万丰奥特集团化人力资源管控交流

1、1集团化人力资源管控体系集团化人力资源管控体系建设经验分享建设经验分享2万丰奥特控股集团创建于1994年，集团总部位于风景优美的浙江省绍兴市新昌县，现有员工7000余名，是国家级高新技术企业，集团拥有20家子公司，分布北京、上海、浙江新昌、浙江宁波、山东威海、广东江门，其中在美国、日本、英国分别设有海外公司。集团2010年完成营业收入68亿元，中国民营企业500强。3房产建筑房产建筑未来产业未来产业汽车部件汽车部件金融投资金融投资新能源新能源新材料新材料机械装备机械装备万丰奥特万丰奥特控股集团控股集团万丰的多元化产业万丰的多元化产业20家公司家公司4组织机构示意图组织机构示意图万丰置业公司汽车

2、零部件新昌财务咨询机器人公司绍兴担保公司天然气项目北京投资香港投资杭州担保投资事业部（上海投资）浙江万安居建设万丰汽车汽车零部件广东万丰摩轮英国公司宁波奥威尔汽轮威海万丰汽轮美国公司地产事业部万丰新园（万丰实业）摩轮事业部（万丰摩轮）汽轮事业部（万丰汽轮）万丰科技万丰新材（威海镁业）财务中心资本运营中心董事会办公室审计中心总裁办/党委办企划中心技术中心人力资源中心董事长监事长集团总裁集团董事会监事会股东会5n一、集团化人力资源管控模式的选择一、集团化人力资源管控模式的选择n二、如何管控二、如何管控集团化人力资源组织体制集团化人力资源组织体制n三、管控什么三、管控什么集团化人力资源体系集团化人力

3、资源体系n四、管控支持四、管控支持集团其它管理体系集团其它管理体系6集团管控的三种模式集团管控的三种模式7集团化管控的核心集团化管控的核心人力资源作为集团管控的核心职能之人力资源作为集团管控的核心职能之一，主要涉及到以下几个方面：一，主要涉及到以下几个方面：8集团化人力资源管理体制的三种类型集团化人力资源管理体制的三种类型人力资源管理体制人力资源管理体制n属于分权程度极高的管控模式。n集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务n下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流

4、程。顾问型：顾问服务中心顾问型：顾问服务中心分权集权-属于集分权结合的管控模式。-对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控 -下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。监管型：政策监控中心监管型：政策监控中心-由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进 -属于集权程度极权程度极高的管控模式直管型：全面管理中心直管型：全面管理中心财务管理财务管理操作管理操作管理适用企业类型战略管理战略管理9三种人力资源体制对人力资源

5、专业人员素质要求三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求 政策监控中心适用情况政策监控中心适用情况全面管理中心适用情况全面管理中心适用情况顾问服务中心适用情况顾问服务中心适用情况人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源体体系系完完善善程程度度高高低集团管理模式：财务型集团管理模式：财务型人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源完完善善程程度度高高低集团管理模式：战略型集团管理模式：战略型人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源完完善善程程度度高高低集团管理模式：操作型集团管理模式：操作型-企业进入成熟期，管理体系相对完善，有明确的规划和战略，并

6、且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理-人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策-对于初创期的企业，人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况 -对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻集团政策-集团开展多元化产业-下属企业管理成熟，特别是人力资源体系-人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作-参股型企业，集团少有权利介入很深监管型顾问型监管型监管型监管型顾问型监管型直管型直管型监管型直管型直管型10二、如何管控二、如何管控n组织体制保障组织体制保障采用政策监控采用政策监控+ +直管型的模式。直管型的模式。11二、如何管控二、如何管控集团

7、总部定位集团总部定位集团总部定位战略发展管理战略决策。制定和推动实施集团发展战略规划，审定下属公司发展战略，决策公司发展、投资制定和推动实施集团发展战略规划，审定下属公司发展战略，决策公司发展、投资、运营管理领域的重大事项；、运营管理领域的重大事项；2、投资管理。、投资管理。集团投资战略制定，投资项目选择和可研、板块投资项目组合决策、装备投资项目审定。运营管控1、战略和经营计划管理、战略和经营计划管理：组织战略分解和落实，年度经营计划审核，统计数据管理；监控子公司经营计划和关键指标的实现，管控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩2、人力资源管控：、人力资源管控：建立集团人力资源管理体系；制定人

