企业如何构建有效的招聘体系

1、1企业如何构建有效的招聘体系2讲课提纲第一讲 建立选人的总原则和标准第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准 第三讲 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业 绩的素质第四讲 打一场招聘项目运营攻坚战(一)第五讲 打一场招聘项目运营攻坚战(二)第六讲 “选人”的策略和途径3第一讲 建立选人的总原则和标准q问题的提出q对选人工作重要性、风险性的基本认识q招聘选人定义及目的新解q招聘选人的职责新解q科学的选人策略能为企业增值 q招聘选人的基本公式q现代企业招聘选人工作的发展趋势q建立科学的选人观(总原则和标准)41.1“选人”中问题的提出选人过程都有哪些“陷阱”？ q选人的案例(企业遭遇“坏鸟”？

2、)5 1.2对“选人”的基本认识 人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作。人选错了，后边的工作就都错了损失成本是不可估量的选人是有风险的6对选人的基本认识选人合格率作为考核人力资源管理部门的选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPIKPI（关键绩效指标）。（关键绩效指标）。 选选“对对”人人”是用是用“好好”人前提，如何把人前提，如何把好好“选人关选人关”？这是首要挑战。？这是首要挑战。71.3招聘的定义和目的q招聘是在合适的时间时间为合适的岗位寻找到合适的人选人选q招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定稳定地工作的与企业志同道合

3、志同道合的雇员81.4招聘/选人的职责招聘宣传活动的策划、组织招聘宣传活动的策划、组织招聘渠道的拓展与维护招聘渠道的拓展与维护招聘甄选技术的开发与使用招聘甄选技术的开发与使用招聘流程的策划与把控招聘流程的策划与把控91. 5科学的选人策略能为企业增值1.1.提高成本效率（提高成本效率（Cost EffectivenessCost Effectiveness）2.2.吸引合适人选进入合适岗位吸引合适人选进入合适岗位3.3.降低流失率降低流失率4.4.创建一支高效能的组织创建一支高效能的组织101. 6选人的基本公式理念技术流程策略选人选人=适才适岗适才适岗11 1. 7现代企业招聘工作发展趋势（

4、发育人力资源管理功能体系）人力资源招聘工作由战术层次转向战略层次发展每一个高层管理者都应当成为出色的人力资源规划师招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门每一个部门经理都应当成为一个出色的招聘经理人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划12312 1.8建立科学的选人观（总原则和标准）q1.8.1企业成功做法：企业成功做法：q“德德”与与“才才”孰重孰孰重孰轻？轻？q万科招聘的首要原则万科招聘的首要原则q中兴通讯选聘一流人才中兴通讯选聘一流人才q丰田的选人标准丰田的选人标准131.8.2什么是科学的选人观?q企业到底是如何看待人

5、才的，选人的理念、思想和标准是什么？q科学的选人观就是符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准。14q企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。q是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。15第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准 选人的基点、规范、标准 胜任素质胜任素质模型模型 行为面试行为面试有效选人方法有效选人方法162.1胜任素质模型的由来1.1.开端开端：美国心理学家大卫C麦克利兰发表文章测量胜任特征而非智力2.2.设想应用设想应用：美国国务院选拔外交官17外交官评价标准取得的具体流程q运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本。q以行为事件

6、访谈的技术方法收集数据信息。q分析优秀与表现欠佳的外交官，归纳出在优秀者身上展现出来的行为素质。q将记录转化成客观的定义和计分方式。q建立胜任素质模型。183.广泛应用广泛应用：全球众多政府部门、军队、企业等。192.2 冰山模型与素质（胜任素质要素）20行为原因的分层模型会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识21胜任素质要素与绩效的因果关系q动机、特质、态度、自我概念行为结果（工作绩效）22胜任素质模型的定义定义定义1：用行为方式行为方式来定义和描述员工完成工作需要具

7、备的知识、技能知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为具体行为的描述的描述，确定核心能力核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。23q定义2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（Key Capabilities）以达成某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，即，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。242.4 胜任素质模型的重要价值q是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人

8、的基点、规范、标准、依据。（以能力来设计行为面试问卷）q主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理工作中。q最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。252.5职位胜任素质模型构建方法与流程“才能评鉴法战略导向弹性设计法”结合q胜任力模型的应用和动态调整， 即Should个人应该如何去提升能力素质，组织应该如何创造条件去协助，人力资源管理&开发如何进行等，在达到一定水平和阶段后，胜任力模型应该如何修订、完善和调整。Is 员工Should管理want组织胜任力模型胜任力模型必须有效联结员工的当前表现和组织的未来期望，而这一切又都处在市场与竞争的双重变化中，这就对我们的胜

