IE概论(修改版)

1、ConfidentialIEIE概论概论1 2009 JMA Consultants CHINA 工业工程(Industrial Engineering,简称IE)被广泛公认的定义是由美国工业工程师协会(AIIE)于1955年正式提出的定义,表述如下: “工业工程工业工程, ,是对人员是对人员 物料物料 设备设备 能源和信息所组成的集能源和信息所组成的集成诸系统进行设计成诸系统进行设计 改善和固化的一门学科。改善和固化的一门学科。 需要运用数学等自然科学和社会科学方面的专门知识、及工程需要运用数学等自然科学和社会科学方面的专门知识、及工程学分析和设计原理与方法学分析和设计原理与方法 对该集成的

2、诸系统的设计、改善以及固对该集成的诸系统的设计、改善以及固化结果进行明确和评价。化结果进行明确和评价。”1.1.IE(Industrial Engineering)IE(Industrial Engineering)的定义的定义简单说就是简单说就是： 为了让人员为了让人员 资材资材 设备以最高效率设备以最高效率完成工作完成工作来进行业务的设计来进行业务的设计, ,并并以以最高最高效效率率进行每天运营的管理技术进行每天运营的管理技术。2 2009 JMA Consultants CHINA1-1 1-1 定义说明定义说明 (1)以人的要素为主体的技术 以人为主体的管理系统为对象 生产系统的各组成

3、要素中,人是最活跃的和不确定性最大的因素.IE为实现其目标,在进行系统设计 实施 控制和改善过程中,都必须充分考虑人和其他要素之间的关系和相互作用.从操作方式 工站设计 岗位和职务设计直到整个系统的组织设计,包括组织关系环境对人的影响 人的工作主动性 积极性 创造性及激励方法等,合理配置人和其他因素,建立适合人的生理和心理特点的机器 环境和组织系统,使人能充分发挥能动作用,从而在生产中提高效率,安全 健康 舒适地工作,实现个人及组织价值,更好地发挥各生产要素的作用.3 2009 JMA Consultants CHINA1-2 1-2 IEIE担当者担当者 工业工程师(IEr)的职责 工业工程

4、师是从IE（工业工学）的立场上贡献自己的知识，以帮助企业各级管理者们达到为目的。也就是说为了协助各级经营管理者并增加人力及诸资源的使用效果，进行业务计划、控制系统或工作系统的开发。4 2009 JMA Consultants CHINA担当部分专门技术领域的是IE技术人员掌握IE知识和技能，日常刷新企业内部工作系统计划及控制系统的担当者，将由具有专家权威的IE工程师及各级生产线干部和各级系统工作者的协同作业来完成。IE正如其名所示，是以完成企业的社会性责任为目的，促使企业活性化的技术。 亦可以称为将人的自我扩张意识扎根于全体工作人员的普遍性技术。因而，也可以说在日本，IE已成为企业全体成员必须

5、掌握的技术. IEIE是综合性的应用知识体系是综合性的应用知识体系, ,是把技术与管理是把技术与管理有机结合起来的综合学科有机结合起来的综合学科. .5 2009 JMA Consultants CHINA2.2.向低成本挑战向低成本挑战2 2- -1 1 降低成本的基本理念降低成本的基本理念 企业是追求利润的团体 降低成本不仅仅是针对不景气的临时策略，应该是持续性的基本政策 要根本性地降低成本，就有必要进行综合性削减成本活动 为了降低成本，应该考虑成本范围里的全部内容 降低的成本必须与利润的增加有直接关系 要减少销售额收益方面的成本负担 所谓降低成本就是保证质量的同时排除不必要的成本 所谓降

6、低成本就是降低单位成本 单位成本的降低方法: (1)降低生产一定数量所需的支出 (2) (3)实质性地降低单位成本 EX 减税、降低进价、降低外加工价格 6 2009 JMA Consultants CHINA盈亏平衡点形象图盈亏平衡点形象图金额盈亏平衡点 稼动率新盈亏平衡点固定费:变动费销售额光热动力费、材料费、外加工费等角度改善人件费、工厂经费设备修理费等高度改善固定费的降低是高度的降低，变动费用的降低则是角度的降低！7 2009 JMA Consultants CHINA3.3.发现问题和解决问题的程序发现问题和解决问题的程序3-1 3-1 问题的三领域问题的三领域 (1)日常性问题(还