8、力资源规划、组织运行机制和总体政策框架；建立高级管理人员的选拔、培养、考核、激励机制；制定和协调重要的人力资源政策；3、财务资产管控、财务资产管控：建立集团财务管理体系和风险政策；融资：股票、债券等公募和私募融资决策、银行贷款和抵押担保决策资金：实行集团资金统一调度资产：制定统一的资产处理政策和流程，建立资产保值增值考核评价体系，提高资产质量和盈利能力；预算：制定统一的预算制度，集团年度总体预算由集团预算委员会审定股权：集团股权实施统一管理，归口集团董事会办公室。4、风险管控（审计监察）。、风险管控（审计监察）。建立企业风险管控和内部控制体系，对企业经营活动进行审计监督，高级管理人员廉政监督。

9、5、企业文化建设：、企业文化建设：承接集团战略，宣传、传承企业文化理念。资源共享建立资源共享平台，整合资金融资、投资、资本运营、人才、行业、新技术、管理、法律/税务咨询等内外部资源，建立战略合作伙伴，导入先进管理管理模式；协调服务行政：整合公共关系网络，协调解决各公司共性问题，做好经营服务保障。法务：法务体系建设、法务风险防范。企业文化：推广与集团战略相适应的企业文化。集团信息系统规划。技术：科技管理体系和知识产权、质量体系和标准化管理，新技术项目的开发和孵化12公司简介公司简介1、基础产业：实业经营二、如何管控二、如何管控建立管控层次建立管控层次第一层次：集团人力资源中心。第一层次：集团人力

10、资源中心。在总裁的直接领导下，负责整个集团人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。第二层次：事业部人力资源部。第二层次：事业部人力资源部。事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行和落实集团人力资源各项政策。行政管理方面，隶属子公司总经理，接受行政工作考核；业务管理方面，隶属集团人力资源中心，接受集团专业指导和考核；第三层次：直属子公司第三层次：直属子公司/ /事业部下属公事业部下属公司人事科司人事科。承担具体的日常工作，其人力资源管理是集团总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施的执行主体。根据企业规模设置人事科或人力资源专员，负责具体人力资源

11、操作业务的办理和实施。13鉴于人员现状，和体系建设现状，在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提鉴于人员现状，和体系建设现状，在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能最后过渡到顾问服务中心功能集团人力资源本部各项人力资源管理工作组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核干部管理和人才梯队建设

12、:集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育集团本部和次集团中高层的培训有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合各项政策的知情权人力资源审计、监督、检查功能人力资源审计、监督、检查功能培训中心培训中心HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和输送HR专业人才中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地资源整合中心资源整合中心 统一对外窗口和公共关系开展（如全国性招聘，与政府关系等）培训资源整合，培训课程体系和培训师资资源库人事代理服务等信息中心信息中心行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息全集团HR信息人力资源政策研究信息人力资源管理工具和方法指导中心人力资源管理

13、工具和方法指导中心政策监控中心功能定位顾问服务中心功能定位集团人力资源管控模式集团人力资源管控模式14公司简介公司简介1、基础产业：实业经营明确职能定位明确职能定位集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位政策平台政策平台服务平台服务平台共享平台共享平台知识平台知识平台集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。 集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本控制和优化。规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。根据集团管控

14、模式，集团总部定位为四大职根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能能集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位政策平台政策平台服务平台服务平台共享平台共享平台知识平台知识平台集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。 集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本控制和优化。规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。根据集团管控模式，集团总部定位为四大职根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能能集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位政策平台政策平台服务平台服务

15、平台共享平台共享平台知识平台知识平台集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。 集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本控制和优化。规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。根据集团管控模式，集团总部定位为四大职根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能能集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位政策平台政策平台服务平台服务平台共享平台共享平台知识平台知识平台集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。 集

