薪资管理与员工激励

1、薪资管理与员工激励薪资管理与员工激励n一、薪酬决定模型、依据、三种导向的薪酬结构一、薪酬决定模型、依据、三种导向的薪酬结构n薪酬决定模型n薪酬决定依据n工作导向的薪酬结构n技能导向的薪酬结构n市场导向的薪酬结构n1.1.薪酬决定模型薪酬决定模型n薪酬系统薪酬系统：组织目标、薪酬政策、报酬工具。其中薪酬政策是系统的基石。（薪酬确认）n推荐的一种模型推荐的一种模型：1993年由乔治米考维奇和Jerry MNewman提出的模型如下：n薪酬决定模型薪酬决定模型基本政策工具薪酬政策内容薪酬政策目标外部竞争力市场定位 市场调查政策界限 薪酬结构内部一致性工作分析 工作描述工作评价 工作结构员工贡献资历基

2、础 绩效基础提薪指导 激励计划管理工作计划 预算沟通 评价有效性（绩效驱动、全面质量、客户导向、成本控制）公平合法n2.2.薪酬决定依据薪酬决定依据n依据有依据有：企业战略、市场薪酬水平、工作所需技能、工作本身。n薪酬策略从根本上讲是由企业发展战略所决定：不同的发展战略具有不同的薪酬策略；不同的战略发展阶段也有着不同的薪酬策略。公公司司战战略略人力力资资源源战战略略招聘招聘发展发展保留保留奖酬奖酬培训培训薪薪酬酬策策略略工工 资资现金奖励现金奖励股权奖励股权奖励福福 利利非现金非现金n两种典型薪酬策略两种典型薪酬策略n HR 战略薪酬策略1 “电子商务”模式 外部招聘 很少的培训与开发 变化的

3、薪酬(因人而 异， 不是因绩效而异)低工资、低福利(保底工资或 基本工资)中等的现金激励(年底奖励)极高的股票期权绩效标准：市值、市值、市值低股权拥有(创建者除外)2传统模式(如制造业) 内部招聘 很少职业中途雇佣 重视培训与开发 职业生涯模式中到高的工资及福利中等的现金激励中等的股票期权绩效标准：企业运转状况、三 大报表中等的股权拥有n报酬策略与企业发展阶段的关系报酬策略与企业发展阶段的关系组织特征初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段HRM 重点创 新 ， 吸 收关键人才招聘、培训保 持 一 致性，薪酬的管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润，开

4、展新领域风险水平高中低中高薪酬策略个人激励个人集体激励个人集体激励奖励成本控制短期激励股票激励现金奖励利润分享，现金奖励不可能长期激励股票期权(全面参与）股票期权(有限参与)股票购买不可能基本工资低于市场水平等于大于等于低于等于福 利低于市场水平低于大于等于低于等于n短期激励短期激励：n 以一年内的业绩为基础提供激励n 通常按季度或年度发放n 以现金为主（薪金、福利、保险）n 出于帮助经理人员避税的考虑采用股票期权n长期激励长期激励：n 根据一年以上的业绩提供变动报酬n 股票期权，通常是若干年后行权n 住房（薪酬管理）n 注重非薪酬因素n非薪酬因素非薪酬因素：n 主导因素主导因素：有个好老板（

5、合得来，发挥作用）。n 职能生涯设计职能生涯设计：工作有意思，与理想吻合，有发展机会。n 尽早提拔尽早提拔：在工作2年或5年是跳槽高峰n 安排挑战安排挑战：新项目，多负责，职务。n3. 3. 以以“工作本身工作本身”为依据的薪酬结构为依据的薪酬结构n对工作进行评价对工作进行评价：评价工作的任务与责任、所需技能，对组织目标实现相对贡献大小。当把工作结构各种水平与薪酬标准、各种水平结合起来，得到了公司的薪酬结构（各工作间的报酬比例关系）。n满足薪酬决定模式中满足薪酬决定模式中“内部一致性内部一致性”的要求的要求：工作相似性与差别性的工作结构。n实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特征实现内部公平的目

