新产品导入管理规定

1、管理标准文件名称：新产品导入管理规定文件编号：Q/SS20200132017文件代码：202.0013.01页数：共9页（含封面）编制：审核：标准化：会签：批准：2017-09-10发布第0页及00河09-11实施管理标准标准编号：Q/SS2020013-2017版本：01文件修订记录版本更改描述编制/修改日期生效日期01文件模版修改及增加过程流程图2017。08.112017.09o11第1页共10页管理标准标准编号：Q/SS2020013-2017版本：011。0目的为规范新产品从开发立项至量产的一系列过程，确保产品的质量及成本满足预期需求。2.0范围2。1本文件适用公司范围2.2本文件适

2、用于公司所有新产品的导入过程。3.0定义3。1新产品：本公司现有机种以外进行重大改制或全新设计的产品，质量、周期、成本控制上风险很大。3.2 改型产品：依据现有机种局部更改设计或衍生的产品，质量、周期、成本控制风险很小3。3试作：对新产品进彳T小批量组装(5pcs).3。4试产：对新产品进行小批量生产线组装(50200pcs)。3.5 量产：对试产成功的产品，可大批量生产产品。3.6 不可量产：新产品在进行批量试产时，出现的问题严重影响产品的功能、性能、工艺，导致无法正常生产，达不到预期的效果或是客户的要求.3。7有条件量产：新产品在进行批量试产时，出现的问题不影响产品的功能、性能，只是对工艺

3、、效率造成影响，只是改善工艺就可以有条件量产。3。8可量产：新产品进行批量试产时，出现的问题不影响产品的功能、性能、工艺，可以直接进行大批量生产。4.0权责4。1工程部：主导新产品导入生产的过程，包括产品上线计划和跟进、组织验证开发输出的资料和样机、产品工艺规划与实施、试产申请与跟进。参与研发、品质各阶段的评审。4.2开发部：4.2.1 负责产品开发设计过程及开发设计输出、产品变更、相关技术支持4.2 。1研发项目经理：整体负责新产品开发进度、成本和质量管理，协调试产问题点的解决改善，参与非量产产品各阶段评审。4.3 生产部：按文件要求执行非量产及量产作业，如实记录试产过程的不利及异常信息，并

4、提出相关建议。4。4品质部：品质检验相关规范和标准文件的制定，参与工艺规划、变更及产品各阶段的评审、试产过程产品试验、工艺实施的检验与稽查、所有验证检验相关事项4.5 销售部：OEM丁单接入和客户需求变更信息传达，必要时组织开展订单合同的评审。4.6 计划部：试产物料准备及交期跟进、生产排产4。7仓储部：试产、变更相关的物品标识或隔离。4.8采购部：物料的采购、供应商的沟通协调与跟进，特别针对试产物料需优先协调跟进。5.0相关文件5.1 试产管理规定第2页共10页管理标准标准编号：Q/SS2020013-2017版本：015.2 工艺控制管理规定5。3工艺文件制定技术规范5.4辅料管理规定5。

5、5设施管理程序6.0文件内容6.1生产导入启动及规划6.1。1工程部正常是在新产品项目完成项目审批后参与，首次的项目启动会可作为新产品导入启动的重要节点。会上需对客户的原始需求或是产品需求进行初步的评审，通过会议需明确项目所需的生产资源、关键导入时间节点，会后由NPI工程师制定工艺/品质需求表，工程部经理审核，经各部门评审后知会给负责人和相关人员。6.1。2NPI工程师根据研发项目计划表编辑试产导入计划表，计划表中需考虑生产资源、开发验证、工艺规划和评审、工艺实施、试产准备、试产总结等全过程。试产导入计划表需要在收到研发项目计划表后2个工作日之内完成。试产导入计划表需要与相关责任人沟通确认完成

6、时间，做好后需要工程部经理批准。然后知会给责任人和相关人员。6.1。 3NPI工程师需跟进全过程的进度，发现进度滞后时需总体协调，并向直接上级、开发项目经理汇报。6。1.4NPI工程师需实时更新试产导入计划表，关键节点定期知会相关部门或人员。6。1。5在首次项目启动会之前，根据具体情况，可能会参与前期的立项评审，主要是工艺可行性、品质策略、制造成本的概要评估.6。2研发设计输出及评审6.2。 1因公司大部份项目从开发到试产采用的并行模式，其输出资料及成果会影响到品质、工程的工作进度，因此研发需按照工艺/品质需求表按时输出相关文件、资料及产品，若到时间节点没有收到，NPI工程师应跟催开发部，并对