16、团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本控制和优化。规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。根据集团管控模式，集团总部定位为四大职根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能能15公司简介公司简介1、基础产业：实业经营职能定位职能定位子公司定位子公司定位集团（总裁、HR部门、专业部门）子公司（总经理、HR部门、用人部门）确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划；确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划；确定集团人力资源基本政策框架思想；确定集团人力资源基本政策框架思想；核心人才、后备人才的考察、

17、培养和激励；核心人才、后备人才的考察、培养和激励；企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；集团人力资源战略规划分解和落实；集团人力资源战略规划分解和落实；贯彻集团人力资源管理政策；贯彻集团人力资源管理政策；核心人才、后备人才的考察、培养和激励；核心人才、后备人才的考察、培养和激励；贯彻和实施企业文化理念；贯彻和实施企业文化理念；人力资源战略、中长期规划研究与制订。人力资源战略、中长期规划研究与制订。人力资源基本政策的研究与制订。人力资源基本政策的研究与制订。核心人才队伍的建设。核心人才队伍的建设。 后备人才梯队的建设与培养后备人才梯队的建设与

18、培养 。企业大学的建设与运作企业大学的建设与运作 。企业文化体系的构建企业文化体系的构建 。各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理 。整合外部公共关系资源。整合外部公共关系资源。公司人力资源规划。公司人力资源规划。2 2、人力资源管理制度手册。、人力资源管理制度手册。3 3、人才队伍建设。、人才队伍建设。4 4、建立后备人才梯队。、建立后备人才梯队。5 5、依托企业大学的学习平台。、依托企业大学的学习平台。6 6、企业文化、企业文化贯彻落实。贯彻落实。7 7、扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析、扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状

19、分析总结；总结；8 8、劳动部门、学校联络；、劳动部门、学校联络；专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；对下属公司进行专业指导和监督；对下属公司进行专业指导和监督；制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库；制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库；对下属公司专业线对口人员进行业务考核；对下属公司专业线对口人员进行业务考核；建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决共性问题。共性问题。建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；合

20、理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提升员工技能开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提升员工技能16理顺职责角色关系理顺职责角色关系17职责、权限划分职责、权限划分日常服务性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准；人力资源政策和专业性工作，对集团人力资源总监负责，按权限报总裁批准。3 3、考核和薪酬激励、考核和薪酬激励（1）子公司人事部门负责人薪酬定级、调薪，由集团人力

21、资源中心统筹确定，总裁批准；子公司人事部门其他人员薪酬定级、调薪，按权限批准，报集团人力资源中心备案。（2）子公司人事部门负责人的考核分为两个方面，人力资源服务工作由公司总经理考核，专业管理工作由集团人力资源总监进行考核。其他人员考核由部门负责人进行，报集团人力中心备案。（3）子公司人事部门各岗位考核指标，由集团人力资源中心总监审定；1 1、组织管理、组织管理（1）集团人力资源中心组织机构、岗位设置及定员，由人力资源总监提出，总裁批准。（2）子公司人事部门组织机构、岗位设置及定员，由人事部门负责人提出，总经理建议，集团人力资源中心审核，总裁批准。2 2、招聘和任用、招聘和任用（1）子公司人事部

22、门负责人招聘、离职、调动、晋升等，由集团人力资源中心审核，总经理建议，总裁批准。（2）子公司人事部门经理/科长以下人员招聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门负责人审核，按权限批准，集团人力资源中心备案。(3)经理级干部由子公司人事部门提出申请，总经理审核，集团人力资源中心审核，总裁批准后，由集团人力资源中心拟定文件；（4）经理级以下干部，由用人部门提出，人事部门审核，总经理批准后，由子公司人事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人才梯队库内的，需报集团人力资源中心审核备案。18人力资源人力资源沟通协调机制沟通协调机制19三、管控什么三、管控什么集团化人力资源体系集团化人力资源体系组织管理组织管