6、标，薪酬体系应具备特征：一是需要的知识、技能越多，报酬应越多；二是环境越差，报酬越高；三是贡献越大，报酬越多。否则对员工行为与态度有重要影响。n工作评价方法有工作评价方法有：工作排序法、因素比较法、点数法和海氏系统方法。n工作排序法：依各工作的相对价值或相对贡献由高到低进行排序。与绩效排序法相似，只不过这里是工作本身的排序。优点优点：简单易行，适合小公司。缺点缺点：很难避免主观因素，要求委员会对工作细节很熟悉，虽可对工作相对价值排序，但不知相邻工作岗位之间的价值差距。有时用定量方法来克服这一缺点。n因素比较法因素比较法：先在每一类工作中选出标尺性工作作为比较基础；明确各工作的共同补偿因素（如技

7、能、努力、责任、工作条件等）；然后逐一比较得出。范例如下： n因素比较法量表因素比较法量表 n本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工作1，工作2和工作3是标尺性工作。工作1中的小时工资率为1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2为9.5元；工作3为15元，那么工作X的工资率为12元。小时工资率技能努力责任工作条件 0.5工作 1 1.0工作 1工作 2 1.5工作 2 2.0工作 1工作 X 2.5工作 2工作 33.0工作 X 3.5工作 X工作 3工作 X 4.0工作 3 4.5工作 2 5.0工作 3工作 1n点数法点数法：把工作构成因素分解，然后对每一要素进行

8、估值，一半以上国外企业用此法。补偿因素有325种，典型的有10种左右。若仅考虑技能、努力、责任和工作条件四种补偿因素，总点数为1000，并确定相应权重。如技能权重为20，点数为200分，若划10个技能等级，一项工作就知道技能点数是多少，然后加起来即可。n海氏工作系统法海氏工作系统法：特别适用于管理类和专业技术岗位。n 由Hay Associate在1984年开发出来的n 与点数法原理相同，只不过这里的补偿因素是确定的：诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影响。每个补偿因素中又有若干个子因素。n4. 4. 技能导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构n以技能为导向而不是以工作内容为导向的薪酬结构。有两

9、种表现形式，以知识为基础方法和以技能为基础方法。教同专业同年级的教师，有硕士文凭与有博士文凭的薪酬不同，是讲师还是教授的薪酬不同。n重点进行“技能块”的确定，进行技能水平分析。认为二者是重要的补偿因素。“技能块”是胜任某一岗位的技能，包括基础技能（不计分数）、限制性选择技能（计算分数）、自由选择技能（不计算分数，直接按种类计算）。（薪酬福利）n优点优点：确保队伍精干，对业务不稳定时期有重要意义。研究发现此法在生产率、提高产品质量、提高出勤率、增加满意度和营业额方面有重要作用。缺点缺点：当业务成熟、技能达到一定程度后人工成本增加。n工作导向与技能导向的比较工作导向与技能导向的比较n 项项 目目

10、工作导向工作导向 技能导向技能导向 薪酬结构薪酬结构 以承担工作为基础以承担工作为基础 以掌握技能为基础以掌握技能为基础 价值决定价值决定 以工作价值为依据以工作价值为依据 以技能块价值为依据以技能块价值为依据 管理者重点管理者重点 工作对应工资，员工与工作工作对应工资，员工与工作 匹配匹配 员工对应工资，员工员工对应工资，员工 与技能相连与技能相连 员工的重点员工的重点 追求工作晋升以获更高报酬追求工作晋升以获更高报酬 追求更多技能以蒺更追求更多技能以蒺更 高报酬高报酬 必要步骤必要步骤 评估工作内容，估值工作评估工作内容，估值工作 评估技能，估值技能评估技能，估值技能 绩效评估绩效评估 业

11、绩考核评定业绩考核评定 能力测试能力测试 薪酬增长薪酬增长 以年资、业绩考核、结果和以年资、业绩考核、结果和 实际产出为依据实际产出为依据 以技能测试中表现出以技能测试中表现出 的技能提高为的技能提高为依据依据 工作变动效果工作变动效果 工资随工作变动工资随工作变动 工资保持不变工资保持不变 培训作用培训作用 是工作需要而不是员工意愿是工作需要而不是员工意愿 是增强工作适应性和是增强工作适应性和 增加报酬的基础增加报酬的基础 员工晋升员工晋升 需要工作空缺需要工作空缺 不需空缺，只要通过不需空缺，只要通过 能力测试能力测试 优点优点 薪酬以完成工作价值为基础薪酬以完成工作价值为基础 调配弹性；

