第五代制造模式——服务型制造

1、报告大纲1全球制造服务化趋势国家宏观层面上的产业转型在产业层面上就表现为生产型制造向服务型转变，根据德勤公司研究报告基于全球服务业和零部件管理调研表明，全世界个经济体都在经历从制造主导的产业模式向服务型制造业主导的产业模式转移。企业微观层面上的产业转型在产业层面上就表现为生产型制造向服务型转变，根据德勤公司研究报告基于全球服务业和零部件管理调研表明,在其调查的80家制造企业中，服务收入占总销售收入的平均值超过25%;有19%的制造业公司的服务收入超过总收入的50%1陆4淡60%企业毓量份额0%眼务业务谢额一潮适业务份饌企业微观层面上的产业转型在产业层面上就表现为生产型制造向服务型转变，根据德勤

2、公司研究报告基于全球服务业和零部件管理调研表明,在其调查的80家制造企业中，服务收入占总销售收入的平均值超过25%;有19%的制造业公司的服务收入超过总收入的50%InA*件137#2002坪2XK>5牛<*A3t产柱參«4-A宜尸&妒A12.5512.2616.7015.Z413.M12.14«rJU5逡艮莫4工JL9839.6917.2416.03ns.5619*7g89IO.7513.5312.3BO.OO8S9««.«<«<<*(&JL12.0211.7919.3717.4?17.

3、4614.&3农时3工且拿必制&业16.8163520.t4187®15.&71584."制丈飒用AliCJE1-4.5U.O720.761B9617.1115.13&工*应4殴44”工IO.74IO."12-6<51U4313.2612.21“工*12.34EZS18.22I4u6313.24IE.5尊会再*rJbdt17.89176«2*6-<6?4.6410.9917.86>4"慈風JAML4工业£.9ii.e»14.*91913.66IO.929.38金5工上17.5

4、517.0«17-33IS.4814.312.24i*R<*<34LJkB?-90g”15.99IS.713.19fit"述亠比441313.27IX1911.S5电«LKeai<tf12.3633.93M9716.582.5SL409通馆讹计M帆齐吃电十150633.ZS12.Z711.3810.08U«4C4kL丈化划会雋J&13.85.133H60813.321467LL85X他钢",IS.32*24.8各0M179*823S2馳旳97幔入户电羸昨年佥好典梭力IMU疫计片受的豪的整駁上.尾卷嶂爲査凰疋为«

5、;W*-*4*.昨电哺N.童*隹金探妙*.经釦Hdfr盘利修會技木會主£8會眼行O*J*l*frAA*US-S出均衩鲫岐术平均制造流程价值创造制造服务化趋势法律咨询1会计*审#ri-标、专0力管理咨询71-uu设计、研发”iI设备成套工程总章包产品何收交钥匙工程解决方案生产制造加工装配设备改造下料配送服务价值创造流程隹=销业务工序潜&的艇务价何创進沆程上游中游下游制造流程价值创造制造服务价值创造服务创新模式核心能力共性服务衣业生产資和JK务业股务业制造业“务电備砂支付与/1K务社会公共/、宵理農弟|咖;HJK殺阿翼务*在线专业戯务产业现代服务行业现代服务制造服务化过程丿生产性

6、服务业发解血枝外部生产性服筠业市场还未形成J但是知识密集型和创新型的制造业企业已有需求卜部市场逐步形咸;生产性服务供应者之：间表现出竞争，更多!的制造业企业表现出!需求高外部化程度低至产性服务业的市场细、分程度更高专业化水平也更高同时具有标准化.定制化和创新型服务当代服务制造技术<4i云刘纨务屮右OImiUi，9FWOO（云户云满加#u>vaat*Hjr)SStitt*务用E云用户）O社制造服务化的基本概念二、制造服务化的定义与内涵*操作定义*以顾客导向为主，提供结合产品和服务的abundledoffering",以提升企业和顾客的一致目标*最大化价值&最小化实体

7、成本和数量*牵涉制造系统的创新*全生命周期的思维、新的价值主张、营运模式、内外组织流程与能耐、人力训练等配套措施*相关术语*服务化、工业服务、制造服务战略、基于产品的服务、产品服务制造业服务化的驱动因素*制造的国际化竞争(世界又热又平又挤)*搭配需求的转变，结合服务形成差异化竞争*供应链与价值链上厂商角色的调整；外包趋势*制造业者转型，切入产品(制造、提供、使用)全生命周期服务相关阶段产品服务化(ProductServiceSystem,PSS):一项特别应用*满足消费者需求的一套产品及服务的组合，企业以提供功能(服务)的方式来取代有形产品或与有形产品互补*功能经济：需有商业模式创新，产苗生命

