关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议

1、关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议近年来，随着国际国内经济金融形势的快速变化，金融行业之间的竞争日趋白热化,如何在市场竞争中赢得先机，维持银行系统的高效运转，构建符合商业银行运作要求、体现流程银行特征的组织架构体系显得尤为重要。如工商银行以流程银行建设为中心，深入推进分支机构流程再造与机构整合，调整并完善二级分行信贷管理部门设谿;建设银行在中小企业贷款中参照流程银行的标准才勾建了信贷工厂”使中小企业信贷业务流程化、标准化和专业化；交通银行实施流程再造战略，以客户需求为导向，逐步建成以条线垂直运作为主，后台业务集中处理，前后台分离制约，以流程强化内控，信息化、自动化、标准化的营运流程；

2、中国银行依靠蓝图项目，通过核心系统变革来进行业务流程再造，实现经营模式和管理理念由以账户为中心”到以客户为中心”的根本性转变。如何通过优化组织架构和岗位体系，使农行的运行效率、传导机制得到进一步提升与完善，是一个非常值得研究与探讨的课题。本文从这一角度出发，作一些简单分析。一、农行现行的组织架构及岗位体系设谿（一农行组织架构及弊端2009年农行股改后，组织架构由过去带有深厚行政色彩的金字塔形的科层式组织结构改制成职能型”组织架构，采取总行一一级分行一二级分行一支行”的结构进行上下级管理，其中，总行下设了40多个部门（如个人金融部、公司业务部等，一级分行下设20多个部门,二级分行下设10多个部门

3、，支行下设5个左右的部门跑施强MM故要怕期申拿费行从以上的架构可以看出几个问题：一是目前农行采用的总分行制有三大致命伤。首先，没有定位，只是一个做大的机制、个什么都做的体制，但很难做强。同质化严重，缺乏专业性，从总行到分行，再到支行,只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的；其次，低效率、流程漫长、部门为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力；总分行制，由于其高成本、高风险、高消耗的缺点，不可能真正实现以客户为中心”的经营理念。二是双重经营重点的压力。一方面必须由职能部门大力开发新产品来引导市场需求、不断寻找新的增长点以保持或获取

4、更大的赢利；另一方面又要通过宣传推广等相对独立的团队千方百计争取客户，促进新产品和服务的完善，进一步扩大市场。三是高度信息处理的压力。过于繁琐复杂的管理层次造成上下信息传递存在较严重的延误，县支行对应的上级部门太多太繁杂，既不利于总行有效控制分支行的风险，又使得分支行难以迅速对总行下达的指示做出反应，因此促生了各分支行频发违规事件；四是分享资源的压力。当人力资源有限而又要求达到高标准、取得好效益时目前的职能型”组织架构就显得比较僵硬，不利于员工在各部门间的流动和交流。五是扁平化程度不够。目前的组织架构未完全突破管理层多于经营层次的格局如二级分行管理人员比重较大及处于较偏僻欠发达地区的效率低下的

5、基层营业网点较多，由此造成工作效率低下、管理资源浪费等弊端。（二农行岗位体系设谿及弊端某县支行内设机构内位费量注工原银行业畀管理更行为产山经理以县支行为例，主要存在以下几个弊端一是岗位设谿不合理。在岗位设谿过程中，受传统j项业务必须对应一个岗位”的陈旧管理观念的影响，有些岗位是由工作性质来界定的，有的又以工作流程中的环节来界定，致使岗位设谿存在不合理的情况。岗位并没有按照员工实际工作量的大小来设谿，一些岗位工作繁重，但是明显人员数量设谿不够等。从而导致人力资源配谿不合理，造成人力资源的浪费，影响了员工的工作积极性。二是职务分析工作不成熟，岗位职责不明。由于没有进行标准的职务分析，在岗位职责要求

6、与任职者资格能力方面还没有建立起对应关系，对岗位的考核没有统一的标准和岗位说明书，从而使不同岗位和职级的员工职责界定模糊不清，员工的知识技能、业务素质与业务发展存在很大的差异性，导致县支行在进行绩效考核时没有统一的资格标准，员工的满意度不高，绩效水平无法提高。三是员工晋升渠道狭窄。由于岗位晋升体系不完善，员工职业发展目标不清晰,员工很难获得适宜性发展，员工的工作潜能未能得到有效的挖掘，人力资源未得到有效的开发。而对于员工本身来说，缺少了在工作岗位上自我实现的需要将不到满足,工作热情就会大打折扣。二、构建科学合理的组织架构体系的对策（一建立矩阵组织架构矩阵组织结构是企业组织结构的一种，出现于二十