12、减少员工调配弹性；减少员工 数量数量 局限性局限性 潜在的人事官僚主义，缺乏潜在的人事官僚主义，缺乏 弹性弹性 需要控制人工成本需要控制人工成本 n5.5.市场导向的薪酬结构市场导向的薪酬结构n外部劳动力市场为基础，考虑竞争对手相同岗位的薪水来决定，强调外部竞争力，而不是内部目标贡献。易丧失内部一致性。n三、员工薪酬体系的内容三、员工薪酬体系的内容： n内容框架n工资方案 ： 管理人员与高层行政管理人员的工资n福 利n1.1.内容框架内容框架n 薪酬体系薪酬体系间接报酬间接报酬直接报酬直接报酬基础报酬基础报酬绩效报酬薪水工资激励性报酬奖金佣金记件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票

13、购买年金服务与津贴休闲设施汽车融资计划低价免费餐饮非工作报酬假期节日病假法律义务保护项目医保生命保险抚恤金社会保障n2. 2. 工资方案工资方案n通常不是一种方案，而是几种方案的结合，有时强调团队意识和合作精神，不能向个人提供足够激励，而有时另一方案则相反。更多的是二者之间。n承认员工个人贡献的不同工资方案，如下表所示。(下一页) 绩效工资 奖励工资 利用分享 所有权 增益分享 技能工资 设计特征 支付方式 基本工资变化 奖金 奖金 产权变化 奖金 基本工资变化 支付频率 每年 每周 半年/一年 售股票时 月/季 取得技术时 绩效衡量 监督者评价 产出/销售额 利益 股票价值 产量/成本 同上

14、 覆盖面 全体员工 相关员工 每个部门 每个部门 生产/服务部门 全体成员 后果 绩效激励 工资与效间关系很强 清晰绩效 报酬联系 三者联系 较少 二者联系 非常少 在较小单位中有一定作用 鼓励学习 吸引力 向高绩效者 付高工资 同左 有利于吸引所有员工 利于留人 利于吸引 员工 吸引学习导向的员工 企业文化 不同工作 群体竞争 个人间 的竞争 经营的知识 所有者 感觉 支持合作 建立学 习组织 成本 要有完善的 PE 系统 维持成本高 支持能力与成本联系 成本不随绩效变动 经营成本 可变 可能很高 n承认员工个人贡献的不同工资方案承认员工个人贡献的不同工资方案 n续表续表 n几点说明：几点说

15、明：n(1)(1)奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工资是一次性的，以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。资是一次性的，以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。n(2)(2)利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、鼓励对总体关注。鼓励对总体关注。n(3)(3)所有权计划：在鼓励对总体关注方面与利润分享计划相同，但更长期，在没买所有权计划：在鼓励对总体关注方面与利润

16、分享计划相同，但更长期，在没买股票之前无收益，而行政是有规定的。以一种固定价格购买股票的机会。如某人在股票之前无收益，而行政是有规定的。以一种固定价格购买股票的机会。如某人在19951995年获得了以每股年获得了以每股1010美元购买公司股票的权利，到美元购买公司股票的权利，到20002000年涨到年涨到3030元股，而且可元股，而且可以行权（全部或一部分），那么就可从中获益。以行权（全部或一部分），那么就可从中获益。n(4)(4)增益分享：对生产率提高的增益部分或降低成本部分进行分享。重点奖励集体增益分享：对生产率提高的增益部分或降低成本部分进行分享。重点奖励集体或团队。或团队。n(5)(5

17、)利润分享计划与所有权计划的实质内涵按生产要素分配、利润风险约束机制和利润分享计划与所有权计划的实质内涵按生产要素分配、利润风险约束机制和人力资源概念应用。人力资源概念应用。附加因素 组织结构 适于可衡量工 作和工作单位 适于相互独立工作 任何企业 大多数 企业 较少独立 大多数 数企业 管理风格 员工参与 控制 员工参与 同左 参与管理 同左 工作类型 个人化工作 或团 个人化工作 所有工作 同左 同左 n3.高层管理人员的工资利用薪酬策略吸引，留住ETn管理人员工资与企业资产收益之间的关系n注：以财富500大型企业在1990年时的平均资产为基础估计的资产收益 奖 金 基本 工 资 比例 长