8、周期上下游整合*环保考虑：需具备环境效益*欧盟推动整合性产胎政策(IntegratedProductPolicy):提升资源使用效率和减少能源消费，以持续改善产胎生命周期环'境绩效* 延伸性生产者责任(ExtrudedProducer'sResponsibility,EPR)* 美国：ExtendedProductResponsibility广义制造服务化的范畴16最终效用15回收14再利用13取回5控制与检验4制造3购买2生产流程创新1产品设计与创新制造服务化的新元素主要国家对产品服务化(PS)的定义美国英国日本欧洲坠:为具备市场销售性，同时能满足消费者需求的产品及服务组合产

9、話服务化：以产品为导向之服务类型，主要由传统产vn?制造商所提供，并将产品视为提供服务或功能的工具或平台一种创新的商业模式具备明显将重点由产品转移到更多服务上之特性PS是一套整合了产品及服务，提供具备销售市场，并创造附加价值来满足顾客需求之系统把研究范围限制在以成效为考虑之服(Performancebasedservice)使用回收物质制造产品之商业模式<i包括产品、服务、曲建设、及具相互系之角色所共同开.乙系统，具备竞争苗足顾客需求且较,宛商业模式具备较乙环境冲击基关发力、传少具备经济效益整合产品及服务满足消费者需求L创新服务重点由产品转移到服务上八具销售市场蔓合产品及服务满足客户需求

10、使用回收物质制造整合产品、服务、基础建设、相关角色具备竞争力满足客户需求具备较少环境冲击*就某种程度而言，制造服务化不是全新，但有新的产业价值创造*新的现金流(cashflows)*新的利润标定(markup)*新的市场区隔*新的产品制造与使用生命周期阶段一些新的共同元素*新的价值主张*新的营运模式*新的内外流程*新的ICT应用三、制造服务化的类型：案例制造服务化的主要发展方向GoDownstreamFromProduct-focusedloService-focusedCustomerIntimacyTotalOfferingFunctionality/UseProvided(2007)Ma

11、nufactureMathieu(2001)Toffel(2008)Davies(2003)Kolter(2003)H&G(1999)V&R(1988)Bainesetal.(2007)Whiteetal.(1999)Cohenetal.(2000)W&B(1999)IFReiskinetal.Jk(2000)BninisC&G秤、(1989)O&K(2003)1制造业从产品导向转变为服务导向FromProduct-focusedtoService-focused Vandermerwe&Rada(1988):企业藉由服务增加其核心产品的价值*由

12、产品延伸，以服务加值商品 Chase&Garvin(1989)：制造业为企业的最外层，今日弹性工厂(flexiblefactory)将成为明日的服务工厂(Servicefactory)*制造内涵与价值范畴的转变 Quinn,Dooelw&Paquette(1990)：价值的产生，由过去来自生产流程的产品价值，转变为服务创造的附加价值*附加价值来源的重新界定 Oliva&iailenberg(2003):产品制造商整合服务到其核心产品*服务与商品之系统整合制造业不只是以实体产品来产生价值，而是以无形服务产生offering的差异化进而创造更高的附加价值2制造业公司的全面性

13、提供TotalOffering* Kotler(1993):五大服务组合(servicemix)；价值创造中服务的比重* 有形产品(puretangiblegoods)* 附力口月艮务的产品(tangiblegoodswithaccompanyingsendees)* 混合型(hybrid)* 附加产話和服务的服务型产A(majorservicewithaccompanyinggoods&sendees)* 纯服务(puresendee)* Homburg&Garbe(1999)：三种类型的制造服务(industrialsendee);交易发生与服务提供的阶段* 购买前的服务(

14、pre-purchase)* 购买时的服务(at-purchase)* 售后服务(after-salespurchase)* Mathieu(2001):三类制造业的服务；服务本身的性质* 顾客服务(customersendee)* 产苗服务(productservice)* 服务产np(sen-iceproducts)制造业不只是扮演有形产品提供者的角色，进一步提供一系列满足顾客需求的服务3. 制造业价值链地位的转变Godownstream*Wise&Baumgartner(1999):Honeywell>GE、Nokia等制造业公司往下游顾客端移动(godownstream)

