华能集团的激励制度分析与解读

1、2 优势背景介绍业绩评价激励制度 不足 改进目录3背景介绍发展历史华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。电力产业科技产业煤炭产业金融产业+2020年以电为主，综合发展9家成员公司 400家子公司 直接控股30家海外分公司物流运输产业+4背景介绍华能领导者背景介绍总部部门组织架构背景介绍华能荣誉背景介绍内部资产关系集团公司成员公司生产经营公司决策中心资产运作中心监督、管理投资功能生产经营业务背景介绍对子公司的控制对子公司的控制人事控制投资控制财务业绩控制经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等投资金额超过一定限额就需母公司批准每年的财务目标

2、即为上一年的实际经营成果业绩评价激励制度业绩考核制度的发展目标系统阶段以合同为基础的管理责任系统阶段业绩考核制度阶段集团业绩核制度主要注重三个方向的发展：一是由注重实物量和绝对量指标的考核转向注重价值量和相对量指标的考核二是考核标准从一户一率的计划值逐步转向各企业的平均值三是由业务考核和管理考核逐步规范为出资人对所投资企业的资产经营责任考核19891991199219961997至今电力生产子公司业绩考评制度指标类型考核指标考核标准计分方法财务指标（计分指标）实现利润集团公司下达的年度计划基本分为10分，每增加或减少1%，增加或扣减0.5分，最多不超过20分还贷集团公司下达的年度还贷计划基本分

3、为10分，每减少1%，扣减1分，最多不超过20分经营指标（扣分指标）发电量集团公司核定的计划发电量基本分为40分，每超发或欠发1%，增加或扣减1分，最多增加或扣减不超过20分安全生产不发生特大、重大、人身死亡事故不计分，直接嘉奖和扣罚工资总额。发生特大事故，扣罚工资50万元发生重大事故时，扣10万元发生人身死亡是，每死亡一人，扣罚工资5万元重点工作指标（扣分指标）达标创一流、单位发电能耗等集团公司下达的重点工作计划针对每一项列入考核的重点工作：圆满完成，有突出成绩的不扣分；已落实工作部署，有计划安排、有行动的，但尚未完成的扣5分；没有落实措施，也没有实际开展的扣10分。结余三种状态之间的，在相

4、应分数区间内扣分。非电力生产类业绩考评制度考核指标考核标准计分方法净资产收益率集团公司下达的年度计划基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。总资产收益率集团公司下达的年度还贷计划基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。月还款额和利息支付额内部贷

5、款合同每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。资本性支出集团公司下达的年度计划不计分，直接嘉奖和扣罚工资总额。发生特大事故，扣罚工资50万元发生重大事故时，扣10万元发生人身死亡是，每死亡一人，扣罚工资5万元2022-5-3激励制度对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重经理人员和普通员工的奖金分配有差别奖金以公司为基础计算，形成每个子公司的奖励基金。对部门员工业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进道德品

6、质（20%）努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。激励制度激励制度对子公司如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.返回激励制度对部门员工的激励制度对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。返回激励制度在评定的分数中，上级的评定结果占50%的

7、权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%.返回激励制度在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形

8、式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。返回2022-5-3华能集团激励制度的优势分析马斯洛需求层次分析正负激励法分析目标设置理论分析目标设置理论分析2022-5-31、目标设置理论分析()目标的难度华能集团的目标的制定机制：根据每个子公司上一年的实际经营成果为其制定下一年的目标。在这样的机制下目标实现的可能性增大，目标即没有超过员工的承受范围，员工不会因为目标难以实现而产生畏难情绪，也不是不需努力就能顺利实现，从而影响了员工的努力程度。()目标的清晰度华能集团制定了一个清晰明确的考核制度。每个子公司的目标更加清晰明确，它详细规定了公司本年度的业绩、要实现的利润、要归还的贷款额，清晰地目标是的

9、每个员工都能清楚的了解自己所在子公司与别的子公司之间的差距，只有认清了这种差距才能促使员工更加努力完成自己的任务，提高工作绩效。()目标承诺所在子公司的每一项考核目标的实现情况都将影响着每位员工的工资与奖金的高低，员工对此的密切关注，希望自己实际得到的奖赏等于或高于自己所期望的奖赏，正是在这种期望下员工对目标的承诺水平将会得到进一步的提高，会更努力的去完成目标，以实现自己的期望。华能集团激励制度的优势分析返回2022-5-32、正负激励法分析正负激励法对一个企业来说都是同等重要的 奖要光明正大和服众，才能起到榜样作用。同时，如果员工的错误行为未遭到一定的处罚，就有可能再犯同样类似的错误。处罚是

10、对于公司内部“法律”的维护，是必须的，千万不可在人情面前打折，否则处罚的价值就永远不能升值了。 华能公司明确的提出了正激励与负激励的措施，正负激励法的结合运用，从不同的侧面对人的行为起着强化作用。 正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。 通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。华能集团激励制度

