六西格玛绿带手册ppt课件

1、FOCUSED PHOTONICS INC 本资料由本资料由 leanchina leanchina 提供提供读书笔记第第1章章 六西格玛管理概论六西格玛管理概论 - 六西格玛管理的开展六西格玛管理的开展 1992拉里博西迪2019杰克韦尔奇1987鲍勃高尔文1.质量改良“四点方案的一个2.将产质量量目的设置为六西格玛；1.组织变革、指点力提升等“软工具补充到六西格玛方法中；2.不仅改良质量，还要改良做事方式；1.超出质量和统计学，是管理理念、管理方式；2.建立了黑带等六西格玛组织构造；3.六西格玛实施效果、黑绿带是职位提升必要条件；1.从少数企业，走向世界；从西方，走向东方；从500强，走向

2、普通企业；从制造业，走向银行、保险等效力业。2.由统计技术，开展为与精益消费、平衡计分卡、并行工程相结合。一套适用的方法和真实可行的工具；3.由处理质量问题，扩展为组织整体业务流程的流程优化和系统改良；3第第1章章 六西格玛管理概论六西格玛管理概论 - 六西格玛的概念和中六西格玛的概念和中心思念心思念处理困扰公司的重要而复杂的难题建立继续改良和创新的组织文化，消除沟通壁垒全面提升公司中心竞争力和运营管理成熟度 基于数据和现实的管理 无边境协作和突破性过程改良 注重结果和价值发明 高层指点的作用 顾客驱动和顾客称心 组织和员工的学习中心思念和价值观概念含义作用获取竞争优势的战略，经过管理创新获取

3、对手难以复制的中心竞争优势；继续改良的活动系统/集成的、业务改良的方法体系，继续改良业务流程，实现无缺陷过程设计； Copyright 2019 FPI inc, all right reserved4第第1章章 六西格玛管理概论六西格玛管理概论 - 六西格玛管理的组织六西格玛管理的组织和推进和推进与指点力与战略高层指点决议六西格玛成败，使命、愿景、价值观、战略和文化是战略本身又改良战略绩效，SWOT分析、BSC、战略风险评价组织架构绿带基层推提高骤高层指点CEO倡导者管代资深黑带咨询师黑带PM业务担任人原职能/业务指点 Copyright 2019 FPI inc, all right re

4、served5第第1章章 六西格玛管理概论六西格玛管理概论 六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论改良方式DMAIC，其逻辑与PDCA不断，但提供了详细的技术道路和支持工具虽然DFSS可循固定流程，但实践设计可不拘泥流程或工具，要把握其精华设计方式西格玛工具箱是开放的，只需适用六西格玛改良或设计，任何工具都可纳入其方法体系西格玛工具箱是开放的，只需适用六西格玛改良或设计，任何工具都可纳入其方法体系精益六西格玛六西格玛出发点减少变异；精益消费出发点消除一切浪费；精益消费5项根本原那么：正确地确定价值，指从顾客的角度定义价值；识别价值流，从价值流中找到增值的活动，去除不增值的活动；流动，减少等待、停

5、滞拉动，按顾客的需求投入和产出，消除过早、过量的投入尽善尽美 Copyright 2019 FPI inc, all right reserved6第第2章章 六西格玛工程管理六西格玛工程管理 1. 改良时机确定改良时机确定顾客需求分析 基于绩效目的，可确保真正对组织有益处的任务得到改良； 20%的绩效目的产生80%的结果，需从中提取关键绩效目的；程度对比平衡记分卡关键绩效目的 BSC作为战略部署的方法，六西格玛对其运用可确保方向； 四个纬度优选薄弱纬度；防止选择某纬度后减弱另一纬度； 比过之后，重点在学，探求其最正确绩效后的最正确实际； 普通模型：对比什么？我们如何做？谁是最好？他们如何做？

6、 Copyright 2019 FPI inc, all right reserved7第第2章章 六西格玛工程管理六西格玛工程管理 2.过程绩效目的；过程绩效目的；3.工程选择工程选择过程绩效目的离散型数据延续型数据此类目的在4章过程才干分析中详述计点值目的单位缺陷数、时机缺陷数、百万时机缺陷数等计件值目的过程最终合格率、一次合格率、流通合格率工程选择 工程有价值、有意义 支持顾客称心的改善 支持战略目的的实现 强调挑战性和过程的改良。 较大的经济效益 工程可管理 问题要明确，即定义好和坏的规范及丈量方法； 问题的范围应明晰可控 工程得到管理层支持和同意选择原那么选择流程 Copyright

