战略管理流程和制度

1、鼎辉集团战略运营中心管理制度与职能工作流程战略运营中心2016年2月战略运营中心鼎辉集团目录一、战略运营中心职能、组织结构与管理制度1 .战略运营中心职能2 .战略运营中心组织架构与岗位职责3 .战略运营中心管理制度二、战略运营中心职能工作流程1 .研究管理指导流程2 .集团战略规划编制流程3 .战略运营中心战略规划编制指导流程4 .战略运营中心年度经营计划编制指导流程5 .战略运营中心偏差分析指导流程6 .战略运营中心核心竞争力管理指导流程7 .战略运营中心弁购整合监督流程8 .战略运营中心非收购重大投资管理流程9 .战略运营中心咨询诊断服务指导流程10 .战略运营中心信息管理与工作协调指导

2、流程战略运营中心鼎辉集团一、战略运营中心职能、组织结构与内部管理制度1 .战略运营中心的职能定位与工作范围1.1 战略运营中心的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 战略运营中心战略管理支持、监督1.2 战略运营中心的职能1.2.1 战略规划1.2.2 战略运营中心偏差分析1.2.3 战略运营中心核心竞争力管理1.2.4 战略运营中心并购整合监督1.2.5 战略运营中心咨询诊断服务战略运营中心鼎辉集团2.战略运营中心的组织结构与岗位职责战略运营中心组织构架图战略运营中心鼎辉集团战略运营中心职能说明书基本情况中心/事业部名称战略运营中心中心/事业部编号主管上级副总裁中心/事业部定编7

3、人中心/事业部岗位总监经理专员部门职能完成工作工作一：对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。工作二：对公司的各个门店日常经营行为及业务、运营流程和相互衔接执行具体的协调和监督职能。工作三：负责制订集团公司中长期发展战略；负责制订集团公司战略规划流程，主持集团公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；工作四：把握国家宏观政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；工作五：分析公司的经营现状以及对公司已进入和将要进入的行业市场做出市场状况的分析；工作四：根据公司战略规划的要求，组织和策划与合作者的战略合作

4、；协助完成工作工作一：工作二：工作三：修订信息修订时间修订者审核者审批者修订信息2016.2.17谢德辉战略运营中心鼎辉集团战略运营中心总经理职位说明书基本信息职位名称战略运营中心总监组织层级所属部门战略运营中心职位级别VI级直属上级副总裁业务指导副总裁直接卜级经理职责及权限主要职责（含详细描述）基本准则1、遵守中华人民共和国及所在地的法律及行业法律、行政法规；2 、遵守鼎辉华夏控股有限责任公司章程；3 、恪守鼎辉华夏控股有限责任公司的理念和使命；4 、执行总裁办公会的决议；5 、学习与贯彻国家劳动、人事、行政法规，恪守执业原则。1、 协助制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；2、 根

5、据公司整体发展战略和经营规划，制定运营目标管理工作、计划和实施措施，确保完成公司卜达的各项运营管理任务；3、 负责健全、建立、贯彻执行并优化公司运营管理体系及流程；4、 根据公司管理标准及相关运营管理制度，负责与其他各部门沟通协调，及时改善流程环节，确保公司的正常运营；5、 负责公司运营成本管理，防止与控制风险损失；6、 负责制定运营策略、方案并组织执行，推动商业模式的形成和相关的优化；7、 把握国家宏观政策，进行公司预期进入的相关行业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；战略运营中心鼎辉集团临时职责公司交办的其他工作权限关键绩效指标（KPI）序

6、号指标名称指标描述及解释权重1%2%3%工作关系内部关系联系部门集团内部所有中心及事业部联系职位外部关系联系部门外部合作单位联系职位岗位任职资格学历硕士专业金融财务运营管理职称中级执业资格及等级工作经验专业经验10年以上工作经验管理经验8年以上相关管理经验/3年以上同职位管理经验通用技能外语水平英语良好计算机水平能熟练操作办公软件能力素质员工通用素质有效沟通、创造性解决问题、激情感染力、服务意识领导力素质关系建立、人格魅力专业素质战略规划、运营规划工作禁忌信息泄露本职位特殊要求较强的沟通协调能力修订信息修订时间修订者审核者审批者2016.2.17谢德辉战略运营中心鼎辉集团战略运营部门职能说明书

