公司的大部 分利润仍然来自于欧洲、美国、加拿大和墨西哥,但 从长远看,亚太市场将超过欧洲和北美.福特公司在 全球化方面已经取得了很大进展,并将继续进行全球 范围内的扩张.问题：(1)福特公司的开展过程表达了那些时代特点？(2)给你哪些启示？答案：(1)福特公司的开展过程表达了全球化的治理日趋重要,员工 多元性,跨

14、文化治理,团队等时代特点.全球化治理的需要：在经济全球化的冲击下,各个国家、民族之间经 济与文化的交流更加频繁和广泛. 要求企业更加重视跨文化研究,全 球化治理学会了解不同国家和民族的心理与行为特征、 道德标准、跨 文化的道德行为问题、尊重不同的价值观.最终目的是：实现治理的 国际化与外乡化的有机结合.建立卓有成效的团队：团队,指某种心理群体,其成员分享一个共同的目标并通过集体活动去寻求目标的实现. 成员们作为整体分享 成功、共担失败、所有人都因集体的成功而分享利益,因集体的失败 而担负责任.通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用, 团队队 员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和. 治

15、理层这样做的 目的,是通过工作团队的积极协同作用来提升组织绩效. 治理层发现, 在多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为 灵活、反响也更迅速.把卓有成效的团队有机地联结起来,并且创造 让他们更好的工作的环境.同时与外界环境互动,同其他组织联合, 形成网络,建立系统化的关系,这种系统化的关系可以与组织其他部 门分享信息,保持组织的创新并且适应变化.(2)在员工中培养一种全球化的思维模式,可以扩展他们的全 球视野,在更大的范围内来看待竞争.处于多元化的组织需要具备更 为开阔的视野.全球化使得员工的多元化增强了, 不同国籍的员工会 发现他们在团队里进行合作,共同来完成组织的工作.

16、这种经营的全 球化和多样化既是一种挑战,也是一种风险,多元化可以给企业带来 财富,也是增强组织竞争力的途径之一.多元化文化对治理实践意义重大.文化差异需要治理者调整其行 为.治理者需要了解员工的文化背景,这些文化背景是如何塑造他们 的,如何使自己的治理方式适应他们.同时不能带有任何歧视.如果 对多样化文化治理得当,就能够提升创造性和革新精神,通过鼓励不 同的观点来改善决策质量.如果治理不当,会造成较为频繁的人员调 整、沟通困难和更多的人际冲突.案例17:在思科,自尊创造了成功思科系统公司的CEO勺翰？钱伯斯每隔4个月就会 穿上一件红色的围裙,拿上一个装满冰淇淋的帆布袋, 穿行于公司总部的办公室

17、,给员工们派发冰淇淋.向 员工问好时,他总是说：“嗨,我叫约翰？钱伯斯,是 思科公司的头儿.你也许会觉得,这种行为对一个 CEO来说,实在是不同寻常,但钱伯斯对自己以及对 员工的信心,给这一行为带来了很好的幽默感,也带 来了成功.思科公司在数据网络设备行业处于主导地位,而 数据网络设备那么是互联网和企业电脑网络系统的核 心.自从钱伯斯1995年1月就任CEOf,思科的股价 增长了 800%,在仅仅8年半的时间里,使公司的市 值超过1 000亿美元一一创下历史最快记录.即使是 微软,也花了 11年才做到了这一点!钱伯斯正准备 亿思科投入一个更大的竞争市场一一每年 2 500亿美 元的电信设备市场

18、.在这里,他必须与规模是思科2倍的北方电信、3倍的朗讯,以及7倍的西门子进行 竞争,“我希望思科能成为一个王朝,他说：“我想它 可以成为一个能改变世界的公司.钱伯斯的自尊和自 我效能,“能做到的态度,以及一个能够提升员工自 尊的文化气氛将帮助公司做到这一点.在钱伯斯的儿童时代,自信对他来说至关重要. 他成长在一个无法确诊学习水平隙碍的时代.由于有 严重的阅读隙碍,他无法学习阅读,钱伯斯儿时的阅 读指导员回忆说：“他知道自己有问题,但他清楚应该 做些什么,对此毫不犹豫.他没有由于无法阅读而为 自己找借口,真是非常难得.钱伯斯的努力得到了回 报,高中毕业时,他获得了班级第二名的成绩.在思科,钱伯斯