11、的优势分析返回2022-5-33、马斯洛需求层次分析考核员工的业绩考核员工的道德品质工作的努力程度、能力注重安全生产适当的薪酬和奖金合理的工作时间自我实现 尊重需要 社会需要安全需要生理需要华能集团激励制度的优势分析返回2022-5-3、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。华能集团激励制度的优势分析2022-5-3、华能集团的控制、业绩考核和激励制度

12、所产生的积极作用第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司

13、的业务不断向前发展。华能集团激励制度的优势分析2022-5-3、华能集团激励制度的评述华能集团激励制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为基础进行计算的（2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重（3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重（4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。华能集团激励制度的优势分析2022-5-3这一激励制度的好处是： 有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就

14、有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。华能集团激励制度的优势分析2022-5-3（一）电力企业经营者的有效激励不足（）经营管理者薪酬激励的不足（）产权治理现状影响经营者激励（）经营者的精神激励不足（二）电力企业员工的有效激励不足()员工薪酬激励上的问题（）轻视对员工深层次的精神激励（）晋升通道不畅，阻碍员工个人发展（）培训与开发的激励不足（）企业员工文化激励的不足三色二、华能集团激励机制的不足华能集团激励制度的不足分析2022-5-3(一) 电力企业经营者的有效激励不足 () 经营管理

15、者薪酬激励的不足从行业角度来看，电力企业经营管理者的薪酬制度基本上是计划经济制度下工资制度的延续，薪酬水平与其贡献、承担风险不符合，虽然华能集团已经实施了与经营业绩相挂钩的经营者激励制度，但总的来看，企业经营管理者激励制度仍然与企业改革和发展要求相脱节，这种薪酬制度这能形成短期的激励，长期激励效果不足，不能有效提升管理者对经营企业的积极性和创造性，不利于企业的长远发展。华能集团激励制度的不足分析2022-5-3(一) 电力企业经营者的有效激励不足() 产权治理现状影响经营者激励产权改革是国有企业改革的核心问题与关键环节，电力企业作为纯国有企业，产权问题突出，华能集团在企业经营管理者采用直接任命

16、，企业缺乏经营自主权，造成控制权与剩余索取权的不相统一，缺乏企业内部的激励和外部市场有效的约束，形成企业内部人事控制，电力企业产权问题对于经营管理者的激励不足体现在：经营管理者没有完全的控制权，由于缺乏有效的约束和监督，导致对企业经营管理者的权力、声誉的控制权激励不足，企业家缺乏足够的动力去经营企业，改善企业业绩。华能集团激励制度的不足分析2022-5-3(一) 电力企业经营者的有效激励不足()经营者的精神激励不足同其他国有企业一样，对于电力企业经营管理者的精神激励仍是存在很大问题，物质激励不可能取代精神激励的地位，薪酬激励对于企业经营管理者的边际激励效用呈递减趋势，一直到零。基于马斯洛的需求

17、理论，企业经营管理者有着多种需求，华能集团对于经营管理者的精神激励不足，只采用了奖金激励上采用了和四个业绩评价标准相关的指导方针，忽视了经营管理者人力资本在“情感”、“追求”上的特殊需要，即现实体制环境下国企经营管理者的双重心理冲突。华能集团激励制度的不足分析2022-5-3（二）电力企业员工的有效激励不足()员工物质激励上的问题薪酬分配不合理，内部公平性有待改善，企业在绩效考核中缺乏一套科学的评价体系，绩效指标未与岗位相联系，对部门员工不同的岗位采用相同的考核指标，考评指标内容不能反映不同岗位员工为企业创造的真实价值；对人的考核上，华能集团业绩考核以四个业绩指标和由其上级、同级、下属进行综合

18、业绩等级评定的方法，在上级、同级、下属的评价方面容易流于形式，虽然有量化的评价指标，但缺少量化的评价标准，并且对一些难以量化的工作质量缺乏嘉奖，偏重工作成果，使一些具有长期效果的工作得不到认可。华能集团激励制度的不足分析2022-5-3（二）电力企业员工的有效激励不足（）轻视对员工深层次的精神激励华能集团对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，员工的激励需求没有进行各层次需求的调查研究，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，并结合企业自身的特点来制定激励政策和措施，在激励方式的设计上基本上沿袭旧的做法，缺乏科学性、创新性，因此，企业的激励政策缺乏针对性和及时性，使看似较高的激励成本

19、没有发挥其应有的作用，企业在精神激励方式的运用中，针对的对象也不明确，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次的员工在不同时期精神方面的需求。华能集团激励制度的不足分析2022-5-3（二）电力企业员工的有效激励不足（）晋升通道不畅，阻碍员工个人发展晋升是核心的激励，一个员工在企业的职业成长路径主要有两条，一是管理职务的晋升，二是技术职务的晋升。尽管这两种成长路径的性质有比较大的差别，但在对承担工作的物质回报上却具有一致性，只有二者的物质回报相平衡时，这两条路径才可能成为没有差别的职业成长途径在华能集团现有的激励机制下，如果某些优秀的专业技术人员对公司的贡献高于某些中层管理人员，但却会拿着相对较低

