项目的风险管理

1、第十章第十章项目的风险管理项目的风险管理学习目标与要求学习目标与要求在学完本章后，要求能够：在学完本章后，要求能够：1. 理解好的项目风险管理的重要性理解好的项目风险管理的重要性2. 理解什么是风险，并描述各种风险承受度理解什么是风险，并描述各种风险承受度3. 识别识别IT项目风险的一般来源，制定降低风险的战略项目风险的一般来源，制定降低风险的战略4. 描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件5. 解释风险量化的各种技术，计算机项目的期望货币值解释风险量化的各种技术，计算机项目的期望货币值6. 解释蒙特卡罗模拟如何操作，并解释如何能将它用于解释蒙

2、特卡罗模拟如何操作，并解释如何能将它用于风险管理风险管理7. 使用使用“十大风险事件跟踪十大风险事件跟踪”方法方法8. 描述如何用软件进行项目风险管理描述如何用软件进行项目风险管理本章要点本章要点 10.1 项目风险管理的重要性项目风险管理的重要性 10.2 IT项目风险的一般来源项目风险的一般来源 10.3 风险识别风险识别 10.4 风险分析与评估风险分析与评估 10.5 风险计划制定风险计划制定 10.6 风险跟踪控制风险跟踪控制 10.7 十大风险事件十大风险事件 10.8 使用软件辅助项目风险管理使用软件辅助项目风险管理10.1 项目风险管理的重要性项目风险管理的重要性“Risk i

3、s Salt and Sugar of Life”“Risk is Salt and Sugar of Life”“抱最大的希望，做最坏的准备抱最大的希望，做最坏的准备” -英国古谚英国古谚大学毕业大学毕业10年，小张奉同学之命组织年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会一次老同学聚会他进行了细致周密的谋划，但他仍担他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了大家托付他的任务心完成不了大家托付他的任务请你们帮他分析一下可能导致这个项请你们帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些？目失败的因素有那些？IT项目比一次同学聚会要复杂，它的项目比一次同学聚会要复杂，它的风险有那些？风险有那些？1 风险的

4、概念风险的概念风险是损失发生的可能性风险是损失发生的可能性1、损失、损失2、可能性、可能性3、主体：、主体：主动的（机会）主动的（机会）被动的（风险）被动的（风险）2 风险的概念风险的概念不论主观因素还是客观原因不论主观因素还是客观原因风险风险 = 损失损失可能性可能性所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险）所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能性）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能性）和危害的影响（损失）二个方面着手。和危害的影响（损失）二个方面着手。3 面对风险的主观承受能力面对风险的主观承受能力W（财富）（财富）U（效用值）（效用值

5、）风险喜好风险喜好风险中庸风险中庸风险厌恶风险厌恶4 风险大小风险大小损失损失概率（可能性）概率（可能性）风险增大风险增大高度风险区高度风险区中度风险区中度风险区低度风险区低度风险区4 降低风险降低风险的思路的思路损失损失概率（可能性）概率（可能性）风险增大风险增大高度风险区高度风险区中度风险区中度风险区低度风险区低度风险区5 防范风险的重要性防范风险的重要性 既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织、计划的、有风险来源、性质和发生规律，通过有组织、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风险的机会并导致成功效的项

6、目管理活动，抓住机会风险的机会并导致成功 如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类似于如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类似于一种一种“保险保险”的活动，我们就会以一种比较平和的心态的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险，来面对风险 投资当然需要成本，成本因素取决于项目的性质、投资当然需要成本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业的经验和资源，也取决于项目的风险管理，规模、企业的经验和资源，也取决于项目的风险管理，包括风险的识别、规避、控制等包括风险的识别、规避、控制等风险管理的目的风险管理的目的1. 试图系统化地瓦解不确定因素对项目试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预

7、算、进度、资源分配等）计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁的威胁2. 通过风险的管理变被动的面对风险，即消通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态防状态为主动面对风险，即钓鱼状态3. 知道什么是紧急事件，让我们能够依据知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件的原则处理紧急事件10.2 IT项目风险的来源项目风险的来源1 风险的属性风险的属性 组织外部的不确定性组织外部的不确定性 （1）目标不确定）目标不确定 （2）需求不确定）需求不确定 （3）项目的外部干系人的影响和作用不确定）项目的外部干系人的影响和作用不确定

8、 （4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定2 风险的属性风险的属性 组织内部的不确定性组织内部的不确定性 （1）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、成本、计）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的风险风险 （2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，