23、理n组织设计（承接战略）n职责划分（运行模式）n权责划分（管理授权）n定岗定编（经济指标）n组织规程（规范管理）n人力储备（发展规划）n人力资源规划（发展规划）n作业外协（社会化资源）n岗位说明书（职责落实）绩效管理绩效管理n团队绩效管理n个人目标设定n员工业绩考核n面谈分析n改进绩效n员工考评工具运用n考核结果运用人力发展人力发展n培训体系n课程体系n培养模版与规范n讲师队伍n评价标准（能力培养）n行为规范n学历教育n内外学习、交流培训n技能鉴定n专业评聘（审）职位管理职位管理n职位层级（组织层级）n职位名称、专长（专业化建设）n职业发展规划n岗位评价（价值体现、薪酬基础）n任职资格（来源岗

24、位职责、培养人才基础）n核心人才能力素质 薪酬管理薪酬管理n薪酬结构n薪酬调查n调薪机制n保险福利n奖金体系运行n激励（分红）机制n单项奖管理n人工成本管控与分析n人员招聘n轮岗规范n退出机制n合同管理n差勤假管理n主管任用机制集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系 核心职能核心职能员工管理员工管理n基本资料管理（ERP信息化管理）n报表体系（统计分析）n异动、派驻、离职n劳动关系、员工奖惩n沟通机制、服务事项201 1、组织管理模式设计总体思路、组织管理模式设计总体思路公司战略管控模式企业核心价值流程组织结构（部门、层级设置、沟通机制）部门职责与岗位职责制度及业务流程设计岗位职责、编制定员

25、企业总体绩效管理成为世界一流的轮毂企业法人治理、母子公司输入、输出优质产品扁平化、专业化职责明确、流程清晰战略传承支撑落地股东、客户、员工共赢21组织管理职能组织管理职能22组织管理工作开展基本流程和方法组织管理工作开展基本流程和方法2324252 2、职位管理、职位管理分工界面分工界面职位管理职位管理集团人力资源部集团人力资源部下属公司人力资源部下属公司人力资源部 1 1、核心人才队伍的建设。、核心人才队伍的建设。基于集团的发展战略制定核心人才队基于集团的发展战略制定核心人才队伍（经理级、关键经营伍（经理级、关键经营/ /管理管理/ /技术人技术人才）建设规划，建立指导性的核心人才）建设规划

26、，建立指导性的核心人才招聘、培育、开发、激励策略才招聘、培育、开发、激励策略2 2、职位管理。、职位管理。（1 1）制定职位说明书模板；）制定职位说明书模板；（2 2）职位管理体系策划及职位层级规）职位管理体系策划及职位层级规划；划；（3 3）任职资格标准建立；）任职资格标准建立；3 3、干部任免。、干部任免。（1 1）各公司经理级干部任命的考察、）各公司经理级干部任命的考察、审核、报批，任命文件起草、发文；审核、报批，任命文件起草、发文；（2 2）集团部门经理级及以下干部的审）集团部门经理级及以下干部的审核、报批，任命文件起草、发文；核、报批，任命文件起草、发文； 开展各级人才队伍需求分析、

27、招聘、开展各级人才队伍需求分析、招聘、培训、考核、激励、调配、任职资培训、考核、激励、调配、任职资格标准建立工作。格标准建立工作。（1 1）组织公司职位说明书的编写；）组织公司职位说明书的编写；（2 2）组织各部门编写任职资格；）组织各部门编写任职资格；（1 1）经理级及以上干部的审核、考）经理级及以上干部的审核、考察，报集团审批；察，报集团审批；（2 2）经理级以下干部的审核、考察）经理级以下干部的审核、考察、报批，任命文件起草、发文；、报批，任命文件起草、发文； 集团人力资源管控权责划分集团人力资源管控权责划分2627职位体系设计职位体系设计职位序列职位层级职位类别职位等级管理序列专业序列

28、操作序列是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。 典型职位：典型职位：总裁、总监部长、经理科长等是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。依据岗位性质，划分为三类：专业技术类、专业支持类、营销业务类指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。28职位层级职位层级职位序列职位层级职位类别职位等级根据岗位重要性的大小，从业务发