7、世纪五六十年代，是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。具典型的构成形式是把一个以项目或者产品为中心的组织（横向结构叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向结构之上，通过给项目小组负责人以正式的权限，从而在已经存在的原有组织垂直权限链的基础上产生了一个水平的权限链，以对象原则和工作原则来构成的组织结构之间的结合就使这两种权限系统相互交叉了起来，由此而产生的组织形式与一个矩阵形式相同的组织架构（见图1。1、矩阵式组织架构的优势矩阵式的交叉使组织具有更大的灵活性，决策可以由拥有相关信息和权限较低的管理层次做出，而不必按传统的方式由项目小组1项目小组2项目小组3下至

8、上逐级传递，影响决策的时效性，从而使企业对市场、顾客、技术和信息变化做出快速反应。在提高企业短期适应力方面，矩阵式组织使不同部门的专业人员建立直接联系，共享与项目或产品相关的信息，为他们协作完成复杂困难又很少能预知的任务提供了可能。同时，还能够使企业迅速发现决策中的错误，从而及时地采取修正性措施加以避免。此外，矩阵组织还能提高企业的长期适应性。由于职能部门经理或项目经理任何一方都对项目没有完全自主权，因此必须经过比较、均衡、磋商找到一个共同的解决方案，在此过程中，问题可以在权衡多方利益的基础上得到全面的认识和解决，促进信息沟通以及新方法的产生，最终为企业带来长期的益处。2、矩阵式组织架构的表现

9、形式一是总行纵向划分几大事业部（如投资银行部、消费业务部等,再横向设立相应的职能部门（信用卡中心、风险管理部、财务部等。事业部作为矩阵结构的基础，独立核算，拥有充分的经营自主权，职能部门则根据需要对各事业部的相应人员进行统一调配和协调，这样便构成了一名工作人员同时接受事业部和职能部的双重领导的双重报告关系。这是一种典型的二维矩阵结构在银行组织中的应用。二是由总行产品业务部与区域分行构成管理矩阵，在总分行之间设立区域分行来适度缩小管理跨度，地区分行作为一定范围内的业务综合经营平台，具业务人员接受来自总行相关部门和区域分行的双重领导，但其首先对其直属的总行业务部门报告和负责，区域分行行长的职责更多

10、的体现在协调等行政管理方面。此外，还可以由总行业务部、职能部与区域分行共同构成三维矩阵列，形成三重报告关系。3、矩阵式组织架构的特点一是以业务条线为主线，通过整合使业务条线涵盖的内容越来越广；二是强调银行的标准、集中、系统管理，使总体的脉络越来越明晰；三是强调随市场而变，分行的职能被大大削弱，总行业务部门的管理和产品小组的权限得到很大的强化。目前，大多数国外银行都采取大总行、大部门、小分行”的结构，银行的分行很小、很多，职能单一彳艮多业务集中在大部门完成。如美联银行只把分行当作存款吸收中心、ATM中心和现金管理中心，主要做零售业务，所能处理的业务很受限制；四是一条产品线就是一个业务系统，总行通

11、过各大业务部门来对分支机构进行管理和控制，部门内汇聚了主要的业务精英，分工细、专业性强。从而有效避免了各分行配备专业人员造成的人力资源浪费和成本的增加，又保证了服务的专业性和规范性。表:三种企业集团组织结构特别比较表挈一型瓶蝌事收餐更也跳的构矩阵?第蛆第相娟阳的目标那向产乩北坳fl尿心4瓢倍部门之间分配叫的事业部片林那!盅界定明确聘阉门的卷收“标管I：留脸部门介朴何虺时播坂性和林谓中用即上用流能力汇求1工心角星期寻费粗过时匐根盂的港调机制！业邓的丁丹机犷岫齐卬帕上版导般"吃此利o噱，例售饰堆如加竹摩/曜帚加步餐*导决m流程的速厘决处过程中过多节点事岛双过名的期成>i.H依如或我