7、基本情况部门名称战略运营吾B部门编号主管上级战略运营中心总监部门定编4人部门职位经理专员部门职能完成工作工作一：对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。工作二：对公司的各个门店日常经营行为及业务、运营流程和相互衔接执行具体的协调和监督职能。工作三：负责制订集团公司中长期发展战略；负责制订集团公司战略规划流程，主持集团公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；工作四：把握国家宏观政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；工作五：根据公司战略规划的要求，组织和策划与合作者的战略合作；工作六：进行相关产品研

8、究、信息收集，分析和评估协助完成工作工作一：工作二：工作三：修订信息修订时间修订者审核者审批者修订信息2016.2.17谢德辉战略运营中心鼎辉集团战略运营部经理职位说明书基本信息职位名称战略运营部经理组织层级所属部门战略运营中心职位级别V级直属汇报战略运营中心总监业务指导战略运营中心总监直接下级专员职责及权限主要工作内容及职责权限（含详细描述）基本准则：1、遵守中华人民共和国及所在地的法律及行业法律、行政法规；2、遵守鼎辉华夏控股有限责任公司章程；3、恪守鼎辉华夏控股有限责任公司的理念和使命；4、执行战略运营规划的决议；5、学习与贯彻国家行政政策、法规，恪守执业原则。工作一：工作规划与日常管理

9、1、贯彻执行行业及公司有关政策和制度，完善本专业管理标准及制度并组织实施；2、根据公司战略发展规划，编制本部门业务规划及年度和月度工作计划；3、负责本部门的团队管理，部门学习建设及指导和监督下属岗位的业务工作；4、负责本部门员工的绩效指标设立和开展员工绩效考评工作；5、编制部门预算，并按批准的预算组织实施和控制；6、配合总办对本部门使用的设施、设备及办公用品进行日常管理与维护；7、配合流程梳理工作，积极提供专业协助。8、行业信息的收集、整理、分析，准确定位市场现状、动态，预测并制作市场模型。9、产品信息的收集、整理、分析。工作二：1、企业发展的战略架构设计，中长期的战略发展规划制定，公司年度（

10、月度）经营管理计划制定与上年度（月度）计划完成情况分析与总结；2、根据企业的发展阶段和项目方向，研究行业政策和产业发展方向研究。战略运营中心鼎辉集团临时职责公司交办的临时性工作。权限战略规划编制、修订、行业及产品分析。工作关系内部关系联系部门集团内部所有中心及事业部联系职位外部关系联系部门相关行业咨询机构、其他同行业机构联系职位岗位任职资格学历本科及以上专业经济学、技术经济专业、投资分析专业职称执业资格及等级工作经验专业经验8年以上相关工作经验，3年咨询公司相关部门部门负责人以上工作经历。管理经验熟悉符合公司方向的行业政策，善于根据从政策和市场的变化，及时调整战略方向。懂得如何采用适当的方式进

11、行分析评价、控制防范。通过建立风险规划、鉴别、评估、评价、监控、对策等系统，对公司运营风险进行科学控制。通用技能外语水平基本掌握一门外语，具有语言沟通能力。计算机水平熟练掌握多种办公软件。能力素质员工通用素敬业、诚实、守信，有良好的创意和风控意识，勇于承担责任，具有较强的耐压能力。领导力素质公平、公正，知识面较广，具备良好的沟通能力和团队号召力专业素质善于针对公司项目，设定监控体系和风险控制条款。对企业的自身的资源和实施项目的行业发展状况有较深的了解，对国家的宏观政策层面动态有深刻的理解，对行业发展能进行一定的理论性研究。工作基本要求第一学历为全日制本科以上学历，本职位特殊要求修订信息修订时间

12、修订者审核者审批者2016.2谢德辉战略运营中心鼎辉集团战略运营专员职位说明书基本信息职位名称战略运营专员组织层级所属部门战略运营部职位级别I级直属汇报战略运营部经理业务指导战略运营部经理直接下级无职责及权限主要工作内容及职责权限（含详细描述）基本准则：1、遵守中华人民共和国及所在地的法律及行业法律、行政法规；2、遵守鼎辉华夏控股有限责任公司章程；3、恪守鼎辉华夏控股有限责任公司的理念和使命；4、执行战略运营规划的决议；5、学习与贯彻国家行政政策、法规，恪守执业原则。工作一：工作规划与日常管理1、贯彻执行行业及公司有关政策和制度，协助完善本专业管理标准及制度并组织实施；2、配合流程梳理工作，积

