姚伟在管道公司精细化管理研讨会上的讲话

1、姚伟在管道公司精细化管理研讨会上的讲话（摘要）这次精细化管理研讨会，管道公司已经酝酿一段时间了。会前，公司领导和各部门负责同志也都做了精心的准备。通过这两天的发言和交流，感到大家在推进管理创新、加快“两个转变”方面，想了很多办法，做了许多工作，也取得了一些成果。特别是大家能够结合本部门的具体业务，谈了一些对精细化管理的想法和思路，谈得很好，具有一定的前瞻性，我本人也深受启发。会议收到了预期的效果，相信对公司下一步全面实施精细化管理，提升管理水平必将起到积极的促进作用。通过听取大家的发言，再结合公司的管理现状，下面我讲 5 个方面的意见： 一、前 8 个月工作的简要回顾 2008 年是管道公司发

2、展史上具有里程碑意义的一年。年初以来，公司上下深入贯彻落实集团公司工作会议精神，围绕“建设综合性国际能源公司”的战略目标，根据管道业务重组和体制调整后的实际情况，确定了“建设安全高效和谐的管道公司”的发展目标。围绕“确保油气管道安全平稳经济运行”这一中心工作，调动和发挥全体员工的积极性，克服重重困难，较好地完成了生产经营阶段性工作任务。截至目前，未发生安全环保责任事故。   （一）强化风险管理和过程控制，实现油气管道安全平稳运行。牢固树立“事故是可以避免的、风险是可以预控的”理念，大力推行 QHSE 管理体系，加强安全管理相关规章制度的建设；严格执行集团公司反违章禁令，进一步落实安全

3、生产责任制。 强化生产运行过程控制和现场管理。面对上半年南方地区的雨雪冰冻天气和 汶川大 地震两次特大自然灾害，公司上下积极应对，及时启动应急预案，有效地组织了抢险救灾工作。华中输气分公司干部员工克服严寒冰冻和停水停电等困难，坚守岗位，抗灾排险，确保了下游 28 座城市用户的正常供气，保障了正常的生产生活秩序，维护了社会稳定，为中国石油在“两湖”地区赢得了美誉。兰成渝输油分公司干部员工在大灾面前，不畏艰险，连续奋战，深入排查管道沿线危险地段，制订了完善的应急抢险预案，调动各方面力量，做好抢险准备工作，经受住了广元段山体滑坡和唐家山堰塞湖泄洪的严峻考验，确保了管道在特殊条件和背景下的安全平稳运行

4、，为保障四川地区成品油市场的稳定、支援抗震救灾工作 作出 了重要贡献，受到国家 发改委 能源局和集团公司、股份公司领导的充分肯定。    站在政治和大局的高度，积极做好奥运期间的管道保护和反恐怖袭击工作。要求各基层单位及时掌握管道沿线水情汛情，提前做好防汛工作；加密管道巡护频次，停止管线上一级动火等高风险施工作业，加大对奥运期间施工队伍和人员的监管力度。针对秦皇岛、房山、兰州油库和秦京线永定河跨越等重点防护部位，制订相应 的防恐预案 ，加强预案演练和对接。管道应急抢修人员 24 小时值班待命，加强与当地公安等相关部门的信息沟通与交流，建立快速反应机制。截至 8 月底，今年的

5、打孔盗油案件的发案率与去年同期相比下降了 35% 。奥运会开幕以来，公司所辖管道全部实现了安全平稳运行。 （二）加强施工组织和现场管理，管道工程建设项目进展顺利。抓好设计源头，完善项目管理，加强工期、质量、投资控制，积极做好对外协调工作，保证了工程项目按计划推进， 3 月份庆铁老线 南三站（垂杨、梨树和昌图）新增热媒 炉全部 投入运行；克服施工时间紧、任务急、设备远距离搬迁、辅助系统重新设计、现场调整等困难，精心组织，顺利完成了河口、银川两站压缩机组搬迁安装工作， 5 月底兰银线压缩机组成功投产。东部管网改造工程，今年已安全顺利完成 37 处动火连头； 22 条穿河管道改造项目中已有 7 项完

6、成主体工程，等待动火投产； 8 处换管改线 项目中已有 1 项工程完工， 1 项主体施工完成，待动火。林源油库 罐基础 工程已经完工，正在进行壁板组焊和浮顶安装；铁岭油库主体安装工程及罐区防火堤、消防泵房、泡沫房、污水处理系统等附属设施正在按计划施工；南堡宁河输气管道、新大复线、兰银线景泰支线、长岭长春吉化输气管道工 程正在 按计划进行，整体进展顺利。    （三）瞄准更高标准推进管理创新，企业管理水平进一步提升。按照“建设综合性国际能源公司”的目标要求，对照国际先进管道公司的标准，认真查找管理上的差距，深入开展了生产 管理对标 。抓住重点，积极推进“两个转变”。在精细化管