9、造目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性成项目的目标实现的不可确定性 （3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性 （4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更

10、。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组生存在一个动荡的、没有保证巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中的环境中3 风险的属性（特点）风险的属性（特点） （1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性普遍性 （2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地）随机性：风险的发生是

11、偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的点、形式和内容都是不可准确预知的 （3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化力、处置能力的不同，风险就会发生变化 （5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的事件，也是可预测

12、、可识别、可分析、可跟踪和可管理的4 风险的类型风险的类型 纯粹风险、投机风险纯粹风险、投机风险 自然风险、人为风险自然风险、人为风险 可管理风险、不可管理风险可管理风险、不可管理风险 总体风险、局部风险总体风险、局部风险 不同承担者的风险不同承担者的风险5 风险管理过程风险管理过程 利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程控制风险的过程，就是风险管理过程 （1）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目进展，并记录每个）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目进展，并记录每个风险所具有的特点

13、风险所具有的特点 （2）风险分析：评估风险和风险之间的相互作用，以便评定项目可）风险分析：评估风险和风险之间的相互作用，以便评定项目可能的产出结果的范围能的产出结果的范围 （3）风险对策研究：确定对机会进行选择的步骤及对危险做出应对）风险对策研究：确定对机会进行选择的步骤及对危险做出应对的步骤的步骤 （4）风险对策实施控制：对项目进程中风险所产生的变化做出反应）风险对策实施控制：对项目进程中风险所产生的变化做出反应 风险管理在不同的体系、应用领域中常常使用不同的名字，如风险管理在不同的体系、应用领域中常常使用不同的名字，如: 风险识别及风险量化程序时常被作为一个程序，称之为风险分析或风风险识别

14、及风险量化程序时常被作为一个程序，称之为风险分析或风险评估险评估 风险对策研究时常被称为风险计划风险对策研究时常被称为风险计划 风险对策研究和风险对策实施控制有时也被当作一个程序对待，被称风险对策研究和风险对策实施控制有时也被当作一个程序对待，被称为风险管理为风险管理6 风险管理过程是一个反复迭代的过程风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目标明确目标风险识别风险识别风险分析与评估风险分析与评估抉择策略、设计规律和应对方案抉择策略、设计规律和应对方案实施方案实施方案评估与审核评估与审核风风险险管管理理与与项项目目管管理理的的关关系系10.3 项目风险识别项目风险识别项目风险：项目风险：造成项目达

15、不到预期目标甚至失败的造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性可能性 IBM咨询集团发现咨询集团发现68%的顾客的顾客/服务器项目耗时太长、服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算的项目成本超出预算财富财富公布超过公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（的负责人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望）的工作感到失望1 认识项目风险的来源认识项目风险的来源项目风险识别的来源项目风险识别的来源1、与产品有关的来源、与产品有关的来源2、项目其他计划的来源、项目其他计划的来源3、历史记录来源、历史记录来源项目本身、项目管理、项目历史记录项目本身、项目管理、项目历史记录风险识别的依据风险识别的依

16、据 项目或服务的需求说明书项目或服务的需求说明书 项目的前提、假设、制约因素项目的前提、假设、制约因素 项目计划、方案和规划项目计划、方案和规划 可以类比的项目可以类比的项目IT项目风险产生的来源项目风险产生的来源1、项目的未来性项目的未来性2、项目的复杂性、项目的复杂性3、项目环境的变化、项目环境的变化4、项目中人的因素、项目中人的因素IT项目风险产生的来源项目风险产生的来源产品定位产品定位与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险 商业影响商业影响与管理或市场所加诸的约束相关的风险与管理或市场所加诸的约束相关的风险客户特性客户特性与客户的素质以及开

17、发者和客户定期通信的能力相关的风险与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险 开发体系开发体系与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险相关的风险开发环境开发环境与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险 开发技术开发技术与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的“新奇性新奇性”相相关的风险关的风险团队状况团队状况与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险硬件集成项目风险产