7、 2019 FPI inc, all right reserved8第第2章章 六西格玛工程管理六西格玛工程管理 4.团队建立；团队建立；7.总结与总结与成果成果团队成员团队指点/队长中心成员扩展成员业务担任人倡导者工程指点/教练团队开展阶段构成期不完全了解团队义务震荡期个体主义思索规范期关注团队目的的实现执行期高度凝聚，可更多授权团队建立步骤分析义务确定所需的技艺组合和任务风格宣贯部署讲述团队愿景、目的、义务要求培训支持提供技艺培训和处置工具建立团队规那么例会、问题沟通处理机制等监控进度 6.留意团队任务中的成果，祝贺团队鼓励targetTruth 现实Accountable 担任Respe

8、ct 尊重Growth 生长Empowered 授权Trust 信任管理变革六西格玛是一种变革，管理变革目的是获得相关方支持与承诺，并促使全体员工接受新的系统或流程。对工程涉及人员进展必要的教育培训，改动心态并提升以顺应变革。工程总结与成果评审工程总结编制、审核、移交成果评审、发布与分享成果鼓励物质、精神、认证 Copyright 2019 FPI inc, all right reserved9第第2章章 六西格玛工程管理六西格玛工程管理 6.工程管理工具工程管理工具将零散无逻辑的信息，按亲和性逐渐归类，使对象明晰、明确将笼统主题分解或分层，不断添加细节，使之明确易了解和处理亲和图关联图树图

9、矩阵图优先矩阵图过程决策程序图网络图在关系错综复杂的要素中，厘清最终、根本或关键要素绘制网络图以安排和优化方案，识别和管理关键道路可供选择的事物互有优缺，将评判工程和备选事物画矩阵图。没看懂预测能够的妨碍和困难，制定方案或方案时就提出多种应变方案 Copyright 2019 FPI inc, all right reserved10第第3章章 工程界定工程界定 1.过程管理；过程管理；2.范围界定；范围界定；3.绩绩效目的；效目的；4.工程目的工程目的一切的使命、愿景、价值观、战略目的，都是经过过程管理来落实；一切的改良和创新，都是经过过程改良实施的。过程管理中，重要的一点就是明确对过程负有

10、管理职责的人员，通常称其为该过程的担任人。 Copyright 2019 FPI inc, all right reserved11第第3章章 工程界定工程界定 5.效益评价与风险分析；效益评价与风险分析；6.立项表立项表和方案和方案六西格玛效益添加收益降低本钱提高准时交付率缩短周期净现值根本财务模型内部收益率投资报答率符合性本钱非符合性本钱预防本钱鉴定本钱检验预防+缺点查明缺点本钱工程不会完全按预期顺利进展 Copyright 2019 FPI inc, all right reserved12第第4章章 丈量丈量 1.过程分析与文档过程分析与文档流程图可以发现过程中潜在的问题，对产生问题

11、和缺陷的重点区域进展定位，如系统的瓶颈、非必需步骤、非增值步骤等。因果图分析和表达存在问题输出与缘由输入之间的因果关系，协助我们透过景象看本质。因果矩阵当问题复杂，问题与产生缘由相互关联，无法将其分开调查和处理时，采用因果矩阵。PFMEA对过程的输入和影响要素进展评价，寻觅对过程输出影响较大的输入或影响要素，作为丈量分析的重点。丈量目的：搜集过程输入和输出的丈量数据，确认并量化问题和改良时机；对过程数据进展分析，确定输出的动摇规律，为查找缘由提供线索；了解当前绩效程度与顾客要求或组织目的之间的差距，识别实现工程目的能够的途径和改良方向。 Copyright 2019 FPI inc, all right reserved13第第4章章 丈量丈量 2概率和数理统计根底概率和数理统计根底事件间的关系与运算当问题复杂，问题与产生缘由相互关联，无法将其分开调查和处理时，采用因果矩阵