7、应调整试产导入计划表的时间节点。6.2.2 根据设计开发过程中，应适时组织设计输出的评审，如设计前进行客户需求的评审、产品方案的评审、产品测试例评审、试验验证方案评审、设计可制造性评审（含PCBAM组装、测试等）等。6。3工艺规划及评审6。3.1工艺规划任务的来源新项目导入时，根据产品的需求及开发设计方案进行工艺规划。OEMT品参照上述要求.6.2.3 工艺项目负责人（一般为工艺工程师，如涉及到产线及设备增加或调整需求，需纳入IE工程师及设备工程师）对NPI工程师转交的新项目主导工艺规划，由NPI工程师提供必要的资料和样机。6.2.4 工艺规划包含：工艺流程规划、辅料规划、工装治具规划，必要时

8、含产线及设备规划。工艺流程规划：规划好从贴片到成品包装出货的主工序流程，每道工序的作业内容、使用的主物料和辅料、工装治具、重点管控事项、标准作业工时、总工时、排拉组合方式等。具体需制定产品生产工序排程表和产品工艺指导书，必要时需组织工艺技术相关人员讨论.要求自U到起3个工作日内完成，完成后知会NPI工程师。新产品导入阶段如需进行制造过程潜在风险分析（PFMEA,在项目立项时进行明确并将分析后的报告经过项目小组评审和通过并在发布相关文件时一并发布（PFMEA文件只发布电子档，并由工程部进行存档管理）；如新产品工序流程与以往产品的工序流程相似，可不需第3页共10页管理标准标准编号：Q/SS2020

9、013-2017版本：01要重新进行制造过程潜在风险分析而参考以往产品即可，但必须在相关工艺文彳上明确参考的PFMEA相关编号。辅料规划：设定每道工序所需的辅料.辅料选用需考虑到环保、保质、高效。具体辅料的申请、认定和管理参照辅料管理规定。工装治具规划：为了提高每道工序的效率和质量，需要考虑使用最优的工装治具、工具等来辅助作业，夹治具需要根据岗位状况自行设计、工具可以直接申请购买，具体按照设施管理程序执行。6.3。 4NPI工程师需组织生产、品质、研发相关人员对工艺规划成果进行评审，对评审提出的不良项由工艺项目负责人组织修订，评审合格通过后进入工艺方案实施阶段。6。3.5产品需求及开发方案有变

10、化时，工艺规划需作调整并进行评估6。4工艺方案实施6.3.2 工艺工程师/技术员根据产品生产工序排程表、质量控制计划、PFMEA（必要时）和工艺指导书，制定生产作业指导书，具体参照工艺文件制定技术规范执行。6.4。 2按照工装治具规划，协助完成测试架的制作，包括方案设计、申购、接线、使用及维护作业指导文件制作等。6。4.3SMT工序所用的钢网由工程部新建品号管理，钢网资料由PCBAT艺技术员提供，计划部根据对应品号请购。对于试产时的钢网，也可由开发部提供。6。4。6工艺的实施，具体按照工艺控制管理规定执行。6。5试产申请6。5.1项目进行到一定程定后，按照项目总计划要求和工艺验证需求，项目经理

11、或是NPI工程师发起OA流程试产申请。6.5。 2试产申请中需明确试产数量、目的、特殊事项说明等等，电子档试产申请由申请部门经理审核，分发给工程部、品质部、计划部等其他部门共同会签，各部门意见汇总，流到对应公司副总批准，再由NPI工程师将试产申请的批准结果知会到各部门.6。5。3具体按照试产管理规定和试产申请OA流程中的流程备注执行.6.5。 4试产申请批准后，NPI工程师需要跟进各项进度，包括研发设计输出、工程部相关生产作业文件、采购物料进度、品质检验文件等，确保试产按期启动和完成6。6试产前会议6.6.1在各部门完成试产前的各项准备后，依据时间节点，由NPI工程师组织召集试产小组以及各部门

12、成员召开试产前会议，现场确认资料、工装治具、物料、人员的准备情况，需要确认的事项有：确定最新的需求（含原始客户需求及产品需求）.检查研发部各阶段实验验证的情况，以及相关的实验报告、产品的测试报告、BUG列表以及软件下发评审记录，以支持目前产品状态是否满足需求。工程部各工艺相关人员的生产资料准备情况，包括：工艺指导书、工序排程表、作业指导书、工装治具等（试产中允许使用临时文件，但必须有两人以上签字）品质部各品质相关文件的准备情况，包括：各项检验规范和标准、检测治具。计划部的生产订单准备情况（包括钢网、物料请购和上线安排）第4页共10页管理标准标准编号：Q/SS2020013-2017版本：01组