7、理方面：一是在管理咨询的基础上，调整和完善了两级机关的机构和职责；二是明确责任部门，对业务流程开始进行全面梳理；三是立足提高管理效能，完善了绩效考核体系，突出了过程控制；四是以压缩“五项费用”为重点，探索新的管 控模式 ，严格控制成本费用。在推进信息化管理方面：主要是推广应用信息技术。按照集团公司的统一部署，推进了 ERP 系统建设。立足建设公司统一的生产管理平台，加快了面向管道完整性管理的地理信息系统以及设备管理等关键业务的推广应用，进一步提高了企业管理水平。 （四）落实集团公司统一部署，顺利完成管道业务重组整合。去年底，分别与西部管道公司和管道局进行了管道业务的区域化重组和专业化整合。坚持

8、把握正确的舆论导向，积极做正面的工作。广泛宣传重组的重大意义，确定了对党组负责、对双方企业发展负责、对员工个人负责三条基本原则。成立工作机构，加强组织领导，平稳有序推进各项工作，顺利完成了重组单位管理权交接。统筹考虑各方面情况，对整个重组工作进行了精心策划和组织。为确保班子和队伍稳定、生产经营不受影响，管理权交接之后，对重组单位进行了详细地调查摸底，根据各单位的业务特点和队伍状况，研究确定了重组方案。总体上分三步进行：第一步是对同一地区业务相同的单位先进行一加一整合。结合矿区服务系统组建和兰郑长管线运营机构搭建工作，对长春、大连、丹东、锦州、长庆等同 一 地区的 10 家单位进行了合并；第二步

9、是对其余业务差异较大的单位进行重组。按照集约化、规模化、专业化的思路，根据大庆、沈阳、秦皇岛、北京、中原等 5 个地区 9 家单位的各自特点，对矿区服务资源进行了整合，对秦京、北京的管道运营业务进行了重组，保留了沈阳的管道检测、德州的压缩机 维检业务 和机构；第三步是结合成立新的管理单元加快人员分流。目前人员基本确定，技术培训等工作正在按计划进行。月底前，所有重组单位的机构、人员都已调整到位，员工得到妥善安置，重组整合工作整体上平稳有序，阶段性任务基本完成。 （五）加强党建和思想政治工作，增强队伍凝聚力，保持了大局稳定。从抓学习开始，着力提高两级班子的领导管理能力。突出抓好两级党委中心组集体学

10、习，促进领导干部学习借鉴国际先进的管理理念、管理方法和管理手段，提升本身管理水平。以处级领导干部和关键岗位管理人员为重点，集中组织开展了以“加强作风建设、促进廉洁从业”为主题的教育活动。隆重表彰抗震抢险先进集体和个人，大力弘扬抗震抢险精神，组织兰成渝管道抗震抢险事迹巡回报告会，收到了宣传典型、教育员工、弘扬正气、凝聚队伍的效果。坚持为员工办实事，推进边远站队生活区搬迁。积极开展扶贫帮困、“送温暖”活动，帮助困难群体解决生活实际问题。面对管道业务重组后稳定工作面临新的形势，把维护稳定作为公司的一项重点工作，公司专门成立了维护稳定工作机构，加强了组织领导。针对待业子女、有偿解除劳动合同、大集体员工

11、等特殊群体和重点人员出现的不稳定问题，落实责任，超前主动工作，有效化解了群体上访事件，保持了公司大局稳定。 二、当前面临的主要矛盾和问题 目前，在公司发展的道路上，仍面临一些突出的矛盾和问题。总体来看，主要有以下三个方面： 一是安全环保风险依然较大。东部管网等原油管道腐蚀老化严重，受技术水平所限，管体制造和施工缺陷尚未彻底查清；管线自动化控制及站场设备升级改造不彻底，尤其是保护系统功能还不完善，安全隐患大量存在；中西部管道地质灾害频繁发生，对安全运行构成较大威胁。打孔盗油、违章占压等问题还比较突出，严重威胁管道安全。 二是标准落后导致管理水平不高。通过与国际先进管道公司进行生产 管理对标 ，我

12、们感到，与国外先进管道公司相比，最大的差距就是标准落后，包括在自动控制、腐蚀防护、安全管理、运行管理等多个方面，还存在相当大的差距和不足。从而导致管理粗放，效率较低，难以保证本质安全。我们的安全管理与上级的要求差距很大，特别是对第三 方施工 队伍的管理很不到位。 三是管道业务重组带来一些新的矛盾。一是重组后公司员工总量大幅增加，新增人员主要从事对外劳务、多种经营和后勤服务，适应公司业务发展需求的人才十分短缺，人员“既多又少”的结构性矛盾十分突出；二是一些历史遗留问题集中释放，情况错综复杂，处理起来十分困难，在一定程度上影响了队伍的稳定。 三、推进“两个转变”的意义和作用 我们说的“两个转变”，