20、的薪水在这样的环境下，造成技术人员对官位的追求会远高于对自身岗位技术的追求，提升专业能力的动力逐渐丧失。华能集团激励制度的不足分析2022-5-3（二）电力企业员工的有效激励不足()培训与开发的激励不足电力行业属于技术与知识密集型企业，员工主要是知识型人才，知识型员工拥有较高人力资本含量，他们注重对自身的投资和开发，培训对于他们而言更是一种有效激励的方式，但是华能集团的激励机制在这个层面明显缺失，教育培训尚未作为激励的重要因素来考虑，没有制定个性化的培训方案，培训效果的落实不力。不注重对员工的人力资源培训与开发，最终结果可能导致企业人才的流失，使企业的生产与经营造成被动的局面。华能集团激励制度

21、的不足分析2022-5-3（二）电力企业员工的有效激励不足()企业员工文化激励的不足 企业文化是企业在生产经营过程中形成的共同的精神理念。企业价值观是企业文化的核心，华能集团的注重“三色”企业文化建设，具体来说，建设“红色”公司，是华能的根本态度和精神境界，是华能为国民经济发展、社会进步和人民生活水平提高而努力的历史使命的集中体现。“绿色”，寓意人类与自然环境协同发展、和谐共进。“蓝色”是华能标识的基本色，寓意华能坚持与时俱进、学习创新、面向世界，吸纳世界上一切先进技术和先进文化来壮大华能事业。建设“三色”公司理念蕴涵三个层面的诉求：国家利益至上，服务国家、造福社会；理性追求企业经营价值，努力

22、回报投资者；以人为本，促进员工全面发展。但从华能集团的激励机制来看，其与企业文化相关的激励机制十分欠缺，从而造成企业凝聚力不强和员工企业的认同感的缺失。华能集团激励制度的不足分析2022-5-3综上所述总体来说，华能集团重视对员工低级需求的满足和改善，而忽视对员工高级需求的满足，即精神层面的激励机制建立；重视约束机制的建立(认为员工是消极的)，而忽视从内部调动员工的积极性；重视员工对物质的需要，而忽视员工对成就、归属的需要；重视对行为结果的强化(奖励或惩罚)，而忽视目标设定的作用以及激励的过程；重视员工对绝对“收入”公平的感受，而忽视员工对相对“收入”公平的感受。也就是说，目前企业的激励机制还

23、是比较注重外部的、形式上的、物质上的改善，而忽视内部的、内容上的、精神上的要求。华能集团激励制度的不足分析激励制度改进改进业绩评估长短期激励结合薪酬激励引入竞争激励物质激励与精神激励相结合企业文化激励领导行为激励信息透明工资制度控制实施培训激励激励制度改进业绩评估制度（1）为了执行母公司的长期战略, 有些特殊的层次可以使用平衡计分卡（2）克服其业绩考核制度中不协调的地方（3） 增加一些关于现金流量方面的指标（4）根据集团公司战略发展规划，完善各部门考核指标，细化到公司每个员工。改进业绩评估制度返回激励制度改进薪酬激励在薪酬方面，现在华能集团的月奖金基本上等同于月工资，没有发挥出“奖金”的真正用

24、途，应建立如下的收入组成公式：收入 = 每月收入（岗位工资+月效益奖金）+ 年度奖金 +特殊贡献奖同岗同酬由当月考核结果确定年度考核结果确定返回激励制度改进长短期激励机制相结合忽略现实意义影响士气、工作积极性长期激励满足发展需要短期激励满足生存需要持续时间短导致短期行为当前华能集团的激励制度只涉及到全公司范围的奖金, 可以考虑对个人业绩的评价与奖金计算相联系, 达到既激励个人, 又鼓励团队协作的目的。更多地考虑对员工业绩表现的评价, 若条件允许, 可以考虑增大奖励力度, 甚至采用雇员股票期权等, 以充分调动经理人员和员工的内在积极性返回激励制度改进健全竞争机制竞争在企业中实现能者上、平者让、庸

25、者下的末位淘汰制盘活“库存”，引进能干的人才利用鲶鱼效应公开招聘，竞争上岗返回激励制度改进培训与开发激励华能集团是技术密集型企业，许多设备更新换代比较快，设备的更新需要职工尽快学习新知识，掌握新技术，而对员工进行培训和开发是员工取得知识和相关技能的重要途径。企业要把员工培训作为最有价值的“福利”奉献给职工。通过有效的培训和开发，可以增强员工的职业精神，提高员工的专业技术水平和工作能力，培养员工的团队合作精神，加强员工适应和融入企业文化的精神，调动职工自主创新和自我管理的精神。返回激励制度改进企业文化激励企业文化在企业管理上意味着一种新的思维方式。经验证明:组织文化是由组织中的占支配地位的领导集团经过多年研究，发现并加以培育和确立的。它来自组织，但一旦形成了某种独立的组织文化，它就将反过来对组织和企业发生巨大的能动作用。华能集团应努力培养团队精神，创建企业文化，树立电力企业的良好