13、织开展产品知识和人员的培训。6.6。 2如经评审上述内容完全符合，则达到试产标准，可正常启动试产。6.6.3如经评审上述内容大部份或关键需求不符合，未达试产标准，应补充或整改相关内容，延期试产，并对应调整试产导入计划表的时间节点，待齐备提交后重新评估。6.6。 4如经评审上述内容少部份不符合或关键需求不符合，但迫于其它原因需要试产的，需要如实将评审结果提交给副总经理以上批准，方可进行有条件试产。6.7。 产跟进与数据收集6.7.2 计划部发出正式通知，制定试产的时间与地点，具体时间由NPI工程师通知研发部、品质部等各部门相关负责人员以及项目经理到现场跟进试产过程。6。7。2整个试产过程由试产小

14、组主导负责，工程部对整个流程的每道工序进行作业指导，按照工序流程图，完善SOP工艺文件，并对产线出现的异常进彳T分析，及时给出解决方案，并做好相关的数据记录。6。7.3生产部按照工艺要求，排线试产，作业员要对作业过程中出现的问题做好记录和数据统计（含工装治具的使用情况），在试产完后统一汇总给该产线管理人员并由管理人员填写试产跟踪表，需在试产结束后1个工作日内完成。6。7。4工程部除指导生产外，还需评估工装治具使用效能、检测生产工时及平衡率等数据，并填写到试产跟踪表内。6.7.5 品质部执行各项检验标准，对试产的产品进行确认，制程跟进记录好过程中的异常和相关数据，并填写到试产跟踪表内。由品质部负

15、责对试产的产品进行可靠性验证和产品测试，需提交试验报告和测试报告。6。7。6研发部项目经理、硬件、结构等相关的工程师，在试产首件时需到现场跟进，协助处理突发异常。6。7。7在成品工序段，生产正常试产前NPI应组织相关人员试装510台产品给到品质进行检验，必要时需安排试验验证，具体在试产前会议中应给予明确，合格后再通知生产正式试产。6。8试产总结1.1.1 试产结束后3个工作日内，品质部、生产部需将记录的问题主动汇总反馈给NPI工程师.6。8。2由NPI工程师组织并主导召开试产问题检讨会议，针对问题确定整改的负责人以及完成日期，并跟进整改进度及效果。6。8。3NPI工程师应依据相关部门提供的品质

16、数据、生产效率数据、整改验证结果等，编制试产总结报告,报告格式参照试产总结报告。6.9 转阶段评审6.9.1 完成试产总结报告编制后,NPI工程师应组织相关部门人员召开试产总结会议，进行转阶段的评审，评审组应审核报告内容的真实性和有效性，并与原始需求、质量及效率目标进行确认。6.9.2 对于转阶段评审，应形成明确的意见，并填写转阶段评审表，对于小批量试产转阶段评审结论主要分两大类：6.9.3 。1产品各项指标及目标满足预期要求，无需改进的，为试产通过，建议评审结论可为“小批量试产合格，可转入大批量制造。”6.9.2.2产品有重要指标不能满足要求，如CECCC等认证性的参数要求、制造成本与目标严

17、重偏离、直通率低、物料不符等，不予以通过试产。可根据项目后续的需求，下对应的结论，如“小批量试产不合格，第5页共10页管理标准标准编号：Q/SS2020013-2017版本：01整改后重新进行小批量试产”或“项目暂停，无需再投入改善，后续有需求时重新启动改善和试产等。6。10转阶段评审后的后续相关工作6.10 。1对于转阶段评审为试产通过的（6。9.2.1条款）,由NPI工程师根据转阶段评审表评审结论发起ECNge更将产品的产品阶段字段状态在PLM中更新产品字段状态信息为“量产”，后续可以正常接收批量订单，后续主要是进行生产效率提升改善工作及品质的持续改善。首批大批量生产后，应进行批量总结。6

18、.10.2对于转阶段评审为不通过的（6.9。2。2条款），产品字段状态信息仍为“试产”；如果结论是项目暂停，也不希望交易，应将品号禁用掉；如果产品结论为非暂停状态，销售需下单生产，则由销售部根据ERP或PLM中产品品号字段状态信息（产品字段状态信息为“试产”的）发起销售订单评审流程，在OA上进行各相关部门的评审流程并在各部门评审后汇总转入下一步骤执行；如后续产品在开发端或其他部门有更改需要验证则由更改部门发起试产申请流程后进行试产。6。11关于研发产品结项6.11.1在产品完成转阶段评审后，如试产正式通过，应对项目进行正常结项，输出产品结项报告。6。11.2如试产未通过，未达结项条件的，如后续不再对此项目进行投入的，应注明原因异常结项。6.11.3对于结项报告，副总经理以上人员进行批准。7.0附件7.1 作业文件无7.2 记录/表单序号记录/表单名称记录编p保存期限编制部门使用/保管部门1试产跟踪表GVS-FM-061-0352