万科战略分析

1、四、万科战略分析（一）理论导入“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小， 从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战 略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型 战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向， 致 力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成 长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型： 密集型战略、一体化战略和多元 化战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没

2、 有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停 战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略， 是指企业 从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退， 在一定时期内缩小生产规模或取 消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。 收缩型战略主 要包括扭转战略和放弃战略。本节将从公司战略分析万科的战略发展。（二）万科战略演变道路分析回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面 分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略， 再到精细化 战略

3、。图4-1万科发展战略演变1 .第一阶段：（ 1984-1993）采用多元化战略。1984年，王氏创办万科前身一一“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、 饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播 四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股 及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求， 开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型 企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%；上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。2 .第二阶段：（1994-2003）: 一元专业化战略

4、1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务 类型中最高的，地产所贡献的利润占到了 20%多元化在万科的发展过程中，却 成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸储水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。2001年万科将万佳百货72%殳份转 让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表 4-2 为万科业务领域变化展示。表4-1万科专业化实施表万

5、科品牌成立时间（年）卖出时间（年）冶宝蒸储水19911996万科工业19881997国企（广告）19861998万科贸易19841999万佳百货（零售）19922001进出口零售域市居民住宅钛料投资 I房地产 贸易 I影视"I广告I印刷机加工I电气工程万科业务领域变化图4-2万科业务领域变化随着非地产业务的剥离，房地产业务占收入比例不断上升，如图 4-3所示， 万科房地产业务的收入比例一度飞跃到 2001年的80%并且不断上升，从2002 年到2017年保持在99流右。2000年报 2002年想 2004年提 2006年报 2O0G年报 2C10年报 2012年想 2014年猥 20

6、16年报房地产构数据来诵：同花顺曲疝图4-3万科房地产业务占收入比例3.第三阶段：（2004-至今），精细化战略对于万科来说，专业化的战略选择是根据企业在不同时刻所处的内外环境所 及企业的自身状况所决定的，从第一阶段到第二阶段，万科重点抓住了房地产行 业，从多元化行业到一元化行业。 而第三阶段，万科则是充分利用了前一轮专业 化过程中所积累的优势，将专业化进行深度扩展，精细化经营。精细化经营针对房地产设计、建造、营销等每一阶段，特别指开发过程中使 产品标准化，减少人为差错对产品品质的影响。万科的精细化经营要求在开发住 宅时更专业、更优秀，以追求有质量的利润增长。所以，精细化战略也可以看作 万科的

7、第二次专业化调整。第二次专业化调整中，万科实现从追求量到追求质的 转型，从单纯追求开发面积和销售额的粗放式经营，转到注重产品质量和利润贡献率的精细化经营。一方面，实现“点一一线”战略精细化至“点一一线一一片”战略。“点一 一线”战略指在主要交通干线沿线选择开发住宅的城市，“点一一线一一片”战略指以中心城市为核心向周围200公里半径拓展市场，以珠三角（深圳广州）、 长三角（上海）、环渤海（北京）三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区 域。表4-2 2013年万科主营业务全国布局数据表地区主营业务收入（万元）比例结算面积（平方米）比例长三角279521%194316%珠三角445533%3964

8、32%环渤海340426%345728%内陆262520%294624%合计13279100%12310100%数据来源：万科2013年年报表4-2显示出万科业务均衡布局的框架：2013年万科全国布局中的长三角、珠三角、环渤海和内陆地区的收入比例分别占公司总收入的21.05%、33.55%、25.63% 19.77%,三大城市经济圈和内陆核心城市均衡布局有利于协调区域管理资源，提高经济效益。另一方面，万科在住宅市场进行市场细分精细化。万科十分重视住宅市场的市场细分，进行了清晰且准确的客户定位，开发针对客户不同生命周期的住宅，建立涉及客户全生命周期的产品体系。国内大多数开发商仅把开发项目粗略分为中、高、低三档，但美国最大房地产企业帕尔迪将市场细分为第一次购房、第一次换房、 第二次换房和活跃长者买房四类。万科借鉴帕尔迪成功经验，建立以客户为导向的经营体系，从客户的实际需求出发，依据购房者所处的生命周期和家庭规模，将目标客户群划分为八个品类，例如，新婚双人家庭、三代同堂家庭、养老家庭等等，并形成了城市花园、金色家园、四季花城三个主打产品。最后， 万科还在地产的功能上进行精细化战略发展。比如度假物业、服务式公寓、社区商业等消费体验地产；创业产业园、物流地产等产业地产；W及物