19、创立了一种文化气氛.在这里, 如果有人说“我不可能自己做完每一件事.我需要找 个合作伙伴,并且相信我可以限制整个过程 o这非但 不是软弱的标志,反而是实力的证实.协作非常重要, 不能在团队里扮演好角色的治理者们将被淘汰.钱伯 斯经常从他的员工那里征集问题,比方苏格兰的工厂 怎么样了？我们的垒球队运作正常吗 ？我们是否需要 在公司内建一个日托中央？这样的协作以及随之而来 的成功点燃了员工的自尊.尽管思科在电信业面临着艰难的竞争,但华尔街 仍然看好这家公司.众多分析家们把公司的成功和美好前途归功于钱伯斯本人,以及他对治理者们的鼓励 方式.这种鼓励方式促使他们能始终保持对消费者的 关注.根据案例,答

20、复以下问题：(1)分析钱伯斯身上主要的人格特征与行为之间 的关系.(2)在他身上表达了组织行为治理的哪些根本能 力？答案：(1)他自尊心较强,相信自己拥有工作成功所必需的大多数能 力(儿童时代),同时给予员工适宜的挑战和成功的时机,鼓励员工 提升自尊；钱伯斯是一名内控者,认为自己是命运的主人,同时,他 具有充当各种角色的灵活水平,是一名高自我监控者.(2)在他身上表达了组织行为治理的以下水平：自我治理水平：评价自身,平衡工作与个人生活,投入新的学习,自 我职业治理等；治理团队水平：能开发、支持、利用、领导群体实现 组织目标等；治理沟通水平：能用正确的方式理解和传递治理的意图, 能够防止沟通的障

21、碍.案例18: “绩效治理想说爱你不容易王君最近情绪糟糕透了,坐在办公室,冲着墙上 那张?X x年度销售统计表?不断运气.这也难怪, 全公司23个办事处,除自己负责的A办事处外,其他 办事处的销售绩效全面看涨,唯单独己办事处的作犬 牙状,不但没升,反而有所下降.在xx公司,王君是公认的销售状元,进入公司 仅五年,除前两年打根底外,后几年一直荣获“三连 冠"可谓"攻无不克、战无不胜,也正由于如此, 王君从一般的销售工程师,开展到客户经理、三级容 户经理、办事处副主任,最后到了办事处最高长官一 一办事处主任这个宝座,王君的开展同他的销售绩效 一样,成了该公司不灭的神话.王君担任

22、A办事处主任后,深感责任的重大,上 任伊始,身先上卒,亲率20名弟兄摸爬滚打,决心再 创佳绩.他把最困难的片区留给自己,经常给下属传 授经验.但事与愿违,一年下来,绩效令自己非常失 望！烦心的事还真没完.临近年末,除了要做好销售 总冲刺外,公司年中才开始推行的“绩效治理还要 做.王君叹了一口气,自言自语道：“天天讲治理,天 天谈治理,市场还做不做.治理是为市场效劳,不以 市场为主,这治理还有什么意义.又是标准化,又是 考核,办事处哪有精力去抓市场.公司大了,花招也 多了,人力资源部的人员多了,总得找点事来做.考 来考去,考得主管精疲力竭,考得员工垂头丧气,销 售怎么可能不下滑.不过,还得要应付

23、,否那么,公司 一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走.好在绩效治理也是轻车熟路了,通过内部电子流 系统,王君给每位员工发送了一份考核表,要求他们 尽快完成自评工作.同时自己根据员工一年来的总体 表现,利用排队法将所有员工进行了排序.排序是件 非常伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么 多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实难以 区分.不过,好在公司没有什么特别的比例限制,特 别好与特别差的,自己还是可以把握的.排完队,员工的自评差不多也结束了,王君随机 选取6名下属进行了 5-10分钟考核沟通,乌拉！ OK 问题总算解决了,考核又是遥远的下个年度的事情了, 每个人又回到“现实工作中去

24、.问题：(1)你估计王君的绩效考核的效果会好吗？他认 为什么是绩效治理？(2)你认为王君的绩效治理应该如何进行？答案：(1)在上面的案例中,王君错误地认为绩效评价就是绩效治理, 而绩效治理就是填表和交表.从人力资源部来讲,王君上交到人力资源部的考核表根本上都放 在了文件框中,它像一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年 地在重复使用着.从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结, 公司和治理者根本就没有仔细看过,考核真的是一种“形式 ,一种 真正意义上的“手段,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用 力,不如年底一锤子.只要年底努把力,考核结果准不错.干活不如 把上司的脉,做人比做事更重要.