13、就其内容来讲，一是由粗放管理向精细化管理转变，二是由传统管理向信息化管理转变。在这两个转变当中，向精细化管理的转变又是重点和落脚点，因为精细化需要信息化提供支持，信息化管理是为精细化管理服务的，是实现精细化管理的重要保证和有机组成部分。我们强调要积极推进精细化管理，努力实现“两个转变”，在当前情况下，具有其必要性和紧迫性。 （一）推进“两个转变”是保证公司安全生产的需要。安全是管道的生命。确保油气管道安全平稳经济运行是我们的中心工作。安全工作又是一个复杂的系统工程，任何一个环节出现问题都会导致事故的发生。因此，在安全管理上，要求我们必须细致入微，精益求精。目前，面对公司依然严峻的安全生产形势，

14、要实现管道长治久安，就必须推行精细化管理，从根本上解决安全问题。 （二）推进“两个转变”是适应公司未来业务发展的需要。目前，管道业务正处于新一轮大发展时期。从现在到“十二五”期末，中国石油将规划建设长输油气管道，这给公司的发展提供了难得的历史性机遇。如何把握机遇、迎接挑战，是公司面临的一个重要课题。公司所管理的管道分布地域广，新老管线、不同介质差别很大，仅靠传统的经验式的管理已经不能适应业务快速发展的需要。特别是管道业务重组后，又出现了一些新的矛盾和问题，对公司的管理提出了新的要求。我们必须转变管理模式，通过大力推进精细化管理，使我们的企业管理更为科学有效，安全生产更有本质保证，运行成本更低效

15、益更好，增强竞争优势，为公司未来发展赢得主动。 （三）推进“两个转变”是建设综合性国际能源公司的客观要求。今年，集团公司明确提出“建设综合性国际能源公司”的战略目标。作为地区分公司，我们要贯彻落实好集团公司的部署和要求，做到与国际接轨，就必须以全球化的视野，向国际先进标准看齐。具体来讲，就是要以国际先进管道公司为标杆，以实施精细化管理为主线，以管理提升、技术进步、员工素质为重点，全面提升整体管理水平，加快与国际先进管道公司水平接轨的步伐。 （四）推进“两个转变”是落实延安领导干部会议精神，构建安全高效和谐管道公司的要求。今年 8 月份，集团公司在延安召开了领导干部会议，对新形势下“继承弘扬延安

16、精神，艰苦奋斗、埋头苦干，不断开创集团公司科学发展新局面”进行了安排部署，明确提出要树立“过紧日子”的思想，进一步压缩成本费用。作为地区分公司和成本控制中心，我们的主要任务就是保证管道安全高效运行，完成各项业绩指标。但从目前来看，我们的成本控制压力是比较大的。特别是管道业务重组后，公司主营业务增加和新增员工不成比例，使得控制成本、压缩费用的任务变得更加艰巨。这就要求我们要坚持眼睛向内、向管理要效益。立足内部挖潜，通过实施精细管理，降低成本，提高效益，确保完成各项业绩指标，早日实现“建设安全高效和谐的管道公司”的发展目标。 四、推进“两个转变”需要把握的重点工作 从一定意义上讲，推进“两个转变”

17、相当于进行一场管理变革。这些转变是全方位的，涵盖到企业管理的方方面面。结合公司目前的实际情况，主要是做好以下三个方面工作： （一）大力推进技术进步。技术进步是支撑和引领企业发展的根本动力，也是转变经济发展方式的主要途径。对于我们公司来说，现阶段要着重做好以下工作： 一是加快采用国际先进标准。目前，我们与国外先进管道公司的管理水平相比，最大的差距就是标准上的落后。下一步，要按照建设综合性国际能源公司的目标要求，根据公司管理管道的实际情况，对照国际长输管道的标准，积极引进和采用国际先进理念、技术和标准。继续开展与国外先进管道公司生产 管理对标 ，现阶段要实现生产管理标准全覆盖，将来要全面进行国际标

18、准的采标应用。 二是全面推进管道完整性管理。加快实施应用面向管道完整性管理的地理信息系统。管道完整性管理技术的核心是数据，必须保证录入数据的准确性。要抓好干线、站场埋地管道、油罐三个重点部位的风险评价与预控，努力使管道完整性管理全面应用于日常生产管理。 三是着力突破关键和瓶颈技术。要紧密围绕生产、建设实际开展技术攻关。最近几年，我们对东部管网进行的安全改造，重点是解决“三穿”等问题。下一步要以风险预控、本质安全为目标，针对管道腐蚀和焊缝缺陷两大问题，努力攻克 三轴高清 漏磁检测技术难关。要继续开展与国际先进专业公司的技术合作，尽快解决东部输油管网螺旋焊缝缺陷的检测和评价难题，使风险预控成为可能