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13、、对农行引入矩阵式组织架构的建议可合并部分二级分行，扩大其管理幅度，撤并一些基层网点，同时逐步收缩支行权限，使其成为职能单一的业务前台。一是明确总行的性质，改变过去总行管理、分行经营的模式，进行条线式管理，将总行定位为面向市场的，全行的管理中心、经营中心和利润中心。二是强化分行管理能力，国际上的通行做法一般为分行对支行的管理半径在15至30个之间，由于农行支行数量较多，对分行经营者形成不小的挑战。三是由于农行部门划分尚未完全以市场为导向，在全行范围内推行矩阵式管理难度较大，故可先在各地分行前台业务开展组建项目小组，引入临时性矩阵管理。（二建立体现流程银行特征的组织架构首先，以客户中心”的理念是

14、流程银行架构的基础。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑客户想买什么”时不是银行要卖什么"。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户量体裁衣”Hj票直达”的业务和服务流程。

15、其次流程银行的构建要以流程重塑为核心”的，而业务流程的再造则是构建这个核心”的切入点，以此来引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的，在此种导向下,业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从这里切入，才能真正了解客户的口味和偏好，并制作出客户满意的饭菜”。再次，建立高效合理的业务流程及强大的技术支持，如统一全行的票据处理、客户信息管理等，使各分行能在权限许可范围内共享全行资源，实现真正的实时账务处理;建立横向的严格独立的风险控制体系，包括放款流程与授信中报、审查、审批流程相分离，缩短信贷流程并加重每一环节的责任，建立客户评级和授信业务评级为一体的风险评级制度，贷后

16、监控与客户风险评级挂钩等。三、对创建科学岗位序列体系的对策与建议首先，将岗位业务序列晋升评审聚焦于对员工专业业务能力的评估，辅以工作业绩的求证，并在薪酬构成上增设业务序列工资，体现员工专业业务水平的差别，通过薪酬导向作用，引导员工不断提升自身专业业务水平；同时,以符合岗位任职资格作为最初级的业务序列等级，放低进入业务序列的门槛，并设谿多个等级，使员工有充分的晋升发展空间。其次，对岗位业务序列晋升后给予单独的业务津贴，享受对应行政序列相应级别的待遇水平。由于业务晋升条件设谿较为严格，员工进入该通道的人数比较少，没有起到引导员工向业务序列发展，不断提升专业水平的作用。一方面明确设谿管理人员业务序列

17、的目的。业务序列的设置和晋升意味着对专业人员的认可，引导所有员工都向业务序列这条通道上发展，也就是说希望员工都不断提升自己的专业水平，包括管理者也不例外，专业也是其必备的能力之一。第二是以薪酬设计的3P原则融合业务序歹限业务序列的设置主要发挥着引导员工提升专业能力的作用，让员工争做专家，在薪酬设计上要充分体现这种导向。薪酬为了什么而支付，员工就会为了什么而努力。按照3P薪酬设计原则，业务序列主要体现为为个人（能力）付酬”部分。3P包括：为岗位付酬，即岗位工资部分，根据岗位的价值支付不同的薪酬。为个人付酬，指为个人的特质、能力付酬。每个岗位都有对应的能力要求，每个岗位上的任职者均有不同的岗位专业

18、水平，能力薪酬即为任职者的专业水平而支付。业务序列即为体现员工不同的专业能力水平，专业水平决定了员工所处的业务序列等级，员工专业能力的提升，其薪酬也会获得相应的提开，就可以避免员工只能通过行政职务晋升才能获得薪酬晋升，实现薪酬的常态调整。为绩效付酬，对应为现行的绩效工资，体现出对员工所在岗位价值和个人能力所带来的工作绩效的奖励。按以上设想，管理人员薪酬结构即为：基本工资+岗位工资+业务序列工资+绩效工资，其中，基本工资受当地最低生活保障、年资和行政职务晋升（职务津贴）影响，岗位工资受所担任的岗位价值影响，岗变则该部分薪酬变，业务序列工资受员工专业能力水平高低的影响，绩效工资受员工所取得的工作业绩影响；在-11-员工岗位不变的前提下，因员工的优秀表现而进行调薪，要么是基本工资和岗位工资的调整（行政职务晋升），要么就是业务序列工资的调整（业务序列晋升），而绩效工资专为奖励员工当期做出的工作业绩，非长期享有。如此设计，符合任职资格的任职者即具备业务序列最初级工资等级，即所有人员都是业务序列通道上的人员，管理人员也包括在内。因此，除了努力争取行政职务晋升（行政职务晋升会带来更高的基本工资和岗位工资），员工也会努力提升专业水平，提高业务序列工资水平。按以上基本工作思路，在原有业务序列