13、极提供专业协助；3、行业信息的收集、整理、分析，协助研究行业政策和产业发展方向，定位市场现状、动态；4、产品信息的收集、整理、分析，编写产品报告；5、同业公司信息收集、整理，并协助制定公司发展战略；6、协助制作公司年度（月度）经营管理计划制定与上年度（月度）计划完成情况分析与总结；临时职责公司交办的临时性工作。权限战略规划编制、修订、行业及产品分析。工作关系战略运营中心鼎辉集团内部关系联系部门集团内部所有中心及事业部联系职位外部关系联系部门相关行业咨询机构、其他同行业机构联系职位岗位任职资格学历本科及以上专业经济学、技术经济专业、投资分析专业职称执业资格及等级工作经验专业经验3年以上相关工作经

14、验，1年相关金融、咨询公司工作经历。管理经验熟悉相关金融行业，善于根据从政策和市场的变化，及时调整战略方向。懂得如何采用适当的方式进行分析评价、控制防范。通用技能外语水平基本掌握一门外语，具有语言沟通能力。计算机水平熟练掌握多种办公软件。能力素质员工通用素敬业、诚实、守信，有良好的创意和风控意识，勇于承担责任，具有较强的耐压能力。领导力素质公平、公正，知识面较广，具备良好的沟通能力和团队号召力专业素质对国家的宏观政策层面动态有深刻的理解，对行业发展能进行一定的理论性研究。工作基本要求第一学历为全日制本科以上学历，本职位特殊要求修订信息修订时间修订者审核者审批者2016.2谢德辉战略运营中心鼎辉

15、集团战略拓展部门职能说明书基本情况部门名称战略拓展部部门编号主管上级战略运营中心部门定编2人部门职位经理专员部门职能完成工作工作一：把握国家宏观政策，进行公司预期进入的相关行业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；工作二：负责制订公司预期进入的相关行业中长期发展战略；集团公司年度拓展经营计划的制订；工作三：把握国家宏观政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；工作四：根据公司战略规划的要求，组织和策划与合作者的战略合作；工作五：进行相关产品研究、信息收集，分析和评估协助完成工作工作一：

16、工作二：工作三：修订信息修订时间修订者审核者审批者修订信息2016.2.17谢德辉战略运营中心鼎辉集团战略拓展部经理职位说明书基本信息职位名称战略拓展部经理组织层级所属部门战略运营中心职位级别V级直属汇报战略运营中心总监业务指导战略运营中心总监直接下级专员职责及权限基本准则：1、遵守中华人民共和国及所在地的法律及行业法律、行政法规；2、遵守鼎辉华夏控股有限责任公司章程；3、恪守鼎辉华夏控股有限责任公司的理念和使命；4、执行战略拓展运营规划的决议；5、学习与贯彻国家行政政策、法规，恪守执业原则。工作一：工作规划与日常管理1、贯彻执行行业及公司有关政策和制度，完善本专业管理标准及制度并组织实施；2

17、、根据公司战略发展规划，编制本部门业务规划及年度和月度工作计划；主要工作内容及职责权限（含详细描述）3、负责本部门的团队管理，部门学习建设及指导和监督下属岗位的业务工作；4、负责本部门员工的绩效指标设立和开展员工绩效考评工作；5、编制部门预算，并按批准的预算组织实施和控制；6、配合总办对本部门使用的设施、设备及办公用品进行日常管理与维护；7、公司预期进入行业信息的收集、整理、分析，准确定位市场现状、动态，预测并制作市场模型。工作二：1、把握国家宏观政策，进行公司预期进入的相关行业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；2、根据企业的未来发展阶段和项