18、生的原因硬件集成项目风险产生的原因1、产品的日趋复杂性产品的日趋复杂性2、依赖多个厂家的支持和技术来源、依赖多个厂家的支持和技术来源3、采用产品组合和功能交叉的方法、采用产品组合和功能交叉的方法4、项目管理与企业战略的紧密结合、项目管理与企业战略的紧密结合5、产品更新周期的缩短、产品更新周期的缩短6、满足顾客需求、满足顾客需求7、市场的激烈竞争、市场的激烈竞争8、参与者的利益不同、参与者的利益不同9、多方面专业技术的集成、多方面专业技术的集成10、依赖更复杂的工具、依赖更复杂的工具软件项目风险产生的原因软件项目风险产生的原因1. 产品定位错误（包括市场定位）产品定位错误（包括市场定位）2. 人

19、员流动人员流动3. 项目管理失败项目管理失败4. 开发目标不明确或摇摆不定开发目标不明确或摇摆不定5. 开发计划执行受到严重影响开发计划执行受到严重影响6. 技术方案有缺陷技术方案有缺陷7. 项目经费超支或不足项目经费超支或不足8. 开发环境及过程管理混乱开发环境及过程管理混乱9. 产品质量低劣产品质量低劣10.需求发生变化需求发生变化 主要软件项目的风险主要软件项目的风险1. 项目规模风险项目规模风险 2. 需求风险需求风险 3. 外部因素风险外部因素风险 4. 管理风险管理风险 5. 技术风险技术风险 6. 技术方案有缺陷技术方案有缺陷7. 项目经费超支或不足项目经费超支或不足8. 开发环

20、境及过程管理混乱开发环境及过程管理混乱9. 产品质量低劣产品质量低劣10.需求发生变化需求发生变化 风险识别方法风险识别方法 基于损失的识别方法与系统安全技术基于损失的识别方法与系统安全技术 现场检查法现场检查法核对表及问卷调查法核对表及问卷调查法 流程图及组织结构图流程图及组织结构图 Hazard and Operability Studies故障树故障树 归因策略归因策略故障树故障树项目延误（项目延误（E）不能及时更换（不能及时更换（B）设备损坏（设备损坏（A）与与E=AB故障树故障树项目延误（项目延误（A）到货延误（到货延误（D）运输损坏（运输损坏（C）或或A=C+D故障树故障树E= A

21、 B =（C+D） B = C B+D B含义：含义：“设备损坏设备损坏”并且并且“又不能及时又不能及时更换或者更换或者“运输损坏运输损坏”或或“到货延误到货延误”都可以导致最终事件都可以导致最终事件-项目延误项目延误软件项目风险核对表软件项目风险核对表1初始阶段初始阶段可能的风险事件：可能的风险事件：概概率率影影响响在 这 个 阶 段在 这 个 阶 段进 行 大 部 分进 行 大 部 分需 求 分 析 、需 求 分 析 、少 部 分 设 计少 部 分 设 计（ 大 部 分 业（ 大 部 分 业务 建 模 和 需务 建 模 和 需求 、 少 部 分求 、 少 部 分分析设计）。分析设计）。1项

22、目目标不清项目目标不清 2项目范围不明确（范围太大太小都项目范围不明确（范围太大太小都不可以）不可以） 3用户参与少或和用户沟通少用户参与少或和用户沟通少 4对业务了解不够对业务了解不够 5对需求了解不够对需求了解不够 6没有进行可行性研究没有进行可行性研究 软件项目风险核对表软件项目风险核对表2设计阶段设计阶段可能的风险事件可能的风险事件概概率率影影响响在这个阶段进在这个阶段进行大部分设计、行大部分设计、少 部 分 编 码少 部 分 编 码（大部分分析（大部分分析设计，部分实设计，部分实施及测试，开施及测试，开始考虑部署）始考虑部署）1项目队伍缺乏经验，如缺乏有经验的系项目队伍缺乏经验，如缺

23、乏有经验的系统分析员统分析员 2没有变更控制计划，以至于变更没有依没有变更控制计划，以至于变更没有依据，该变更的不变，不该变的也变，这据，该变更的不变，不该变的也变，这样得来的设计势必会失败或者偏离用户样得来的设计势必会失败或者偏离用户需求需求 3仓促计划，可能带来进度方面的风险仓促计划，可能带来进度方面的风险 4漏项，由于设计人员的疏忽某个功能没漏项，由于设计人员的疏忽某个功能没有考虑进去有考虑进去 软件项目风险核对表软件项目风险核对表3实施阶段实施阶段可能的风险事件可能的风险事件概率概率影响影响在这个阶段进在这个阶段进行大部分编码行大部分编码和测试，也涉和测试，也涉及少部分设计及少部分设计