25、从治理者来讲,平时工作已经够忙 了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人 力资源部,那将是一件极为开心的事情.(2)绩效治理是在目标与如何到达目标而达成共识的过程,以 及增强员工成功地到达目标的治理方法. 实际上,绩效治理是一个完 整的系统,这个系统包括几个重要的构件：目标 /方案、辅导/教练、 评价/检查、回报/反响,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥 作用的.绩效治理首先是治理,绩效治理特别强调持续不断的沟通. 绩效治理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程.绩效治理是 一个循环过程.在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目 标、辅导、评价、反响,重视达成结

26、果的过程.案例19:绩效治理为什么失效？人力资源部王经理百思不得其解：绩效治理在公 司已经搞了很多年,为什么其效果并不明显？王经理 知道,尤其是近几年公司高层一直很关注绩效治理的 实施效果,如果没有再进一步的突破,自己在公司高 层心中的水平肯定要大打折扣了.就最近一次绩效考核来讲吧,显现出来的问题就 很多.各部门经理都抱怨,年终了根本没有时间去填 写那些没用的表格；不少员工抱怨目标设置不合理, 指标设置不科学,原本不是自己责任范围内的指标都安排给自己；由于考核的过程不公平,甚至出现了公 司有史以来人数最多的员工投诉现象；高层领导对绩 效治理也不满意,公司年度方案没有完成,工资总额 却已经突破预

27、算王经理其实很郁闷,由于在绩效治理方面自己付 出太多的精力,就公司进行绩效治理的历程来讲,承 包责任制、KPI、3600绩效考核,甚至BSCS尝 试,根本上是什么流行选什么,什么比拟时髦就用什 么,培训也参加了不少,总是感觉差了一点什么东西, 达不到心中的预期目标,更加达不到公司高层领导的 要求.原本以为是工具或理念的落后,导致效果不佳, 现在看来根本不是那么一回事了.这种情况确实令人困惑.付出了,却少有收获. 如果是方法工具的问题,我们的绩效治理人员完全有 水平去更换.但是,事实恰恰不是这样.是不是政策 和过程出现问题了呢？大致如此.绩效治理的设计者 欠缺与高层的有效沟通,并未十清楚确公司的

28、绩效政 策,止匕外,绩效治理的实施主体实际上并不是专业的 人力资源治理人员,方案不能够“落地也就不可避 免,至于过程方面,那么主要是过程中的某些方面执行 不到位,而导致最终结果不理想.“政策+过程可以 保证绩效治理体系的推行获得成功.问题：(1)为什么采用了专家们所提供的建议和种种时 髦工具,却收不到预期效果？(2)绩效治理究竟应该怎么来做？答案：由于问题关键不是用什么方法,而在于绩效治理的系统性很强,政策和方法的合理性以及过程的完整性、 科学性需要很好地结合.可 以从绩效政策、绩效方案、绩效实施、绩效应用等几个方面来分析.绩效政策问题缺乏明确的制度标准,从而导致后期操作程序出现不公平现象.绩

29、效治理的导向目标不明确,出现单纯为考核而考核的现象.没有根 据不同的业务特点对不同的人员进行分类治理, 而搞一刀切.缺乏绩 效治理的信息系统支持,导致治理本钱过高.绩效方法不能够为公司 员工理解,导致怨声载道.绩效方案问题没有对绩效治理的理念在公司范围内进行宣贯, 导致公司员工不 理解绩效治理的目的,并抵抗实施绩效治理.绩效指标体系不科学, 东拼西凑获得,缺乏完整性.绩效指标体系重财务指标、定量指标, 轻定性指标,给员工造成短期导向,无视公司的长远利益.考核者和 被考核者对评估标准的理解不一致, 导致对评估结果不认同.无视了 团队指标与个人指标的融合,降低了团队合作精神.绩效实施问题评估者不是

30、离被评估者最近、最了解的直接上级,由于对绩效结 果的不了解,导致评估缺乏依据.评估者缺乏进行评估根本技术与技 巧,并缺乏对员工绩效信息的搜集.评估者对员工绩效信息评价不科 学,犯光环效应、近因效应等常见错误.评估者不能够对下属员工的 绩效进行诊断,并拟定绩效改良举措.评估者缺乏绩效沟通的根本技 巧,不愿意跟绩效差的员工沟通,在评估中出现打分趋中的情况.绩效应用问题没有对绩效结果进行有效地应用,导致绩效治理缺乏严肃性.公 司的工资总额严重超出了预算.对绩效结果的应用缺乏,导致员工对 公司绩效导向的目标性理解缺乏.对绩效结果的应用缺乏导致员工感 觉内部不公平.案例20:为何高薪不高效？F公司是一家生产电信产品的公司. 在创业初期, 依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,从早 到晚拼命干.公司开展迅速,几年之后,员工由原来 的十几人开