18、目方向，研究行业政策和产业发展方向研究。临时职责公司交办的临时性工作。战略运营中心鼎辉集团权限公司拓展战略规划的编制、修订、及行业分析。工作关系内部关系联系部门集团内部所有中心及事业部联系职位外部关系联系部门相关行业咨询机构、政府相关部门等联系职位岗位任职资格学历本科及以上专业经济学、技术经济专业、投资分析专业职称执业资格及等级工作经验专业经验8年以上相关工作经验，3年咨询公司相关部门部门负责人以上工作经历。管理经验熟悉符合公司发展方向的行业政策，善于根据从政策和市场的变化，及时调整战略方向。懂得如何采用适当的方式进行分析评价、控制防范。通过建立风险规划、鉴别、评估、评价、监控、对策等系统，对

19、公司预期进入的行业运营风险进行科学控制。通用技能外语水平基本掌握一门外语，具有语言沟通能力。计算机水平熟练掌握多种办公软件。能力素质员工通用素敬业、诚实、守信，有良好的创意和风控意识，勇于承担责任，具有较强的耐压能力。领导力素质公平、公正，知识面较广，具备良好的沟通能力和团队号召力专业素质善于针对公司预期发展项目，设定监控体系和风险控制条款。对企业的自身的资源和实施项目的行业发展状况有较深的了解，对国家的宏观政策层面动态有深刻的理解，对预期发展行业发展能进行一定的理论性研究。工作基本要求第一学历为全日制本科以上学历，本职位特殊要求修订信息修订时间修订者审核者审批者2016.2谢德辉战略运营中心

20、鼎辉集团战略拓展专员职位说明书基本信息职位名称战略拓展专员组织层级所属部门战略拓展部职位级别I级直属汇报战略拓展部经理业务指导战略运营中心总监直接下级无职责及权限主要工作内容及职责权限（含详细描述）基本准则：1、遵守中华人民共和国及所在地的法律及行业法律、行政法规；2、遵守鼎辉华夏控股有限责任公司章程；3、恪守鼎辉华夏控股有限责任公司的理念和使命；4、执行战略拓展运营规划的决议；5、学习与贯彻国家行政政策、法规，恪守执业原则。工作一：工作规划与日常管理1、贯彻执行行业及公司有关政策和制度，协助完善本专业管理标准及制度并组织实施；2、协助编制本部门业务规划及年度和月度工作计划；3、对公司预期进入

21、行业信息的收集、整理、分析，协助定位市场现状、动态，预测并制作市场模型；4、把握国家宏观政策，协助分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；5、根据企业的未来发展阶段和项目方向，协助研究行业政策和产业发展方向研究；临时职责公司交办的临时性工作。权限公司拓展战略规划的编制、修订、及行业分析。工作关系内部联系部门集团内部所有中心及事业部战略运营中心鼎辉集团关系联系职位外部关系联系部门相关行业咨询机构、政府相关部门等联系职位岗位任职资格学历本科及以上专业经济学、技术经济专业、投资分析专业职称执业资格及等级工作经验专业经验3年以上相关工作经验，1年咨询公司相关部门工作经历。

22、管理经验熟悉符合公司发展方向的行业政策，善于根据从政策和市场的变化，及时调整战略方向。懂得如何采用适当的方式进行分析评价、控制防范。通用技能外语水平基本掌握一门外语，具有语言沟通能力。计算机水平熟练掌握多种办公软件。能力素质员工通用素敬业、诚实、守信，有良好的创意和风控意识，勇于承担责任，具有较强的耐压能力。领导力素质公平、公正，知识面较广，具备良好的沟通能力和团队号召力专业素质对企业的自身的资源和实施项目的行业发展状况有较深的了解，对国家的宏观政策层面动态有深刻的理解，对预期发展行业发展能进行一定的理论性研究。工作基本要求第一学历为全日制本科以上学历，本职位特殊要求修订信息修订时间修订者审核

23、者审批者2016.2谢德辉战略运营中心鼎辉集团3.战略运营中心管理制度3.1 战略运营中心会议制度3.1.1 战略运营中心内部会议制度3.1.1.1 战略运营中心内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2 内部会议由主管战略运营中心的总监召集，战略运营中心部分核心成员参加（运营经理），重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由副总裁签发并存档3.1.1.3 战略运营中心总监根据工作需要，可以提请CEM开某项专题紧急会议3.1.2 战略运营中心的对外会议制度3.1.2.1 战略运营中心负责的集团重大项目调研结束后，组织集团有关人员听取项目调研汇报和论证。3.1.2