24、（大部分实施（大部分实施及测试，部分及测试，部分部署），如：部署），如：设计变更或补设计变更或补充设计。充设计。1开发环境没有具备好开发环境没有具备好 2设计错误带来的实施困难设计错误带来的实施困难 3程序员开发能力差，或程序员对开发工具程序员开发能力差，或程序员对开发工具不熟不熟 4项目范围改变（突然要增加或修改一些功项目范围改变（突然要增加或修改一些功能，需要重新考虑设计）能，需要重新考虑设计） 5项目进度改变（要求提前完成任务等）项目进度改变（要求提前完成任务等） 6人员离开，在一个项目内软件开发工作有人员离开，在一个项目内软件开发工作有一定的连续性，需要移交和交接，有时人一定的连续性，

25、需要移交和交接，有时人员离开对项目的影响会很大员离开对项目的影响会很大 7开发团队内部沟通不够，导致程序员对系开发团队内部沟通不够，导致程序员对系统设计的理解上有偏差统设计的理解上有偏差 8没有有效的备份方案没有有效的备份方案 9没有切实可行的测试计划没有切实可行的测试计划 10测试人员经验不足测试人员经验不足 软件项目风险核对表软件项目风险核对表4收尾阶段收尾阶段 可能的风险事件可能的风险事件概概率率影影响响在这个阶段在这个阶段进行安装及进行安装及维护（大部维护（大部分部署）。分部署）。1质量差质量差 2客户不满意客户不满意 3设备没有按时到货设备没有按时到货 4资金不能回收资金不能回收 风

26、险分析与评估风险分析与评估风险分析的原则：风险分析的原则： 建立一个尺度，以反映风险发生的可能性建立一个尺度，以反映风险发生的可能性 描述风险的后果描述风险的后果 估算风险对项目的影响估算风险对项目的影响 标准风险预测的整体精度，防止产生误解标准风险预测的整体精度，防止产生误解风险定性分析与评估风险定性分析与评估 风险核对识别表风险核对识别表 风险影响排序表风险影响排序表 综合风险评估表综合风险评估表 风险分类表风险分类表 风险概率排序表风险概率排序表风险产生条件风险产生条件产生结果产生结果可能性可能性影响影响总体影响总体影响减轻影响减轻影响跟踪计划跟踪计划负责人负责人项目风险表项目风险表项目

27、风险衡量项目风险衡量 风险事故发生造成损失衡量风险事故发生造成损失衡量 损失发生概率衡量损失发生概率衡量项目风险衡量项目风险衡量风险概率表风险概率表 成功的标准成功的标准权权 重重1用户的参与用户的参与192高层管理的支持高层管理的支持163明确的需求说明书明确的需求说明书154适当的计划编制适当的计划编制115切合实际的预期切合实际的预期106更小的项目里程碑更小的项目里程碑97胜任的工作人员胜任的工作人员88所有权所有权69清晰的前景和目标清晰的前景和目标310努力工作和专注的工作人员努力工作和专注的工作人员3 总计总计100项目风险衡量项目风险衡量问卷调查问卷调查对于调查表格，设计了以下

28、对于调查表格，设计了以下5个问题：个问题： （1） 我有合适的用户吗？我有合适的用户吗？ （2） 我是否尽早并且经常让用户参与？我是否尽早并且经常让用户参与？ （3） 我是否与用户建立了良好的关系？我是否与用户建立了良好的关系？ （4） 我是否方便了用户的参与？我是否方便了用户的参与？ （5） 我是否发现了用户需要什么？我是否发现了用户需要什么？ 对这对这5个问题，每回答一个个问题，每回答一个“是是”，就给，就给3.8分（总分之和为分（总分之和为19分）。分）。因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。项目风险衡量项目风险衡量风险

29、影响表风险影响表风险事件风险事件影响程度标准影响程度标准评价评价值值评价结评价结果果1 1规模估计过低规模估计过低30%60%60%严重严重 70% 70%严重严重2 2交付期限太紧张交付期限太紧张 20%40%40%严重严重50%50%严重严重3 3用户需求变化频繁用户需求变化频繁 30%50% 50%严严重重75% 75% 严重严重4 4技术达不到预期效果技术达不到预期效果30%50%50%严重严重 20% 20%轻微轻微5 5质量保证体系的措施实质量保证体系的措施实施不利施不利 20%40%40%严重严重30%30%中等中等6 6软件体系结构设计不合软件体系结构设计不合理理5%30%30