29、展或技能提升发展阶段，从上到下将三大序列划分为五个层级。通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。干部的聘任干部的聘任核心人才的培养核心人才的培养集团一级子公司二级子公司专业技术类专业支持类营销业务类18董事长17总裁副总裁级16副总裁事业部总经理15总经理14总经理首席工程师（预留）13副总监高级顾问资深营销师12总经理助理11经理、厂长总经理助理首席技师（预留）10副部长副经理/副厂长经理/厂长高级技师9科长副经理/厂长8副科长科长/主任7副科长/主任副科长/主任6领班领班5实习领班实习领班4班组长班组长3班组长班组长2实习员（1）

30、实习员（1）实习员（1）1实习员（2）实习员（2）实习员（2）员级经理级高级*工程师科长级科长/主任部长项目经理*主管工程师党办主任人武部长妇联主席团委书记*主管领班级*工程师*专员*专员高级技工职位层级职级行政管理序列65序号1专业序列操作序列党群序列决策层党委书记高层总监级党委副书记集团工会主席副总经理总工程师副总经理资深工程师（副总工程师）*高级主管高级*师*高级主管高级营销师技师*技术员初级技工总监总裁助理*员*营销/客户管理员中级技工234*主管专业序列：一级（资深师级）二级（高级师级）三级（*主管师级）四级（工程师级）五级（员级）基层操作序列：一级（高级技师级）二级（技师级）三级（

31、高级工）四级（中级工）五级（初级工）管理序列：决策管理层、一级（总监级）二级（经理级）三级(科长级)四级(领班级)五级（班组长）29职位种类职位种类序列职种董事局副主席、董事、董事局办公室主任、董事局秘书、董事长、董事会秘书监事会主席、监事、监事长党委书记、党委副书记、工会主席、工会副主席、团委书记总裁、高级副总裁、副总裁、事业部总经理总裁助理、总监、副总监、总经理、副总经理、总经理助理部长、副部长、经理、副经理、项目经理、厂长、副厂长科长、副科长、主任、副主任领班、实习领班班组长研发研发、设计、工艺工艺技术、工艺支持生管技术生产计划、设备、安全、能源、质量控制质量体系、品质管理技术支持科技管

32、理、项目管理、品牌管理、专利管理营销管理营销计划、市场开发、营销业务营销支持客户管理、营销内务管理战略管理战略规划资本运营资本运营、证券投资、并购等人力资源组织职位管理、薪酬绩效管理、员工关系管理、招聘管理、培训发展管理财务会计管理、成本管理、税务管理、统计物流管理采购计划、采购管理、采购统计、物资仓储、运输管理审计审计、监察法务合同管理、法务管理IT管理软件、硬件、网络、数据库行政管理文秘管理、宣传管理、企业文化管理、档案管理、车队管理、后勤管理企划管理统计、情报管理、运营管理、制度管理基建工程工程设计、基建工程、工程管理、预决算操作序列生产制造（铸造、机加工、涂装）、质量检验、机修、特种操

33、作、辅助操作专业序列专业技术营销业务专业支持职 类行政管理序列经营管理层主管二级主管三级主管法人治理序列党群类五级主管操作类四级主管一级主管董事类监事类职位序列职位层级职位类别职位等级依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。 30薪酬职级对照表薪酬职级对照表公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。详细见附件薪酬职等对应表。职位序列职位层级职位类别职位等级31 职位管理技能型岗位以岗位评价确定职等职级职位管理技能型岗位以岗位评价确定职等职级32专业序列任职资格评审专业序列任职资格评审评审项目评审标

34、准评审流程评审结果应用专业技能必备知识能力标准专业成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职任职资格资格等级等级知识积分评定结果业绩积分技能得分评价结果基本条件评定结果评定33职位发展通道职位发展通道34分工界面分工界面集团人力资源部集团人力资源部下属公司人力资源部下属公司人力资源部薪酬福利薪酬福利管理管理1、集团负责核心岗位人员的薪酬福利的统一管理2、集团负责下属公司薪酬福利总额/总人工成本的控制3、集团建立总体薪酬福利体系与固定薪酬、福利津贴标准4、集团负责总体薪酬福利分配政策的制定1、下属公司按照集团薪酬福利体系标准进行薪酬分配2、按照集团薪酬总额要求与总体薪酬分配政策要求，研