24、.2 每年一次由战略运营中心组织的公司战略方向研讨会，由战略运营中心负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.3 战略运营中心组织，报请董事会批准，每年召开一次有董事长、总经理和对口部门负责人参加的战略运营中心年度经营分析例会，由战略运营中心负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.4 战略运营中心月度召开的经营分析例会。3.2 战略运营中心信息资料管理制度3.2.1 战略运营中心负责对公司所在行业、未来准备进入行业、项目管理和研究中信息的收集、战略运营中心鼎辉集团汇总、整理、分析、上报、备案和存档3.2.2 战略运营中心信息传递：3.2.2.1 战略运营中心所有人

25、员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2战略运营中心员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略运营中心总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略运营中心向战略运营中心发送的文件必须经总经理核准以股东意见书名义交流。3.2.3 战略运营中心案例编写和经验共享：3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。3.2.3.2

26、编写好的案例由战略运营中心统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。3.3 战略运营中心预算与费用管理制度3.3.1 战略运营中心每年11-12月编制下年度部门费用预算.报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行3.3.2战略运营中心员工发生的所有费用均根鼎辉集团由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。战略运营中心鼎辉集团、战略运营中心职能工作流程1.研究管理指导流程1.1 由战略运营中心进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/战略运营中心战略规划提供支持和为战略运

27、营中心发展寻找机会1.2 研究的范围包括：与战略运营中心相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3 研究管理指导流程1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，战略运营中心提出，部门自己提出1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和战略运营中心提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批暹1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担

28、的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合战略运营中心/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究：作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究.由研究员负责编制报告.经部门审核后提交执委会/战略运营中心/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告.提交部门讨论评审.评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况.一般有四个输出方向：(1)研究已充分证明项目具备投资价值，经执战略运营

29、中心鼎辉集团委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交战略运营中心(2)研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究(3)研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究(4)研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批1.3.2.3 组织实施：同

30、1.3.1.3;对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：(1)研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与战略运营中(2)研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研(3)研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止.研究资料部门备案对已由投委会秘

31、书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：(4)若执委会做出肯定决策.与投资部及战略运营中心业务对接战略运营中心(5)若执委会做出否定决策.研究中1卜.评估报告存档执委会非战略运课题战略部备案鼎辉集团1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.3.2 计划与审批：执委会指派和战略运营中心提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书部门总经理批准1.3.3.3 组织实施：对简

32、单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合战略运营中心/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：(1)若执委会做出肯定决策，与投资部及战略运营中心业务对接(2)若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非战略运营中心行业研究1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非战

33、略运营中心提出1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非战略运营中心所在行业研究.主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按研究计划书由投资部组织落实非战略运营中心研究1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告.提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非战略运营中心承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略运营中心联

34、合评审，通过后提交执委会。研战略运营中心鼎辉集团*研究计划书关部门究结果的输出：(1)支持集团战略规划的宏观环境及非战略运营中心行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参登1.3.5服务于战略规划的战略运营中心所在行业持续跟踪研究程序1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口战略运营中心的战略控制员提出1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.5.3 组织实施：由对口战略运营中心的战略管理员指导战略运营中心相关部门实施研究1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同战略运营中心相关部门编制报告，经战

35、略运营中心审核后提交执委会。研究结果的输出：(1)研究报告提供战略运营中心，作为战略运营中心战略规划的参考(2)研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考1.3.6服务于战略规划的集团/战略运营中心能力分析程序1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口战略运营中心的战略控制员提出1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口战略运营中心的战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加.组成项目小组实施研

36、究；战略运营中心能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导战略运营中心实施1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同战略运营中心战略部编制报告.经战略运营中心审核后提交执委会。研究结果的输出：(1)研究报告提供集团战略规划小组，作为制战略运营中心鼎辉集团(2)研究报告提供战略运营中心，作为战略运营中心战略规划的参考1.4各种类型研究的内容和报告格式：见战略运营中心鼎辉集团2.集团战略规划编制流程集团愿景、目标指引书*战略部集团、战略运营中心、非战略运营中心战略规划草卷一对集团、战略运营中心、非战略运营中心战略规划草案研讨一一战略部