7、原性问题) 有明确的标准，凡不符合标准的都应被视为问题。即为了维持标准必须要排有明确的标准，凡不符合标准的都应被视为问题。即为了维持标准必须要排 除的阻碍要素。除的阻碍要素。 (2)创造性问题(革新性问题) 为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即通过机会的开发而出现的问题。为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即通过机会的开发而出现的问题。 (3)寻找问题 虽然不知道问题在哪里，但明白不管怎样必须应做点什么。即探求问题根源虽然不知道问题在哪里，但明白不管怎样必须应做点什么。即探求问题根源 之所在，并努力去解决。之所在，并努力去解决。 8 2009 JMA Consultants CHINA3 3

8、- -2 2 问题的决策，形成的方法论问题的决策，形成的方法论(1)日常性问题 明确把握基准 定量化地分析现状，把握与基准的差距。此时，应灵活运用IE的技法。 标准标准 现状现状 = = 问题问题(2)创造性问题 要做到彻底否定现状，主动创造问题。 不满足于现有的管理水平，为提高管理水平不断制定新目标才是发现问题的 必要条件。 目标管理水平目标管理水平 现有管理水平现有管理水平 = = 问题问题(3)寻找问题 首先带着好奇心抓住问题的征兆，彻底地追究问题的形成所在。 在寻找问题征兆时，利用检查清单等也是一种方法。时间问题的落差问题的落差( (填补落差填补落差即为方针即为方针、目标管理目标管理)

9、 )由经营必要性而产生的改善曲线通过日常管理即可达成的曲线水准现在达成日期减少不稳定现象减少不稳定现象即为日常管理即为日常管理为了达成企业为了达成企业的经营目标而的经营目标而制定中长期计制定中长期计划和年度方针划和年度方针, ,彻底贯彻彻底贯彻PDCAPDCA循环循环目标管理形象图9 2009 JMA Consultants CHINA3 3- -3 3 解决问题的程序解决问题的程序(1)认识问题现状(2)抓住问题重点(3)明确对象和范围(4)制订解决计划*把握现状*分析过去的数据*与优秀公司比较*从应有的姿态考虑*设定目标，创造问题*希望的效果*改善的可能性*核心问题*调查因果关系*考虑目的

10、和机能*区分变数和定数*注意不均衡处*明确目标*讨论结果的评价方法*明确对象，范围*分清结果（效果，日程，作用）*明确解决问题的人和组织的作用*解决问题的计划方案*预算费用，期间*考虑制约条件*设定假设*试尝分解 课题*考虑细微步骤*商讨计划(1)收集事例制订计划 (2)收集事例(3)分析事例(4)彻底追究原因 *考虑现状分析手法*决定分析精确程度*准备问题，制定计划*制订实验计划*活用文献和过去的数据*尽量收集定量的数据*为验证假设进行观察，实验，测定*确认信息、数据的可靠性*分类整理事例*用统计法解析数据*将数据图表化加以考证*多问几个为什么？*找到真正的原因*确认现象与原因的关系*灵活运

11、用分布图10 2009 JMA Consultants CHINA（2）对构思的评估（3）制订具体的改善案*从否定现状考虑*ECRS原则*灵活运用检查表*从苦思冥想中脱颖而出*勾画理想状态，从全方位考虑*活用Brain-storming及其他的创造性方法*此阶段严禁批判性言论*从经济性、可行性、安全性、质量等侧面进行*亦要进行定性评价*根据构想制订实施案第一案（能立即实施 的）第二案（需稍加准备的）第三案（长期改善的）*效果及费用的测定比较*要提示具体的图纸、步骤等*召开说明会、研讨会*制订试行计划、实施计划*教育、PR的实施*根据实施推进计划着手准备（设备，工具，手册）*由实施负责人确认*召

12、开实施说明会*实施*确认实施结果、不良点改进措施*制订、改订为防止问题在发生的作业标准书（1）拿出改善构想11 2009 JMA Consultants CHINA4.4.生产率的测定和提高生产率的测定和提高4 4- -1 1 所谓生产率所谓生产率 生产率由产出量与投入量的比值来表示。若用资本来除即为资本生产率，若用设备来除即为设备生产率，若用劳动来除即为劳动生产率。 生产量生产量( (值值) )生产要素的投入量生产要素的投入量生产率生产率 = = In put In put ( (投入资源投入资源) )Out put Out put ( (产出成果产出成果) )= =劳动生产率劳动生产率 =