35、究、制定体现公司效益状况的绩效（效益）工资分配方案，报经集团审批3 3、薪酬和绩效、薪酬和绩效集团人力资源管控权责划分集团人力资源管控权责划分绩效绩效管理管理1、负责集团高层管理人员的绩效管理2、负责集团总部的部门绩效考核3、指导集团总部各部门完成部门员工的绩效考核工作4、制订集团总部及下属公司的年度绩效考核方案5、统一制订集团绩效考核体系1、根据集团下达的公司年度绩效考核方案，制订各部门的年度绩效考核方案 2、组织进行部门绩效考核3、指导各部门负责人开展部门内部的员工绩效考核 35分工界面分工界面集团人力资源部集团人力资源部下属公司人力资源部下属公司人力资源部培训发展培训发展4 4、培训发展

36、、培训发展集团人力资源管控权责划分集团人力资源管控权责划分1、集团负责整体培训体系的建立（培训教材、题库等）2、集团进行整个培训讲师的建立、培训与指导3、集团基于人力资源战略目标拟定培训目标与员工能力素质提升培训计划4、集团进行管理等通用性培训课程的培训计划与组织实施5、集团进行核心岗位人员的开发、储备与培养6、EMBA、MBA、野马特训等高端培训，由集团统一策划1、下属公司侧重于基层培训、岗位技能培训、营运、技术等方面的培训2、按照集团总体培训计划与要求组织参与培训，提升能力素质365 5、人才培养体系、人才培养体系建立关键人才发展体系： 1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展

37、规划37课程体系（示例）课程体系（示例）38主要内容主要内容 按照应届大学生见习管理办法，每道工序和相关职能或功能逐一熟悉。12见习期见习期定岗培养定岗培养4发展阶段发展阶段定向培养定向培养3培养周期培养周期 半年去向去向见习期满后进入定岗阶段。 岗位见习岗位见习 工序见习工序见习入职培训入职培训入企6个月见习期2周第10周第24周1、内容2、标准1、“企业人”习惯的养成2、工艺、产品熟悉与本专业应用的结合1、专业培养的角色“指导人”主导作用发挥2、人力资源的跟踪和及时评估，做好见习期考核。0周见习期结束 为进一步细化、落实职位发展路线在人才培养中的运用，建立“135”人才培养方案。人才培养模

38、板“135”培养计划内容 39进行现场作业定岗培养，按照主体专业和见习期管理办法进入“关键操作岗位”；制定培育计划，明确应达到的技能、任务、进度和应达到的标准，指定专人负责带徒弟，签订师徒协议。累计时间一年以后： 60% 的人继续留在操作或关键操作岗位40%的人进入专业技术和管理“工程师、专员”周期一年（含见习期）12见习期见习期定岗培养定岗培养4发展阶段发展阶段定向培养定向培养3培养周期培养周期主要内容主要内容去向去向“135”培养计划内容 40一年半一年半三年：三年：l综合管理室、职能处（室）：具综合管理室、职能处（室）：具备晋工程师资格；备晋工程师资格；l生产区：具备生产区：具备“车间主

39、任车间主任”基本基本资格条件，优秀者可直接任命或资格条件，优秀者可直接任命或竞聘为车间主任竞聘为车间主任周期 1.5 年3年 目标是培养工程师、管理师和车目标是培养工程师、管理师和车间主任。间主任。工程师参与专业技术与技术管理工作，按照专业纳入评聘体系。关键操作岗位，继续在本作业区12个关键岗位上，掌握岗位技能，按照培养模版 12见习期见习期定岗培养定岗培养4发展阶段发展阶段定向培养定向培养 3主要内容主要内容去向去向培养周期培养周期“135”培养计划内容 4112见习期见习期定岗培养定岗培养4发展阶段发展阶段定向培养定向培养3 无论车间主任、工程师、还是领班，都可沿管理、专业、基层序列三个通