9、任力模型提出了一个在理想（want）和现实（is）中寻找可行（should）策略的动态管理模式。26q才能评价法建构： 以Is现有员工能力素质为起始点；现有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差距，以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。对职位关键能力模型的评估与确认。在实践中推广应用，再总结、再提炼。q战略导向弹

10、性设计法建构：以Want组织愿景和目标为起始点；基于组织战略目标和事业计划，辨识及使用对组织及职位的未来假设，提出对每个胜任能力力的职位角色、职位成果、成果之品质标准及行为指标。27 2.6 2.6合格管理人员必备的合格管理人员必备的1111项素质介绍项素质介绍 q影响力q追求成就q团队合作q分析式思考q主动性q教育培养q自信q命令、果断性q信息收集能力q团队领导q概念式思考282.7企业直线经理（中高层管理人员）关键能企业直线经理（中高层管理人员）关键能力通用模型（设计职位考察维度）力通用模型（设计职位考察维度）大类别大类别： q人际技能q领导力q组织知识q行政管理q自我管理q动机q逻辑思维

11、指明方向影响他人强化团队激励员工指导和培养员工推动变革每一大类内都有具体素质项每一大类内都有具体素质项每一素质项都有具体的行为描述每一素质项都有具体的行为描述29第三讲 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质 3.1人才测评及其主要方法介绍人才测评及其主要方法介绍 303.1.1 对人才测评的认识 通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。313.1.2 人才测评方法介绍笔试法笔试法，主要用于测评有关知识、统计工作能力、逻辑推理、文字表

12、达、独立判断能力等要素的测评。笔试法的特点是评分标准统一，能够有效控制测试过程中各个环节的误差。缺点是难于检测应试者的实际工作能力和某些操作技能。32面试法，面试法，面试分为口试和操演考试两种，面试是在真实的情境中对应试者的知识、智力、技能、技巧、素质、人际关系、口头表达能力、动机、兴趣、爱好、理想、品德等要素进行有效测评。其优点是直接、简便、灵活。缺点是面试多为个别测试费时费力；同时，应试者和主试者易于受情绪影响。33面试法（FACE TO FACE）q结构化面试：所有的问题均标准化，通过考官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同样结构的问题，考官根据被试者的回答，只能对提问方式和内容组合做一

13、些变化，但不能对内容做任何随意的改动，而且评价标准和评分方法也是严格规定，不得随意变动。q非结构化面试：主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。34心理测验法，心理测验法，心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法，在测评中主要采用心理量心理量表表来完成。35评价中心法评价中心法，它包括多种以测评管理素质为中心的评价活动，被测评的人会被要求在模拟的情景中扮演某种角色。363.2两种评价中心方法介绍q3.2.13.2.1公文筐测试公文筐测试 模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由候选人扮演某特定的角色，在规定的时间内处理一批由文件、信件、备忘录、

14、上级指示等组成的文件，根据自己的经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在真实工作情境中的潜力和能力。373.2两种评价中心方法介绍q3.2.23.2.2情境模拟情境模拟 是更具有挑战性的测试，它模拟一种工作或生活环境，通过无领导小组无领导小组这种竞争性的情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。 383.2.3无领导小组q安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在

15、讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。393.3行为面试3.3.13.3.1行为面试行为面试(behavioral interview)(behavioral interview)：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。403.3.2关键点掌控设计行为面试题目q主要依据企业核心价值观和职位关键能力

16、设计题目(职位考察维度)q设计面试题目时，主要使用STAR工具设计行为面试追问大纲 让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在该事件中的角色 41关键点掌控依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。给出一定时间让应聘者提出问题。结束面试。 检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。42第四讲 打一场 招聘项目运营攻坚战（一）q什么是打一场招聘攻坚战什么是打一场招聘攻坚战q攻坚流程攻坚流程434.1什么是打一场招聘攻坚战?q要义:把每一个职位上的招聘选人工作当成一个运营项目进行攻坚。q招聘计划招聘职位目的（或目标） 确定招聘条件（任职资格标准） 设计/策划招聘方案执行方案准

17、确评估确定人选试用考核阶段是否转正评估方案，偏差分析下一次招聘444.2攻坚流程1）备战：目标“海选”q 应聘者申请收集（全面撒网）q 初步筛选阶段（重点拿鱼）2）“一网打尽”：q“PK”笔试q“一见钟情”-“三分钟”定终身面试3）“蜜月”期：试用考核阶段q 考核内容考核方法试用期报告 454.3 备战：目标“海选”q 应聘者申请收集（全面撒网）q 初步筛选阶段（重点拿鱼）464.3.1“全面撒网全面撒网”应聘者申请收集阶应聘者申请收集阶段段q招聘职位说明书的设计q确定招聘渠道，锁定目标群体。47岗位职责的设计q职位名称q工作内容q直接责任q督导关系q衡量标准48任职条件的设计硬性条件q学历q