15、*除了核心制造能耐，以全产品生命周期(entireproductlifecycle)的概念来思考具经济效益的活动«Davies(2003;2005):企业以提供整合性的解决方案为主，制造业公司往下游移动，以确保其可以在整合性的平台运作，创造客户所需要的价值*Non-smartusersvs.smartusers制造业以全产品生命周期的概念思考其在价值链下游端可提供的服务全产品生命周期的各个阶段CollectionservicesRequirementsPhaseFormalisation/SpecificationoftheneedsCollationofmaterials、cons

16、ultancyservicesFinancialservicesRepairDismantlingservicesDisposalofhazardousmaterialsRoutineMaintenanceEndofLifePhaseMaintenanceProductdependentorindependentservicesSpecificationPhaseServicestosupportco-operationsofenterprisesPhaseEvaluationandbenchmarkingservicesUsagePhaseRealrsationPhaseCustomerin

17、tegrationintorealisationphaseQualificationandtrainingOperationsupport数据源：http:/www.biba.uni-bremen.de/projects/Expide4. 制造业在顾客亲合度上的提升CustomerIntimacy* Cohen,Cull,Lee&Willen(2000)：企业制定符合顾客需求的策略，提升顾客在售后服务的满意度*Saturn公司的定位以顾客为中心(customer-focused)?其优异绩效的I<SFs:*制定sendee-supplychainstrategy,以符合顾客变动的

18、需求*有效运用channelpartner去执行该策略* Bainesetal.(2007):产品服务系统的设计须从客户的观点切入)让顾客早期涉入(earlyinvolvementwithcustomers)*顾客亲合度可能只是必要条件制造业者与客户之间的互动矣系必需更加密切以开发出更符合顾客需求的offering5提供功能和使用权，并非产品本身Functionality/UseProvided Whit®Stoughton&Feng(1999):价值的创造和衡量以提供的功能(functionprovided)为主*对制造业者而言，产品变成传达该功能的一项工具，产品本身并非目

19、的*Reiskin,White,Johnson&Votta(2000):对顾客而言，功能_(function)为附加价值来源 Bainesetal.(2007):产品服务系统强调saleofuseJ非saleofproduct*顾客付费以使用该资产，而非购买它 Toffel(2008):供货商提供功能(functionality)?而非产品*气温控制服务，而非暖器和冷气；地板服务，而非地毯新型态的交易模式：制造业跳脫过去以产品本身为主的交易要件改以提供offering的功能/使用权以产品为主的服务(product-basedservices)之案例服务公司内容化学管理服务Castrol

20、Industrial为工业客户管理化学采购、传送、检查、盘存、保管和处理。寻求流程效率改善，报酬是建立在成本节省之上，而非交易数量文件服务Xerox整合文件储存和复制技术(Xerox传统的优势)到顾客的商业系统，进而产生自动、及时和客制化的文件管理移动服务Call-a-Car会员组织拥有很多汽车，注册者付固定的费用和每公里/小时固定的费用，车子会透过中央预约中心，依照顾客需求作保留设备服务Interface；DuPontFlooringSystemsInterface长青租赁计划(EvurgrcxnLeaseProgram):顾客租地毯，Interface负责维修到特定的标准。DuPont除了

21、租地毯，还以地毯生命周期的概念，提供地毯的一系列相关服务数据源：White(1999)产品服务系统的个案类别例子产品种类公司使用导向运输服务以公里数计价(Payperkm)租车辆、维修服务Scania*ASG、VolvonVolkswagen>MercedezBenz清洁功能自助洗衣店或是工业上的清洗，例如医院和饭店的床单和工作衣服1SSElectroluxEurocleanPowerbvthehour引擎制造商并不只卖引擎，商业模式也建立在飞行的小时数上RollsRoyce>VolvoAero>GECapital结果导向需求面管理(DSM)和最少成本规划(LCP)公用事业公

