第4章人力资源规划学习教案

1、会计学1第第 4章人力资源规划章人力资源规划(guhu)第一页，共47页。Human Resource Management2第1页/共46页第二页，共47页。Human Resource Management3第2页/共46页第三页，共47页。Human Resource Management4第3页/共46页第四页，共47页。Human Resource Management5确定(qudng)人力资源总体规划和业务规划第4页/共46页第五页，共47页。Human Resource Management6第5页/共46页第六页，共47页。Human Resource Management7

2、1.政策政策 2.步骤步骤(bzhu)3.预算预算第6页/共46页第七页，共47页。Human Resource Management8年。年。第7页/共46页第八页，共47页。Human Resource Management9第8页/共46页第九页，共47页。Human Resource Management10人力资源规划在企业人力资源规划在企业(qy)经营管理的经营管理的地位地位 第9页/共46页第十页，共47页。Human Resource Management11人力资源规划人力资源规划(guhu)与人力资源管理与人力资源管理其他活动其他活动 第10页/共46页第十一页，共47页。

3、Human Resource Management12第11页/共46页第十二页，共47页。Human Resource Management13 人力资源规划(guhu)与企业整体计划的对应关系 第12页/共46页第十三页，共47页。Human Resource Management14第13页/共46页第十四页，共47页。Human Resource Management15第14页/共46页第十五页，共47页。Human Resource Management16人力资源规划的过程由五个阶段人力资源规划的过程由五个阶段(jidun)(jidun)构构成：成： 确定人力资源规划的目标确定人

4、力资源规划的目标 信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段(jidun) (jidun) 总体规划分析阶段总体规划分析阶段(jidun) (jidun) 制定实施计划阶段制定实施计划阶段(jidun) (jidun) 对人力资源规划的审核与评估对人力资源规划的审核与评估 第15页/共46页第十六页，共47页。Human Resource Management17 人力资源规划的目标是随组织所处的环境、企业战略与战术计划、组织目前工作结构与员工工作行为(xngwi)的变化而不断改变的。当组织的战略计划、年度计划已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制定组织的人力资源目标。 第

5、16页/共46页第十七页，共47页。Human Resource Management18 信息资料是制定人力资源规划的依据。信息资料的质量如何，对人力资源规划工作的质量影响很大。跟人力资源规划有关(yugun)的信息资料主要有：企业的经营战略和目标；职务说明；企业现有人员情况；员工的培圳、教育情况等。 第17页/共46页第十八页，共47页。Human Resource Management19 HRP的编制(binzh)过程及方法 1、人力资源需求预测 人力资源需求预测的主要任务(rn wu)是分析企业需要什么样的人以及需要多少人。为此，分析人员首先要了解哪此因素可能影响到企业的人力资源需求

6、，这些因素包括企业技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向的调整、人员的流动以及外部因素对企业的影响等。第18页/共46页第十九页，共47页。Human Resource Management20影响(yngxing)企业人力资源需求预测的主要因素第19页/共46页第二十页，共47页。Human Resource Management21 2、人力资源供给预测 供给预测包括两方面(fngmin)： 一是内部人员拥有量预测。即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量； 另一方面(fngmin)是外部供给量预测，即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的

7、各类人员的数量。第20页/共46页第二十一页，共47页。Human Resource Management223、确定人员净需求，实现人力资源供需的平衡、确定人员净需求，实现人力资源供需的平衡 人员需求和供给人员需求和供给(gngj)预测完成后，就可以将本企业预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测情况与在同期内企业本身可供给人力资源需求的预测情况与在同期内企业本身可供给(gngj)的人力资源情况进行对比分析。从比较分析中可测算出各类的人力资源情况进行对比分析。从比较分析中可测算出各类人员的净需求情况。人员的净需求情况。 如果净需求是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对如果净需求是正的，则

8、表明企业需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；如果净需求是负的，则表现有的员工进行有针对性的培训；如果净需求是负的，则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。 需要说明的是，这里所说的需要说明的是，这里所说的“净需求净需求”既包括人员数量，既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人需要多少人”，又，又要确定要确定“需要什么人需要什么人”，数量和标准需要对应起来。，数量和标准需要对应起来。 第21页/共46页第二十二页，共47页。Human Resource