40、道发展，培养目标和标准：（1）具备一级主管任职资格；（2）专业岗位具备高级工程师的任职资格；（3）具备高级工、技师甚至是高级技师的任职资格。主要内容主要内容去向去向在主管序列岗位上不断发展，可晋升为为经理、副经理、副总经理等 ；在专业技术序列上不断发展，晋升为 高级工程师；在基层序列上不断发展初级工、中级工、高级工、技师和高级技师培养周期培养周期依据不同职位层级的任职资格要求和年限，逐级向上晋升周期 5年“135”培养计划内容 42认识阶段 436 6、员工管理、员工管理员工管理员工管理招聘管理劳动关系管理人事信息管理出勤管理异动管理1、劳动合同2、劳动争议3、奖惩管理4、沟通会议5、员工服务

41、1、出勤管理2、出差管理3、假期管理1、调动管理2、离职管理3、派驻管理4、借调管理1、人才引进2、校园招聘3、社会招聘4、试用期1、基本资料 2、人事报表 3、人事档案人力资源基本政策的人性化、合法化，得人心才能得天下。员工满意度沟通渠道和机制疏和堵的关系。企业文化活动。44员工离职成本测算表员工离职成本测算表项目计算范围计算标淮公司1公司2招聘费用广告、摊位费（1）劳动力市场年费 元/年（2）中介费 元/人（满1个月）（3）熟练员工介绍费 元/人（满6个月）汽轮招聘费：* 理费用1、招聘人员工资2、办理进厂手续工资3、通讯费、资料费等1、招聘人员年薪酬 元，办理进

42、厂手续年薪酬 0元2、全年通讯费 0元3、资料费 元（含员工手册、劳动合同、海报等）9800098000培训费用入职培训培训资料、培训师工资、时间成本等1、培训人员年薪酬 元2、部门讲师工资、培训资料50元/人9680080500工资试用期工资成本铸造：*元*30天*2个月*人数综合：*元*30天*0.5个月*人数机加工：。14169001385925福利1、社会保险2、劳保用品1、社会保险*元/人月2、劳保用品*元/人月374400244000解约成本解约成本时间成本，服装折旧1、办理离职手续人员工资2、服装费折旧（衬衫 元，茄克 元）528553355021689551893475产品合格

43、率1、摩轮加工成本（铸造 元，综合 元，机加工元，涂装油漆成本 元）2、汽轮加工成本（铸造 元，热处理 元，涂装 元）铸造：平均每天多 件废品（摩轮 件）热处理：平均每天多 件废品机加工：平均多 件废品（摩轮 件）涂装：返工率增 %29013091059585劳动效率劳动效率是老员工的 %汽轮：平均劳动效率 件/工摩轮：平均劳动效率 件/工1684800137250045861092432085953410195人均（元/人）直接成本 小计间接成本业绩差异间接成本 小计员员工工离离职职成成本本测测算算表表类别直接成本招聘成本薪酬福利涉及内部，部分数据删除，人均离职成本达到 1 万元，如果将 1

44、 万元用于内部员工待遇提升和福利提升，将带来更多的效益回报，简单的测算，用数字来说明问题，因此，由人力资源部拟定相关的政策，很快得到了决策层的支持和认可，并起到了良好的效果45三、管控的保障三、管控的保障管控保障天时、地利、人和l天时公司发展的战略前景l地利人力资源的战略地位l人和专业化的人力资源队伍。公司管理体系的支持。全员的人力资源管理意识。46管理体系支撑管理体系支撑6 6大体系支撑大体系支撑1、公司中长期战略规划公司有没有战略，对人力资源影响非常大。分战略技术发展战略规划、人力资源战略规划。2、公司年度经营计划规范年度经营计划的标准模板，全局掌握各公司经营指标和状况。年度经营指标年度各项费用、成本、利润预算计划年度重点工作计划年度组织机构、部门职责、权限年度人员编制计划年度培训规划和计划年度绩效考核指标及目标、考核办法激励政策集团/公司年度会议计划表3、公司年度管理制度汇编n分部门、分专业进行汇总。表现形式可以是电子版、纸质版本。每年进行一次，制度问题征集汇