30、%严重严重 40% 40%严重严重7 7人员流动人员流动 10%20%20%严重严重30%30%严重严重项目风险衡量项目风险衡量风险排序表风险排序表风险风险类别类别概率概率影响影响1 1规模估算可能非常低规模估算可能非常低 2 2用户数量大大超出计划用户数量大大超出计划 3 3复用程度低于计划复用程度低于计划 4 4最终用户抵制该计划最终用户抵制该计划 5 5交付期限将被紧缩交付期限将被紧缩 6 6资金将回流失资金将回流失 7 7用户将改变需求用户将改变需求 8 8技术达不到预期的效果技术达不到预期的效果 9 9缺少对工具的培训缺少对工具的培训 1010人员缺乏经验人员缺乏经验 1111人员流

31、动频繁人员流动频繁 项目风险衡量项目风险衡量风险形势评估风险形势评估风险定性分析与评估风险定性分析与评估 定量分析的量化要素选择定量分析的量化要素选择（1）投资者对风险的容忍度。不同的组织和个人往往对风险有着不）投资者对风险的容忍度。不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍限度同的容忍限度,举例如下：举例如下： 一个高利润高收益的公司也许愿意为一个一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10亿美元的合同花费亿美元的合同花费$500,000.00制作一计划书，而一个收支相抵的公司则不会制作一计划书，而一个收支相抵的公司则不会 一个组织也许认为一个组织也许认为15%的误差机率是高风险的，而其它组织却的

32、误差机率是高风险的，而其它组织却认为这个机率风险很低认为这个机率风险很低（2）风险因素：我们在风险识别中已经讨论过的哪些风险因素）风险因素：我们在风险识别中已经讨论过的哪些风险因素（3）潜在风险事件：我们也讨论过，不再细谈）潜在风险事件：我们也讨论过，不再细谈（4）成本评估：在成本管理中，我们讨论的可能影响项目的成本因）成本评估：在成本管理中，我们讨论的可能影响项目的成本因素，这些也是项目的风险素，这些也是项目的风险（5）运作周期评估：在时间管理一章中，我们讨论过项目时间估计，）运作周期评估：在时间管理一章中，我们讨论过项目时间估计，既然是估计，它也是项目的时间风险既然是估计，它也是项目的时间

33、风险风险定性分析与评估风险定性分析与评估 定量分析的方法定量分析的方法期望资金额期望资金额法法 期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。 风险事件的可能性风险事件的可能性-对一个假定风险事件发生可能性的评估对一个假定风险事件发生可能性的评估 风险事件值风险事件值-风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估 这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。比如，由于付出这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。比如，由于付出过高价格制定的计划书的过高价格制定的计划书的A项目与项目与B项

34、目认定了损失有形资产项目认定了损失有形资产$100，000的相同风险概率。如果的相同风险概率。如果A项目认定只有极少或没有造成无形资产项目认定只有极少或没有造成无形资产损失，而损失，而B项目预计所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不离开项目预计所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不离开该行业，那么两种风险则不同了该行业，那么两种风险则不同了 在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损同在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损同低概率的大亏损等同起来会产生巨大差异低概率的大亏损等同起来会产生巨大差异 如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，

35、如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么那么“预期资金总额预期资金总额”也总是被作为一种输入值，以进一步做分析也总是被作为一种输入值，以进一步做分析（如决策树等）（如决策树等）风险定性分析与评估风险定性分析与评估 定量分析的方法定量分析的方法统计数合计法统计数合计法 统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本合计，以计算出整个项目的成本的变化范围本合计，以计算出整个项目的成本的变化范围（如我们在时间管理一章所述，从估测的工期（如我们在时间管理一章所述，从估测的工期变量来计算项目完成时的可能数据的变化范变量来计算项目完成时的可能数

36、据的变化范围。）围。）可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项目预算或提议价格的相对风险，下表说明了如目预算或提议价格的相对风险，下表说明了如何在项目变化范围评估中运用何在项目变化范围评估中运用“力矩法力矩法”的技的技巧巧 定量分析的方法定量分析的方法风险定性分析与评估风险定性分析与评估 定量分析的方法定量分析的方法模拟法：模拟法： 模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多模拟项目日程表项目