18、工作年限q从业经历q其他特质软性条件q关键能力举例举例：某公司招聘培训师(注：给中高级管理人员作培训)49 4.3.2重点拿重点拿“鱼鱼”简历初步筛选阶段简历初步筛选阶段举例:审计总监简历筛选q总的原则：以硬性条件标准，比如学历、工作年限、从业经历等，初筛应聘资料，排除明显不符合职位要求的求职者50简历初步筛选的关键点掌控 (1)简历并不能代表本人简历并不能代表本人q简历的精美程度与应聘者个人能力无关。可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。q应尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。51(2)工作经历比学历重要(职位不同，考察侧重点不同

19、)他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向。52(3)要善于发现简历上的疑点发现应聘者工作工作空档的真正原因应聘者频繁换工作的原因应聘者最近没有学习新技能的原因应聘者离职的真正原因534.5“一网打尽”-面试我在面试过程中，虽然使用了很多测试方法，但最终做出选人决策还是靠直觉。杰克韦尔奇韦尔奇面试就是“直觉”“佐证直觉”的过程544.5.1面试直觉管理第一眼三分钟的“一网打尽”。对应聘者的形象气质、言谈举止（眼（眼神、姿势、语调）神、姿势、语调）在三分钟内有一个总体直觉和判断。最初三分钟的提问具有挑战性“一见钟

20、情”（LOVE AT FIRST SIGHT）“三分钟”定终身面试过程中的“一网打尽”。55透视面试直觉(从心理学角度)直觉的力量是巨大的直觉的力量是巨大的q直觉主义者认为，直觉的力量是指不经过推理和分析就迅速了解事情的能力；当我们要聘用或解雇某人，应该倾听预感给我们提供的建议。q直觉：心理捷径，是一种简单、快速而有效的思维策略。印象决定56透视面试直觉实验表明：无意识确实控制我们的大部分行为。我们的思维只有一部分是受控制的（反应性的、深思熟虑的和有意识的），而还有很大一部分则是自动化的（冲动的、无需努力的、无意识的）57透视面试直觉研究表明：我们的直觉反应有时并不符合逻辑规则，但是从适应角度

21、讲它们可能还是非常有效的。我们能够对许多情况做出快速、有效和直觉的反应。58透视面试直觉q为什么我在面试时，觉得不错的人，在后来的实际工作中并不象我所直觉的？59透视面试直觉直觉的有限性（直觉又是危险的）q我们在错觉上的潜能即，基于知觉的错误解释、想像和建构性的信念。q对能力的认知也是需要能力的克鲁格和邓宁q基于现实的直觉（自信）是有适应意义的。604.5.3 如何管理直觉？直觉的力量是巨大直觉的力量是巨大的，直觉又是危险的，直觉又是危险的。的。只有基于客观的、只有基于客观的、正确的直觉才会确正确的直觉才会确保选人决策是正确保选人决策是正确的。的。我们如何把控直觉？我们如何把控直觉？积淀积淀归

22、类归类充分运用面试技充分运用面试技术和方法术和方法61第五讲 打一场 招聘项目运营攻坚战（二）q面试技巧集萃 q面试流程五个阶段的把控q运用测评中心辅助选人q“蜜月”（HONEY MOON）期：试用期考核阶段q招聘流程梳理 q招聘效果评估 62 5.1面试技巧（佐证直觉）面试技巧（佐证直觉） 5.1.1面试前准备工作q设计职位考察维度，设计标准化试题q面试考官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格(职位胜任素质)q时间安排要科学合理q做好接待工作63 5.1.2面试考官的要求仪表和举止谈吐情绪的把控双赢的理念（尊重候选人的自尊）非语言性的信号经过专业的培训64面试考官提供如下信息给予候选人q描

23、述公司的基本情况（价值观、发描述公司的基本情况（价值观、发展史等）展史等）q描述空缺的职位描述空缺的职位q描述工作环境描述工作环境q描述职业生涯发展机会描述职业生涯发展机会q鼓励求职者提问题鼓励求职者提问题q提供有关事实及数字提供有关事实及数字655.1.3 提问题提什么问题？怎样提问题？q案例：某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试q面试考官：该分公司总经理刘涛q候选人：初步筛选后，两个进入复试q面试情形：由刘涛亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：q1.这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？q2.你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流