37、2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。2.2 每年8月10日前，战略运营中心收集各战略运营中心，非战略运营中心的战略规划草案（非战略运营中心战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在8月31日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以集团愿景、目标指引书方式下达战略运营中心

38、。2.3 战略运营中心依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的集团战略规划草案，在9月10日前报集团执委会。2.4 自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和战略运营中心、非战略运营中心战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的战略运营中心、非战略运营中心董事长、总经理和规划编制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略运营中心整理成书面文件及时发至各战略运营中心（股东意见书）、经投资管理部发至各非战略运战略运营中心鼎辉集团营中心。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。2.5 每年12月15日前，各战略运

39、营中心、非战略运营中心（由投资管理部组织）向战略运营中心提交正式的战略运营中心战略规划、非战略运营中心战略规划文本和下年度的战略运营中心年度经营计划、非战略运营中心年度经营计划。战略运营中心会同投资管理部、财务部在12月20日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营计划预案报集团执委会。集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计划。2.6 每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。战略运营中心鼎辉集团3.战略运营中心战略规划编制指导流程3.1 战略运营中心战略规划编制程序3.1.1 战略运营中心通过战略控制员每年2月份与战略运营中心对口部

40、门一起落实服务于战略规划的有关研究工作；每年6月初向战略运营中心提出制订或滚动修订战略规划的股东意见书。3.1.2 战略运营中心由董事长牵头，负责编制战略运营中心战略规划草案，8月10日前提交给战略运营中心。3.1.3 在编制过程中，战略运营中心的战略控制员与战略运营中心战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督战略运营中心战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。3.2 战略运营中心战略规划论证与审批程序3.2.1 战略运营中心战略规划的论证、修订和形成文本的程序见2.4、2.53.2.2 战略运营中心在12月15日前向战略运营中心提交的战略运

41、营中心战略规划文本和下年度战略运营中心年度经营计划必须是经战略运营中心董事会正式审议批准的文件。战略运营中心董事会审议意见与股东意见书意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与战略运营中心董事会协商解决分歧。3.3 战略运营中心战略规划效果评估程序3.3.1 战略运营中心组织战略运营中心在每年5月份对战略运营中心战略规划效果进行评估战略运营中心鼎辉集团3.3.2 评估的依据主要有:(1)上年度战略运营中心战略规划(2)战略运营中心所在行业研究报告(3)战略运营中心内部分析报告(4)战略运营中心偏差分析报告(5)战略运营中心核心竞争力评价报告(6)战略运营中心年度经营分析报告(7)战略运营中心

42、并购评估报告(8)整合效果评估报告3.3.3 评估的内容包括：(1)战略目标偏差(2)主要战略的适宜性检讨(包括：业务战略，核心竞争力发展战略，并贝整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等)(3)战略运营中心竞争地位评价3.3.4 战略运营中心战略规划评估报告，经部门审核后一份提交执委会作为对战略运营中心评价及相关决策参考，一分递交战略运营中心作为战略运营中心下阶段战略规划编制参考3.4 战略运营中心战略规划格式：见战略运营中心鼎辉集团4.战略运营中心年度经营计划编制指导流程4.1 战略运营中心和投资管理部负责集团战略规划的实施监督，依据是集团战略规划分解后各战略运营中心年度经营计划和

43、非战略运营中心年度经营计划，其中战略运营中心战略规划和战略运营中心年度经营计划的实施监督由战略运营中心负责，非战略运营中心战略规划和非战略运营中心年度经营计划由投资管理部负责。4.2 战略运营中心协助战略运营中心根据战略运营中心战略规划，在每年11月底前完成战略运营中心年度经营计划。4.3 战略运营中心年度经营计划报战略运营中心组织审核。审核通过后，战略运营中心将批准的战略运营中心年度经营计划用股东意见书的方式提供给战略运营中心董事会，由战略运营中心董事会批准后下达执行。4.4 战略运营中心年度经营计划格式：见战略运营中心鼎辉集团战略规划编制进度汇总表时间工作内容执行部门参与部门6月初向战略运