18、期激励计划享受比例 亿美元 10 20 10 20 28 28 48 48 5.2 5.6 5.9 7.1 2.5 2.69 2.83 3.41 n国际领先公司的做法国际领先公司的做法n除基本工资外，薪酬体系还包括六种不同因素：n 绩效奖金绩效奖金：可高达基本工资的50甚至100，在销售队伍中应用广泛。（薪酬相关）n团队奖金团队奖金：根据团队取得的成绩确定n提成提成n公司奖金公司奖金n股票股票n培训、出国等非薪酬奖励方式培训、出国等非薪酬奖励方式n薪酬体系的区别使用薪酬体系的区别使用n美国薪酬管理的趋势n1997年的研究表明，在抽样的750个美国公司中n近半数（46）的公司将减少固定奖金，而代

19、之以不定薪资。n-约1/3公司cancel the growth of basic salary,增加不定薪资占总现金薪资的比例。薪酬 一般员工 高层管理者 组成 提成，以个人和团队的绩效为基础奖金 以公司的绩效为基础的奖金、股票 频率 较高，甚至计件提成 一年一次 非销售人员 不同的激励方法 n在一项1999年进行的350家美国公司的调查中发现，员工持股计划在19931998年间增加了一倍，达总薪酬的35。n19991999年年USAUSA前前1010位位CEOCEO收入情况收入情况n n西方国家CEO薪酬的多样性n基本工资不被重视n股票激励平均占美国高层管理者总薪酬的62n在招聘中，薪酬谈

20、判的焦点是股票期限，而不是总现金工资。公司名称 康柏 冠群 TYCO 施瓦布 思科 美国 在线 JBM GE 花旗 高露洁 期权收入(万美元) 41000 65542 165445 11890 12076 11551 9298 7981 8005 8112 所占总收入比例 99 99 99 90 99 99 90 85 88 95 n中国外资与高科技企业n提供持股计划公司的比例提供持股计划公司的比例n与消费行业和化工行业相比，员工持股计划在高科技公司中更为普遍。n一般情况下，股票期权计划提供给经理或有选择性的员工，而股票购买计划提供给所有员工。n上市的网络公司更多地利用股票期权或授予吸引国内人

21、才。 地点199819992000北京203635上海242938广州203648n美国经理人员短期激励的三种形式美国经理人员短期激励的三种形式n根据理想业绩目标实现程度乘以正常奖励的系数。n按事先设定公式，将短期激励与业绩目标实现程度相联系。n完全随意的分配（新兴小公司）n美国经理人员长期激励的计划美国经理人员长期激励的计划n根据一年以上业绩提供变动报酬n股票期权的时间大多数是10年，也有5年的。n长期计划实现了经理的利润与股东利益的一致性。n咨询公司的研究结果咨询公司的研究结果n1990年代中期，USA优良公司的CEO每年现金收入（基本工资奖金）平均水平为150万美元，而尚未兑现的股票期权

22、价值则高达1360万美元。n股东财富增长迅速，年回报率达604. 福利n特性：n-满足关于福利的法律要求；n-大多数企业均提供福利，成为吸引和保持高素质员工的关键；n-具有复杂的价值特性：医保，养老计划等，对员工具有不同的价值。nUSAUSA福利占工资的百分比率变化情况福利占工资的百分比率变化情况n n注：美国商务研究中心报告资料 年份 1929 1955 1965 1975 1986 1988 1990 1997 占工资与 薪水比例 (%) 3.0 17.9 21.5 30.9 35.5 36.7 37.9 41.3 工资占总 报酬比例 % 2.9 14.9 17.7 23.1 26.2 2

23、6.8 27.5 29.2 n常见的福利项目n参与某些特定福利项目全日制雇员所占百分比（）参与某些特定福利项目全日制雇员所占百分比（）n注：据美国劳工部统计资料 大中型私营企业 小型私营企业 医疗保险 77 64 牙齿护理 57 31 短期伤残保险 53 29 长期伤残保险 42 22 带薪病假 58 50 完全退休 80 46 受益基准养老金 52 15 缴费基准型养老金 55 38 人寿保险 87 62 带薪休假 节假日 89 80 休假 96 86 事假 n体现企业文化特色的福利计划（体现企业文化特色的福利计划（USAUSA）nCMP媒体公司：为治疗雇员不育或收养儿童而支付3万美元的福利