24、、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？q3.这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？ 66(1)提什么问题？ 设计职位考察维度q根据职位胜任素质模型、企业价值观及招聘目的设计考察维度。 q从个人履历着手 （家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、他人评价、生活目标等。）重点关注：不同职位，考察侧重点不同。（管理、技术/研发）不要忽视求职者的个性特征。(个性与职位的匹配度；人与企业的价值观的匹配度等)67（2）怎样提问题？q提问易采用开放式的问题。例如： A、你认为你的上司有何优缺点？B、你的上司都是如何评价你的？ q引导性问题。例如：A、我们的销

25、售目标很高，你如何能应付这种挑战吗？B、一个月内你先后干四种不同工作，不会烦吧？（应变能力）68行为性问题：着眼于事实而不是虚构。收集应聘者过去的行为表现预测未来达到预期业绩。A.引导：请你描述一下你跟客户打交道最好的例子，好吗？B.探询(追问)：对应聘者回答的内容进行进一步的询问C.总结：对应聘者回答的内容进行总结D.直接了当：请给我讲一个。的例子？E.理性问题69q理念性问题。例如： 如果你将不得不改变工作安排，以适应变化中的要求，你将有何感想？重点关注：给应聘者更多的表现机会。比如： “如果让你做这件事，你将怎么办？”“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作？”705.1.4做个有效的倾听

26、者（倾听倾听信息）信息）q倾听是有效面试的根基q遵循法则q面试时要防止的倾听陷阱 .打断谈话：面试过程中不要随意打断应聘者的回答.显得太忙：不要在面试过程中打电话、找文件，这样显得对应聘者不尊重.只挑想听的听：面试过程中不可拣自己想听或感兴趣的听.忽略非语言信号：面试过程中要注意应聘者肢体、神态等非语言信号.只看细节，不看全景71 5.1.5语言内容和体态语言辨别说慌（1）语言内容的主要说谎特征）语言内容的主要说谎特征 （不真实）q表达信息过量 q表达内容避免细节q避免使用第一人称代词“我”内容不合情理内容不合情理72（2）体态语言 （不自主的生理、心理反应 ）q研究表明，在人际交往的过程中，

27、非语言手段研究表明，在人际交往的过程中，非语言手段所传达出的信息的可信度、可靠性明显优于口所传达出的信息的可信度、可靠性明显优于口头语言。当听者觉得一个人的言辞和他的行为头语言。当听者觉得一个人的言辞和他的行为之间存在矛盾时，他会更信赖后者之间存在矛盾时，他会更信赖后者q表情表情 （面部、眼睛 ）q手势与姿势手势与姿势 q触摸触摸 （触摸嘴 、触摸脖子 ）q象征性动作（象征性动作（皱眉、点头、摇头和扬眉） 735.1.6做面试笔记（记住关键点）5.1.7面试时间的把握。5.1.8允许提问题。745.1.9 准确评价（1）避免面试评估中的误区q类我效应：人总喜欢与自己相像的人q晕轮效应：因为某一

28、点，而影响了其他方面的判断 q相比错误：其中某个候选人特别出彩，而影响了对其他人的判断 q首因效应和近因效应：在候选人多的时候，只记住了第一个和最后一个候选人 q盲点：不要以人比人，应以匹配度对候选人进行判断 75（2）重点关注面试考官在结束面试后，一定要相互交流三个主要评价标准专业团队合作（个性）责任心、敬业度（内驱力）765.1.10个人资信状况调查调查渠道q候选人所在企业的人力资源部q候选人的直接主管q通过熟人775.2面试过程五个阶段的把控q创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视）q导入阶段（应聘者自我介绍）q核心阶段（基于职位胜任特征的信息收集）q确认阶段（进一步确认核心阶段的信息）q结

29、束阶段（允许提问）785.2.1创造轻松环境阶段 （情境影响不容忽视）q目光柔和 q以微笑面对 q与应聘者握手 q闲谈一会儿 q点头鼓励应聘者795.2.2核心阶段：人与职位的匹配度(四维度测试)q人的关键能力素质q人的性格特质/取向q人的职业兴趣倾向q人的内驱力/价值观职业人格80（2）人的性格特质与职位胜任特质q气质影响人的活动特点、方式和效率，让员工具有某些气质特征适应职位，以达到事半功倍的效果。q气质并不标志一个人的智力水平和道德水平，更不能用某种气质评判员工优劣。q五个基础维度（外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型）815.3运用心理测评工具辅助选人 5.3.1 对心理测评的基本理解是指通过一系列的科学方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。心理测评可以较客观、真实地了解一个人