9、 Management23 如果预测的结果是需求大于供给，这时的政策和措施有： （1）培训本企业的员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资待遇。 （2）进行平行性岗位调动。 （3）雇佣临时工。 （4）制定招聘政策，向组织外进行招聘。 （5）重新设计工作以提高员工的工作效率。 如果预测的结果是供给大于需求，这时的政策和措施有： （1）永久性辞退员工。 （2）进行提前退休。 （3）对员工进行培训，调往心岗位，或适当储备一些人员(rnyun)。 （4）减少工作时间。 （5）由两个或两个以上人分担一个工作岗位。 第22页/共46页第二十三页，共47页。Human Resource M

10、anagement24 对一个组织人力资源规划的审核与评估是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的有关政策(zhngc)、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。 第23页/共46页第二十四页，共47页。Human Resource Management25第24页/共46页第二十五页，共47页。Human Resource Management26 某国有信息技术企业在IT产业高速发展的2000年前后提出了在3-5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人

11、急速扩大为 2002年的 4500人。但是随着全球IT泡沫的破灭；市场空间(kngjin)逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管2003年以来IT产业开始复苏，发展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。 问题： 1、企业存在的主要问题是什么？ 2、如何制定企业的人力资源规划？ 3、该企业在制定战略规划的同时应如何做好结构调整工作？ 第25页/共46页第二十六页，共47页。Human Resource Management27l根据企业发

12、展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心l建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制(jzh)l适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争l调整薪酬激励机制(jzh)，将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道。l强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍l做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道 第26页/共46页第二十七页，共47页。Human Resource Management28第27页/共46页第二十八页，共47页。Human Resource Management29第28页/共46页第二十九页，共47页。Human Resour

13、ce Management30第29页/共46页第三十页，共47页。Human Resource Management31第30页/共46页第三十一页，共47页。Human Resource Management32需求需求(xqi)预测的方法。预测的方法。第31页/共46页第三十二页，共47页。Human Resource Management33第32页/共46页第三十三页，共47页。Human Resource Management34第33页/共46页第三十四页，共47页。Human Resource Management35第34页/共46页第三十五页，共47页。Human Reso

14、urce Management36第35页/共46页第三十六页，共47页。Human Resource Management372、管理人员置换(zhhun)图事业部张三(zhn sn) 0李四 2B部门(bmn)陈七 0刘八 2 A部门 王五 1 赵六 2C部门黄九 2田十 2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升第36页/共46页第三十七页，共47页。Human Resource Management38外部招聘外部招聘(zhopn) 3(zhopn) 3人人 提升进来提升进来 5 5人人该岗位现有该岗位现有(xin yu)员工数量员工数量50人人辞职辞职(c zh) 2人

15、人开除开除 1人人降职降职 1人人退休退休 6人人晋升晋升 7人人流入总量流入总量 8人人流出总量流出总量 17人人该岗位员工的内部供给量该岗位员工的内部供给量=该岗位现有员工数量该岗位现有员工数量流出总量流出总量+流入总量流入总量=5017+8=41人人3、接续计划、接续计划第37页/共46页第三十八页，共47页。Human Resource Management39第38页/共46页第三十九页，共47页。Human Resource Management40员 工 调 动 的 概 率 P M S J 离职(l zh)合伙人 0.80 0.20经理(jngl) 0.10 0.70 0.20

16、高级会计师 0.05 0.80 0.05 0.10会计员 0.15 0.65 0.20合伙人 40 32 8经理(jngl) 80 8 56 16高级会计师 120 6 96 6 12会计员 160 24 104 32预测的人员供给量期初人员数量 P M S J 离职40 62 120 110 68表A表B第39页/共46页第四十页，共47页。Human Resource Management41第40页/共46页第四十一页，共47页。Human Resource Management42 人力资源规划人力资源规划(guhu)体系体系第41页/共46页第四十二页，共47页。Human Reso

17、urce Management43第42页/共46页第四十三页，共47页。Human Resource Management44 W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团W公司。 W公司是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营(jngyng)战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是

18、最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。 在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。 第43页/共46页第四十四页，共47页。Human Resource Management45 集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门。这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。 跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。 顾总经理虽然只有小学文化，但