24、总额。nDeloitte & ToucheDeloitte & Touche公司公司：新雇员进入公司的介绍者支付150010000美元。 nFannie MaeFannie Mae公司公司：一个月10个小时带薪自愿工作时间。nFedEx:免费搭乘公司飞机上的活动座椅。nLos Angeles DodgersLos Angeles Dodgers公司公司：处于第一名班组与名次向前移动班组获免费冰淇淋。nMOOGMOOG公司公司：工作第10年有35天的额外休假，以后每逢5年，享受35天休假。nJ JP PMorganMorgan公司公司：每天免费午餐。nSASSAS研究所研究所：每

25、月支付200美元的儿童看护费。nshell oilshell oil:每年自动向雇员帐户存入工资总额10的福利。nsteel casesteel case公司公司：免费使用120英亩营地和娱乐设施。nSynovusynovus公司公司：每年50美元为员工体检、若正常再支付200美元作为奖励。nXeroxXerox:建立1万美元生命周期帐户，用于困难时期。 n太阳微软公司太阳微软公司：专门台球室、蓝球场与排球场。nYahooYahoo公司公司：T恤衫、短裤和赤脚。nQualcomm JncQualcomm Jnc.:每月野餐一次。工程师从不穿长裤子。n根据类型和成本而分类的雇员福利n注：来自于1

26、996年美国商业研究中心。n福利信息沟通技术福利信息沟通技术 n口头发布、雇员会议、手册、工资单夹带、年度报告、个人咨询、互动式计算机、电视与录像带、福利测验、小册子、雇员仪、海报、福利展览、年度福利审查、幻灯演示、电话热线。福利占工资总额比例福利的货币成本(USA)法律所要求的福利8.83014退休金与储蓄计划6.32144医疗及其他保险10.03400带薪休息时间支出3.71262非工作付薪支出10.23476杂项支出2.3790总计41.314086n四、股票期权计划四、股票期权计划n 完整的股票期权计划内容n怎样进入中国n1.1.完整的股票期权计划内容完整的股票期权计划内容：有十个方面

27、内容n其一，受益人的范围与数量。n其二，股票期权计划涉及的证券总数，上限为证券总数的10n其三，分配计划：包括分配依据（学历、岗位、业绩、贡献）、分配数量（任何一名25的总数）。n其四，确定行权价格。n其五，确定授予时机。n其六，规定股票期权的期限，10年，同时要规定等待期和若干变现期。n其七，附带的投票权、股息、转让权及其它权利。n其八，实施的约束条件，包括对违规行为的处罚。n其九，股票期权变现的条件约束。n其十，行权速度与方式。n股票期权的股票从何而来：股票期权的股票从何而来：n有下列途径有下列途径：n发新股时预留一部分（在国外，有时预留达25）。n大股东出让。n增资扩股时拿出一部分。n上

28、市公司回购一部分。n执行价格怎样确定（是在未来几年不变的固定价格）执行价格怎样确定（是在未来几年不变的固定价格）n新股发行上市公司，发行价作为执行价格。n激励股票期权执行价确定，须大于或等于股票期权赠与日的公开市价。“公开市价”含义有不同解释：一定时期（如1个月、20天等）最高与最低价平均价；或前一交易日收盘价；或授予日前20个交易平均收盘价再优惠1540。n香港模式香港模式：不能低于授予日前5个交易日平均收市价的80。n授予数量确定授予数量确定：n大于经营者总收入的20，小于股本金的10。n根据职务、业绩、学历与年限、拟发的总数量等指标，确定每一受益人的期权份额。n可采取目标法可采取目标法：据达到业绩目标来确定。也可采取斯科尔期法。以未来收益为基础的价值评估法。n n股票期权行使的方式股票期权行使的方式：可匀速或加速。n匀速匀速：若10年授予10万股，每年比例是10，亦即每年1万股。n加速：加速：如共有三年，第一年20，第二年30，第三年为50。n股票期权权利变更及丧失股票期权权利变更及丧失n雇佣关系终止雇佣关