37、框架来制作项目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种形式的是建立在某种形式的 蒙特洛蒙特洛 分析基础上的。这种分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目技术往往由全局管理所采用，对项目 预演预演 多次以多次以得出下表所示计算结果的数据统计分得出下表所示计算结果的数据统计分 定量分析的方法定量分析的方法风险定性分析与评估风险定性分析与评估决策树决策树法：法： 决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶

38、发事件（用圆圈表示），如下图策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表示），如下图系一个典型的决策树图系一个典型的决策树图 定量分析的方法定量分析的方法风险定量分析与评估风险定量分析与评估交汇点法：交汇点法：如图：工程如图：工程1、2、3都预计耗工期都预计耗工期12天天2天，天，CPM（关键路径（关键路径法）计算出法）计算出A至至B里程所耗用工期为里程所耗用工期为12天，但工程天，但工程1、2、3之之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12天，就算天，就算其它工期在其它工期在12天内完成天内完成 定量分析的方法定量分析的方法风险定量分析与评估风险定

39、量分析与评估技术评审法（技术评审法（PERT法）：法）： 在第五章（项目时间管理）中介绍过在第五章（项目时间管理）中介绍过 根据悲观的、乐观的和一般的估计，计算加权平均：根据悲观的、乐观的和一般的估计，计算加权平均： PERT=（乐观时间（乐观时间+4*最可能时间最可能时间+悲观时间）悲观时间）/6专家判断法：专家判断法： 专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。比如，风险事件可以被专家描述为具有高、中、低巧。比如，风险事件可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三

40、种影响 定量分析的方法定量分析的方法风险定性风险定性/定量分析与评估的原则定量分析与评估的原则（1）全面周详的原则）全面周详的原则（2）综合考察的原则）综合考察的原则 （3）量力而行的原则）量力而行的原则（4）科学和实事求是的原则）科学和实事求是的原则（5）系统化、制度化、经常化原则）系统化、制度化、经常化原则10.5 风险计划制定风险计划制定（1）研究风险管理策略）研究风险管理策略（2）制定风险管理方案）制定风险管理方案 （3）确定风险管理计划）确定风险管理计划（4）制定风险应对计划）制定风险应对计划风险管理策略风险管理策略 风险避免风险避免 风险减轻风险减轻 风险自担风险自担 风险转移风险

41、转移 风险共担风险共担风险控制风险控制风险接受风险接受项目风险应对选择策略项目风险应对选择策略损失小损失小 损失大损失大 概率大概率大 概率小概率小 ABCD风险管理计划制定风险管理计划制定 项目管理计划重点放在整个项目过程全范围的风险管理，它至项目管理计划重点放在整个项目过程全范围的风险管理，它至少应包括：少应包括： （1） 确定项目的风险管理目标确定项目的风险管理目标 （2） 确定项目的风险管理策略确定项目的风险管理策略 （3） 定义项目的风险管理程序定义项目的风险管理程序 （4） 提炼项目的风险应对计划要点提炼项目的风险应对计划要点 （5） 提供项目的风险应对计划模板提供项目的风险应对计

42、划模板 （6） 定义项目的风险管理验证标准定义项目的风险管理验证标准 （7） 明确项目管理措施的实施主体和责任人明确项目管理措施的实施主体和责任人 （8） 指明项目风险措施的资源来源与获得方式指明项目风险措施的资源来源与获得方式 （9） 明确项目风险过程信息记录的获得和管理机制明确项目风险过程信息记录的获得和管理机制风险管理计划制定风险管理计划制定 .引言引言文档的范围和目的文档的范围和目的主要风险综述主要风险综述责任：责任：a.管理者、管理者、b.技术人员技术人员 .项目风险表项目风险表对项目组而言的项目终验前所有风险的描述对项目组而言的项目终验前所有风险的描述影响概率及影响的因素影响概率及

43、影响的因素 .风险缓解、监控和管理风险缓解、监控和管理缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤监控、被监控的因素、监控办法监控、被监控的因素、监控办法管理管理风险事件应对计划风险事件应对计划特殊的考虑特殊的考虑 .风险管理计划的迭代时间安排表风险管理计划的迭代时间安排表 总结总结软件项目风险应对计划软件项目风险应对计划（1）在项目计划和项目进度中，标识出可能的延误风险）在项目计划和项目进度中，标识出可能的延误风险（2）在建立项目需求定义的过程中，标识出需求不确定或不足的风险，）在建立项目需求定义的过程中，标识出需求不确定或不足的风险，并建立补救措施计划文档，此计划将贯穿整个项目软件生命周期。并建立补