19、。争取到 2010 年东北管网建设运行 40 年之际，在核心技术上实现新的突破，努力使老管道重新焕发青春。 四是提升自动化控制水平。要参照国际同类管道先进水平，对东部老管道开展管线自动化控制系统升级改造，重点是完善连锁保护系统，带动站场关键设备技术升级改造，减少人工误操作风险。对新投用的管道，逐条逐项进行设计功能测试，达到设计功能要求。最近生产部门已经着手开展相关工作，要高起点高标准组织实施好。 五是加快形成拥有自主知识产权的核心技术系列。这是公司达到国际先进水平的重要标志。要密切关注、跟踪世界油气管道先进技术，进行学习研究，科学确定引进整合创新项目和原始创新项目。能够引进的，采取拿来主义。要

20、坚持应用驱动原则。一方面对公司取得的科研成果进行推广应用；另一方面对引进的技术、设备开展消化吸收整合再创新。要紧密围绕主营业务的发展，坚持科研与生产相结合、技术与工程相结合，加强重大关键技术攻关。区分情况，持续推进“两类创新”，加快形成具有自主知识产权的核心技术系列，加大先进适用技术推广应用力度，不断提升核心竞争力，构筑新的发展优势。 （二）努力提升管理水平。从实质上来讲，推进“两个转变”的过程，就是管理提升的过程。结合公司实际，在管理提升方面，近期要突出抓好以下几项工作： 一是对业务流程进行全面梳理和优化，实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效，推进管理的集约、统一和简化。在试点基础上，

21、推进扁平化管理，减少东部管网管理层级。同类站队、管道执行统一的工作流程、标准和作业文件，由公司统一发布、统一管理，并纳入到 QHSE 体系之中，落实关键环节控制措施，使管理的全过程处于受控状态，提高执行力。 二是完善绩效考核体系，推行前置指标管理，继续抓好考核指标的量化、细化，突出事中管理和过程控制，把完成指标具体化，层层分解，层层设防，保证目标实现，提高管理效能。 三是加强全面预算管理，做到制度、流程、操作“三统一”。规范成本管理，建立标准化的预算成本管 控模式 。实行费用标准定额管理，力争用 3 年左右的时间最终形成科学实用的成本费用定额体系。严格控制成本费用，确保完成各项成本费用指标。

22、四是大力加强信息化建设。信息化是实施技术进步、管理提升的重要平台。下一步要重点推进 ERP 系统建设。同时要加快设备管理、培训软件等关键业务的推广应用，逐步推行应用集成和知识管理，增强管道公司的 软实力 。 （三）全面提高员工素质。实现“两个转变”，员工素质是重点、是关键。要加快人力资源开发，不断提升员工队伍整体素质。 一是主动与国际先进理念、方法接轨，与国际知名咨询公司合作，制订高水平的培训体系建设规划，并按照规划抓好落实。要紧紧围绕公司主营业务发展需要，大力开展全员性、适应性培训，切实提高全体员工专业化和职业化水平。 二是按照上级要求，针对重组后管道公司人力资源的实际状况，分层组织、重点实

23、施各类人才培训，突出主体专业、主要工种和关键岗位，努力建设素质优良、专业健全、梯次合理、满足管道业务发展需要的三支核心骨干人才队伍。 三是突出抓好处级干部培训，达到更新理念，提高能力，适应新的技术和管理要求，做卓有成效的管理者的目的。 四是围绕岗位操作人员“三个百分之百”目标，实施量化培训与考核，用两年时间完成全员安全轮训取证，提高干部员工安全素质。 五是继续推行“三岗制”动态管理，重奖技术拔尖人才，带动员工走技能成才之路，促进员工队伍素质的整体提高。 五、对机关人员的几点要求 为把各项工作任务落到实处，这里我对机关各部门负责同志再提几点具体要求： 1. 要进一步提高对精细化管理的认识。精细化

24、管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程。同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。关于推行精细化管理对管道公司发展的意义和作用，我在上面已经讲了，希望大家切实从理念层面提高对精细化的认识，同时按照精细化的要求身体力行，重视做好机关自身的基础工作，为基层 作出 榜样。 2. 要切实提高工作的前瞻性和主动性。古语说得好，“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”在实际工作中，我们每个领导干部都要有超前意识，都应该主动开展工作，要坚决克服头脑昏昏、行动迟缓、不推不干、标准一般的现象。要善于谋划长远，准确把握当前，把长期工作与近期任务区分清楚，做到各项工作有序