13、 = 生产量生产量( (值值) )劳动量劳动量( (时间时间) )12 2009 JMA Consultants CHINA 最近，在阐述生产率时，一般常用“附加价值生产率”一词。从原材料中减去原材料，外加工费，即为企业所创造的价值（附加价值），注重这一价值的变化情况，并与企业内部损益改善活动直接联系起来，是很便利的，被广泛使用。 附加价值（劳动）生产率附加价值（劳动）生产率 = =劳动量（时间）劳动量（时间）附加价值额附加价值额13 2009 JMA Consultants CHINAex (原材料) (信息) （工时等）ex (产品) (报告书)企业的生产活动是指将投入的资源变换为产品及服

14、务。资源：人（劳动量）、设备（稼动时间）、原材料（采购量）、知识产权、信息产出：销售额、生产量（数量）、服务 14 2009 JMA Consultants CHINA提高生产率提高生产率产出的增大投入稳定产出的稳定投入削减产出的增大投入削减产出的减少投入削减产出的增大投入增大提高生产率并不是单纯的提高劳动强度，而是应当考虑如何充分利用智慧、创造力和资源。生产率的几种提高形式生产率的几种提高形式15 2009 JMA Consultants CHINA生产率生产率方法方法实施效率实施效率活用率活用率 Method Performance Utilization生产率的构造生产率的构造设计标准设

15、计标准制造工艺制造工艺标准和实态标准和实态的差别的差别计划的有效性计划的有效性16 2009 JMA Consultants CHINA方法的发展方法的发展革新革新：改善改善：改良改良：方法损耗引进新技术引进新技术 新原理新原理突破现有水准（突破现有水准（Breakthrough)Breakthrough)提高部分现有的工作系统，然后把提高部分现有的工作系统，然后把整个系统提高到最适合水准整个系统提高到最适合水准估计现有工作系统的要素的估计现有工作系统的要素的最适化削减方法的损耗最适化削减方法的损耗关于方法的改善关于方法的改善17 2009 JMA Consultants CHINA最合理方法

16、现状方法方法损耗搬运（过剩的）循环中拥有的部分检查（过剩的）太大的布局太小（能力）设备太大冲击很小的切削量过多的边角料的发生步行（过剩的）太多的不良过剩的强度太大（能力）设备过于冷却过于升温低力率动力非效率动力大型项目单个任务设计信息处理慢困难的工序设计难以管理的生产方式重复作业人信息能量设备材料程序方法损耗的事例方法损耗的事例18 2009 JMA Consultants CHINA程序工作欲望状况使用设备合模压力SPM稼动速度尺寸电压压力资料确信度项目迅速性技能品质比重材质流量加工能力稍有忧虑重做速度身体状况PERFORMANCEPERFORMANCE标准实态人信息能量设备材料关于实施效率

17、关于实施效率19 2009 JMA Consultants CHINA职员管理者责任第一线管理者作业者责任没有生产计划大设备故障材料晚到定期修理模具不良交替换型号作业者会议清扫物品状况阅读手册工具掉落换托盘擦汗伸腰暂停，复原产品检查洗手间会谈找东西大大超过超过1 1小时小时微微5 5分分以下以下中中1010分分1 1小时小时小小5 5分分1010分分稼动损耗稼动损耗（现场的举例现场的举例）关于计划关于计划20 2009 JMA Consultants CHINA过剩配员停工待料计划待工设备故障无计划待工顺序错误单手操作过剩的作业身体不好工作热情不够太大的布局周期内的等待难拿的零件人员计划预算及

18、管理管理提高保养合理的生产指示定单增大合理的零件材料预备作业标准的教育指导训练工作的指导和作业者沟通生产线平衡其他作业布局变更生产管理技术设备计划担当资材购买销售第一线管理者作业者生产技术制造技术管理职员现场职员总投入人工数总投入人工数实施损耗PerformanceLoss方法损耗MethodsLoss必要的基本人工数内容作业指导夹具的改善生产率损耗的构造和责任部门生产率损耗的构造和责任部门计划损耗UtilizationLoss对策责任部门21 2009 JMA Consultants CHINA管理损耗管理损耗( (稼动率稼动率) )Performance LossPerformance L

19、oss作业效率作业效率造成制造困难的产品设计所致无效作业造成制造困难的产品设计所致无效作业( (工数工数) )的发生的发生造成制造困难的生产方法设计所致无效造成制造困难的生产方法设计所致无效作业作业( (工数工数) )的发生的发生4 4- -2 2 阻碍生产率的要素阻碍生产率的要素制造方式所致损耗 (方法效率)制造过程中的损耗(实施效率)产品设计所致损耗(价值效率)22 2009 JMA Consultants CHINA(1)产品设计所引发的工数损耗( (价值效率价值效率) ) 从目的所需机能看,产品设计中包含了不必要或不恰当的设计所引起的工数损耗。 例如： 对加工与组装来说困难的形状 尺寸