22、司，例如能源、汽油和热能SvdkraftVattenfall、RMM、EnergyGmbH、GasdeBordeaux全面办公室管理设备服务和空间管理Kambium*Coro、WilkhahnsGispen数据源：透过不含化学成分的方式，预防和管理虫害的侵扰Ciba-Gcigy案例一：杜邦VS福特汽车：新汽车表面处理模式（CostperUnit）（1/2）*传统商业模式（以量计价）*杜邦涂料卖越多，利润越高*约30%之涂料没有使用在汽车上，而是直接到废气或废水中*杜邦与福特分析此问题，发现福特所需要的其实不是产品（涂料），而是服务（烤漆）*涂料的制造、使用阶段衍生问题的处理为杜邦之核心能耐*这

23、个概念上的转换形成两公司间之新商业关系新商业模式（CostperUnit,产品单位计价）*依据做表面处理之汽车数量而非涂料使用量收费*找出各种可提升效率及减少废弃物之可能性*寻找替代原料案例一：杜邦VS福特汽车：新汽车表面处理模式(CostperUnit)(2/2)*效益：福特*自CPU计划从1996年实施以来，福特已减少35%至40%之表面处理成本*挥发性有机化合物排放量已减少50%涂料使用效率之提升，进而减少废气及废水之排放*效益：杜邦*每加仑涂料之成本在前两年均减少8%,而在第三车减少了4.5%*也成为福特汽车所优先选择的涂料供货商，提供北美洲18个厂中11家之涂料，占区域总使用量之50

24、%水提升其竞争门坎，并维持其市场占有率案例二:GE之PowerbythehourJ(1/2)*背景*2000年左右GE航天事业营收由原本两位数的成长率)降至56%)转而强调customerexperience-ledinnovation*aserviceofferingthataddressedboththefunctionalandemotionalneedsofaclient*营运模式的内涵：sellingaaircraftthrust”or*从卖给客户持续折旧的资产，转而提供客户功能性的服务承诺*GEwillbearresponsibilityforgettinganaircraftin

25、totheairattheappointedhour案例二：GE之PowerbythehourJ(2/2)GEPowerbecame#1byleasingjetenginestoairlines,gettingpaidonlyforuptime.ineffect,theysellUguaranteedthrust”FrequentactivityNon-stopactivityThrust-toLeaseanyjetcnginG.15ginetsYourmostdown,youtrusted如tpaysourceforaircraftthrustJITdeliveryiulardesignDe

26、potrepair(LRUs)StagedsparesModerateactivity一SomeactivityMinimal/noneProcureandrepaircompetitorengines,too*EnablingprocessCoreprocessProduct/ServiceProductCustomerperformancesystemServiceChannelBrandCustomerexperienceBusinessmodelValueNetworkProcessOfferingDeliveryFinance数据源：Tekes(2007),SeizingtheWhi

27、teSpaceInnovationServiceConceptsintheUnitedStates.案例三：复杂产品系统之整体解决方案延伸服务*参与设计和装置风力发电机组的丹麦团队，由于掌握核心技术，在建筑完成后，在哥本哈根透过远端监控的方式，提供攸关客户使用的延伸服务厂下is冈戸厂cm厂旺厂i复杂产品系统(CoPS)的阶层类型复杂产殆系统(ComplexProductSystems;CoPS)复杂系统(ComplexSystems)复杂产岛(ComplexProducts)(aircraft,hii-speedtrains,turbines)大型IT/软件计划(LargeIT/Softwar

28、eProjects)(如largeERP,softwaresystem)大型技术系统大型工程计划(LargeTechnicalSystems;LTS)(LargeEngineeringProjects;(如telecomnetwork,electronicroadLEP)(Constructs)(Fairport,pricingsystem)massrapidtransit,hydro)数据源：RenandYeo(2006)四、制造服务化的重要议题营运模式观点的重要议题(1/2)几个重要议题，为营运模式之重要元素*新的价值主张*从顾客亲合度，以及厂商与客户(或上下游互动)的角度设计价值主张,可

29、以产生差异化竞争优势和新的价值创造* Co-creation:新的价值主张不能从个别厂商的角度来思考，必须要考虑到跨组织之间的关系；特别是B2B* 一些国家的制造服务化研发计划，强调由厂商与重要客户一起发展* IBM之维修服务：PC(外包)vs.Survur&MainFramu(不外包)*新的核心能耐/平台*以厂商的独特核心能耐作为基础，进而在客户长时间使用的过程中提供他人所难以取代的延伸服务* 复杂产苗系统(CompluxProductSystems；CoPS)牵涉到许多工程、制造与服务的系统整合*复杂、高价值、工程密集(ungincxring-intciisivc:)的资本财或计划