44、营中心发出编制战略规划草案的股东意见书战略运营中心行政部发文战略运营中心向投资管理部提出编制非战略运营中心战略规划草案的建议战略运营中心投资管理部6-7月战略运营中心编制战略规划草案战略运营中心战略运营中心编制非战略运营中心战略规划草案投资管理部非战略运营中心战略运营中心（必要时）8月日前收集战略运营中心战略规划草案战略运营中心战略运营中心收集非战略运营中心战略规划草案战略运营中心投资管理部8月20日前编制战略目标草案报执委会战略运营中心投资管理部财务部战略运营中心非战略运营中心8月31日前明确集团愿景、使命、发展目标执委会战略运营中心9月10日前编制集团战略规划草案战略运营中心战略运营中心、

45、投资管理部、财务部9月10日-11月30日研究、论证集团战略规划草案、战略运营中心战略规划草案、非战略运营中心战略规划草案，开始编制战略运营中心年度经营计划总裁办公会或专题会议战略运营中心、投资管理部、财务部、战略运营中心、非战略运营中心12月15日刖上报修订过的战略运营中心战略规划，审议战略运营中心年度经营计划战略运营中心战略运营中心战略运营中心财务部上报修订过的非战略运营中心战略规划，审核战略运营中心年度经营计划投资管理部非战略运营中心、战略运营中心12月20日刖编制集团战略规划预案和集团年度经营计划战略运营中心投资管理部财务部战略运营中心、相关非战略运营中心12月31日刖董事局审批集团战

46、略规划预案和集团年度经营计划执委会战略运营中心投资管理部签发集团战略规划和非战略运营中心战略规划和非战略运营中心年度经营计划，下发战略运营中心战略规划和战略运营中心年度经营计划的股东意见书执委会战略运营中心、投资管理部、财务部战略运营中心鼎辉集团战略运营中心鼎辉集团5.战略运营中心偏差分析指导流程5.1 战略运营中心经营偏差分析和纠正程序5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序5.1.1.1 战略运营中心与战略运营中心根据战略运营中心战略规划和战略运营中心年度经营计划共同确立战略运营中心偏差分析指标体系中的每一项监测指标，战略运营中心偏差分析指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例

47、不同），战略运营中心偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。5.1.1.2 偏差分析指标应在每年11月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。5.1.2 偏差分析指标的收集程序5.1.2.1 战略运营中心参加战略运营中心定期举行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各战略运营中心每季度至少召开一次经营分析例会。5.1.2.2 战略运营中心指定专人负责按季度收集各项指标，该指标经战略运营中心与战略运营中心对口战略控制员双方签字后，在次月10日之前报战略运营中心。5.1.2.3 集团财务部每月向战略运营中心提供战略运营中心财务指标分析结论。5.1.2.4 每年6月和12月，

48、战略运营中心应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。战略运营中心战略部偏差分析执委会鼎辉集团5.1.3偏差分析和纠正程序。战略运营中心季度.偏差战略运营中心半年、年度5.1.3.1 战略运营中心负责战略运营中心经营偏差的动态监控，对从战略运营中心收集到的信息和数据进行分析，出战略运营中心季度偏差分析报告、战略运营中心半年、年度偏差分析报告，上报执委会。5.1.3.2 每季度经营结果相对于经营计划如出现利润10%A内（待成熟后，利润指标改为综合经营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意见以股东意见书的方式提供给战略运营中心董事会；如出现10%-20渊偏差，由战略运营中心组织投资管理部、

49、财务部共同分析原因，提出纠正偏差的股东意见书；如出现20%A上的偏差，则要报执委会组织研究解决方案。5.1.3.3 战略运营中心董事会组织经营班子讨论偏差纠正的股东意见书，落实偏差纠正的具体措施和解决方案，并将此落实偏差纠正具体措施的会议纪要及拟订的偏差解决方案报战略运营中心。战略运营中心继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪，以不定期的偏差纠正专项报告形式报执委会审阅。5.1.3.4 对于重大经营偏差、整合偏差以及造成的损失，战略运营中心向执委会专题报告并解决偏差，建议战略运营中心董事会作出处罚，并将有关材料送人力资源部备案，作为考核依据。战略运营中心鼎辉集团A5.2 战略运营中心战略收缩和退出程序5.2.1 以下情况时可以提出战略运营中心战略收缩和退出的建议，战略运营中心战略收缩和退出建议都必须包括实施方案5.2.1.1 战略运营中心在制定战略规划过程中，对