20、 构造及材质 没有必要的高标准精确度及完成度 以增加许多其他加工工序为前提的设计所造成的无效 作业 V.E(Value Engineering)和V.A(Value Analysis)就是 为了减少这些损耗。(2)制造方式所引起的工数损耗( (方法效率方法效率) ) 由于工序 设备 作业方法的设计不充分而产生的工数损耗。 例如： 技术方面：制造条件的设计不当 物理方面：机械设备的选定不当 布局不当等 操作方面：工序顺序设计不当 作业步骤计划不当 人员 小组作业编成不当等造成的时间损失(无效作业)。23 2009 JMA Consultants CHINA(3)制造过程中的工数损耗( (实施效率

21、实施效率) ) 按既定的方法(标准作业 标准时间)操作时产生的动态的 日常性损耗。分为通常管理损耗通常管理损耗和工作能力损耗工作能力损耗。 管理损耗管理损耗为意外事故造成停产而发生的损耗,(有时为计划性停产引发的损耗)。一般表 现为作业人员的迟延及等待。 例如： 机器故障引起的等待。 原材料缺品引起作业者的等待。 工作能力损耗工作能力损耗为作业人员能力 士气不足造成的损耗。一般表现为差错速度减慢发生空转。 例如： 操作失误引起的加工不良 组装不良及其修理与返工。 材料 部件的漏装及其返工。 士气不振引起的生产速度减慢。 操作过程中的怠工偷懒。 作业管理与工数管理就是为了减少这些损耗。24 20

22、09 JMA Consultants CHINA经营者有坚定的决心方针与目标明确管理者必须得到良性刺激必须创造不得不干的环境管理者的评价要明确、严格对管理者的教育IE专家的组织化IE专家的训练IE专家的训练IE专家的评价尺度的设定与测定25 2009 JMA Consultants CHINA5.5.IEIE与人际关系与人际关系5-1 5-1 豪森工厂的实验豪森工厂的实验 大规模的研究中，得出了下述几点结论。 在集体中的人类行动科学： 人的感情左右企业内员工的工作效率。 人的感情外露时以各种不同的形态来呈现。 例如：诉说疲劳及单调多因心中有不满情绪。 不满情绪常常为心中有不安之印证。 往往本人

23、感到在所属集体内自身的社会地位低下时，不安情绪变得更为强烈。 感情受其经历在工作场所中的体验所左右。 为确保在集体中的社会地位，只有遵守这个集体的规则去行动。 群体间有了一定时间的接触后，必然形成非正式性的集团。 无视人类感情的合理主义将助长产业上的不利因素。26 2009 JMA Consultants CHINA参考资料：豪森工厂的实验参考资料：豪森工厂的实验 1924年在西部电气公司毫森工厂的实验修正了泰勒的科学性管理哲学，成为新型科学管理哲学诞生的契机。 当时，此家工厂的福利待遇并不比其他公司差，但约3万名员工的人际关系并不良好。 经营者感到有必要改善员工的作业效率。然而，IE小组的调

24、查与研究未见成效。 在学术调查审议会的协助下，组成了以梅尧和莱斯利丝巴格为首的研究小组。根据当时的科学管理的观点分析认为：影响从业人员作业效率的主要原因在于操作过程中的非效率性动作、疲劳及环境条件的缺陷。 但是，按此理想目标所进行的实验结果，恰恰与期待的相反、第一次的实验计划主要是研究照明光线对作业的影响程度，目的在于追求最佳照明度。将员工分为变化照明度的实验组和维持原状组两组，验证其工作效率的变化。试验组的照明按24，46，76瓦亮度分别观察其工作效率变化，与亮度维持原状组进行作业效率的比较。 如同预计的相同，随着亮度增加，试验组的产量呈上升倾向。然而，不可思议的是维持原状组的生产率亦得到了同样程度的提高。 第二次实验是将试验组的照明降低10瓦，然而出人意料的是产量更加提高了。对此结果惊诧不已的调查人员再降低了3瓦，产量仍然呈上升趋势，原状组的产量亦同步提高了。 在这一无法解释的惊异现象状态上，照明度被继续降低而产量仍在继续提高。最后终于在0.06瓦几乎似月光时，产量的上升总算停止了。这个结果说明了比工作现状的照明更大的因素在左右着作业效率。因此，实验目的转向了探求其真正的因素上。 1927年进行了第二次实验。先选出2名女工，接着让其挑选了4名较合得来的同事。这6人组成了历时5年的实验对象组。让这6人远离现场，在别的作业室里