30、*特色，包括：复杂的系统架构、牵涉多方面的知识、技能、产殆与零组件、软硬件的整合、很强的客制化与系统整合程度营运模式观点的重要议题(2/2)*新的企业组织与内外流程*必须面对企业内部的组织改革，不仅可能要成立新部门,而且需要处理新部门与既有的制造部门之间的互动关系*新的企业组织类型则与新的价值主张要相呼应，产生新的内外流程、与新的ICT应用*新的定价模式与营收模式(revenuemodel)*制造服务化改变了供货商与客户之间的关系，因而会产生新的定价模式与营收模式*有些模式更牵涉到与客户之间的收益分享等问题*交易目标之所有权界定*产品服务化或部分的制造服务化型态着重于提供功能和使用权，并非产品

31、本身，因此，交易目标之所有权必须依照营运模式重新界定。五、现况的思考Model（产品延伸服务）：国内外案例比较数据源：本研究Mode2（产品功能性服务）：国内外案例比较产骼/服务之功能性提供产殆/服务之创新性提供附注技术/系统复杂性低技术/系统复杂性高业界的问题 服务出口之扩展 全生命周期的涵盖范围数据源：本研究Mode3（整合性解决方案）：国内外案例比较技术/系统复杂性低技术/系统复杂性高产殆/服与之功能性提*/体性解决方案IBM之蓝色'易捷解决方案与全球企业/咨询服务/产殆沁务之创环提供Serviceby/movation供应链之再结构新供应链关系的价值创造附注业界的问题：系统整合

32、能力服务出口之扩展。新的cashflow之创造。valuestream之创造。全生命周期之涵盖范围。数据源：本研究国内VS国外制造服务化个案之比较BestServForum的三份成果报告Review:修正后的企业模型网络能力顾客事业顾客程序顾客运作顾客资源数据源：TechnologyIndustriesofFinland(2007)芬兰、欧盟与美国制造（产品）服务化相关之政策架构（1/3）面向芬兰欧盟美国政策基调制造服务化为服务业和服务创新愿景的方向之一。最终目标芬兰掌握与发展竞争优势，建立以客户为中心的服务业欧盟未来制造业呈现方式以复杂产品系统概念为基础，发展高附加价值欧洲制造知识为基础的工

33、厂。政府角色相对较不明显，但由产品延伸责任（ExtendedProductResponsibility,EPR）概念出发，在直品服务化有相当程度的着墨。先期研究由TechnologyIndustriesofFinland自2003起发表一系列的BestServ研究计划，针对制造业服务化进行可行性研究，阐明制造服务（IndustrialService,制造服务）的企业实务；开启创新制造计划的推动方向。FP5FP7计划一脉相承FP5提出延伸性产品的基本概念。由环保署委托泰勒斯研究所（TullusInstitute）执行产品服务化的研究分析，至今仍持续进行，主要目的是希冀藉由实证资料以弥补文献研究内

34、容的不足。愿景规划与塑造在服务业和服务创新愿景下，延伸规划芬兰制造服务化发展方向与路径图等。透过ManuFumru平台研拟制造业2020愿景芬兰、欧盟与美国制造(产品)服务化相关之政策架构(2/3)面向芬兰欧盟美国建立营运模式共创与知识交流平台rBcstServ论坛。制造服务企业日(IndustrialScrvnceBusinessDay,ISBD)每年固定举2亍一次。透过ManuFtzZtzrc平台：1. 建立透过MariuFmwu平台的知识社群，增加产业相关利害关系人的参与。2. 欧洲永续制造(SustainableManufacturing)策略的分享，着重在策略性制造研发活动的补助面。3. 确保财务资源的流通。4. 在政府和公共的层级，促进制造业正面的公共形象。5. 強化跟其他欧洲技术平台的合作。6. 最大化创新和经济的成果，确保FP7的有效执行。7. 实行国际网络和合作的策略美国环保署挑选化学品管理服务作为其推广对象，联合许多大型化学品制造商，成立化学品策略伙伴(ChemicalStrategicsPartnership,CSP),主要工作包括CMS相关制度建立、案例分析、CMS论坛、实际参与执行以及相关推广作业。分