定岗、定编、定员的规划-

1、三定工作规划、工作目的1 .通过对流程、组织结构、岗位与职责进行梳理、优化，持续改善不断提升组织效率，消除浪费。2 .滚动实施定岗定编定员，逐步解决人浮于事问题。3 .针对承担核心业务的关键岗位，提供重点人力资源保障。二、基础知识介绍1 .相关术语a.三定“三定”指的是人力资源管理中的定岗、定编、定员（简称三定”）。“定岗”就是企业内部所需要的岗位，先根据其工作范围和性质，按科学方法确定其数量；“定编”是指明确企业需要多少适合企业发展的个人；“定员”是指严格按照编制数额和岗位质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。b.一线人员、二线人员一线人员：指研发、制造质量、市场营销、服务类人员。二线人员

2、：指除研发、制造质量、市场营销、服务类以外的其他11类人员（包括：商务、物流、财务投资、IT、行政、人力资源、基建、法务、审计监察、办公运营、一般文职类）。c.岗位岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。附件一：标准岗位清单d.岗位作业标准岗位作业标准是岗位分析的最终结果，是通过岗位分析过程，用规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定。附件二：岗位作业标准模板e.劳动生产率劳动生产率是指劳动者在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。计算

3、公式=销售额/平均人数2 .方法（具体第三、四、五章详细阐述）1）方法一：组织效率提升六步法（正向分析）。2）方法二：经营单位间各岗位的横向效率对比分析法和二线人员占比分析法（优化分析）3）方法三：劳动生产率进步性验证法（验证分析）。三、组织效率提升六步法组织效率提升六步法/、产V、1W1*/w、ZV六步法内容输出成果第一步：淀:目标。i各单位负责人定义业绩目标。1 .部门职能职责描述，人力资源总部备案；2 .部门绩效目标，分管领导审批，绩效委备案。1r确定核心业务，综合考虑QCDSH,合理优化业务流程。MSS流程制度，总裁办确认。第二步：定流程。A根据业绩目标与流程，设计集团及各单位组织结构

4、。1 .集团组织结构及职能（附件一）2 .经营单位标准组织结构及职能（附件二）3 .各单位组织结构优化表（附件三、十）第三步：定组织。111设定岗位，并编制岗位作业标准。1 .经营单位标准组织结构（含岗位，附件四）2 .岗位作业标准3 .各单位岗位设置优化表（附件五、十）第四步：定岗。L1根据工作量及岗位作业标准，合理规定岗位编制人数。各单位岗位编制优化表（附件六、十）第五步：定编。li11持续区分，实施两极员工管理。人岗匹配率弟/、”：7E贝。注：各单位每季度按照以上流程进行一轮分析、优化。步：定目标由各单位负责人定义业绩目标。第二步：定流程确定核心业务，综合考虑QCDSH合理优化业务流程。

5、对业务流程及关键节点进行梳理、优化，减少、合并不增值的流程节点，固化流程并通过信息化技术提高效率。QCDS田另1J为Quality、Cost、Delivery、System、Human,五个英文单词的缩写，意为：高品质，低成本，高效率，标准化作业系统，团队。定流程的步骤：1 .梳理流程现状梳理流程现状的主要工具方法有：业务调研表、跨职能流程图、详细流程图2 .优化流程优化流程的主要工具方法：ASM豉、失效模式分析（FMEA3 .流程信息化在流程梳理、优化工作的基础上应用信息化，使日常流程的手工环节充分利用信息化技术，提高业务流程自动化水平，提升流程处理速度与质量。案例：招聘流程信息化第三步：定

6、组织根据业绩目标与流程，设计集团及各单位组织结构。以扁平化、规范化为原则，对组织结构、组织层级及职能定位进行调整，整合职责相近、管理幅度偏小的二、三级部门与机构,目前，集团建立了标准化的一、二级组织结构设置规范，并形成成熟经营单位标准化组织结构。事业部组织结构标准1 .按集团组织结构设置规范设立相应部门，各体系组织结构层级不超过三级；2 .按销售情况区分成熟型事业部和成长型事业部。成熟型事业部为销售额大于或等于10亿元事业部，二级部门称为“本部”或“本院”，“本部”下面设“部”“本院”下面设“院”或“中心”；成长型事业部为销售额小于10亿元事业部，二级部门称为“部”或“院”，“部”下面设“科”

7、、“院”下面设“所”。3 .初创或规模尚小的事业部、子公司不设行政、IT、人力资源等职能部门，主要职能（如招聘、IT维护等）由企管办或综管办协调管理。案例：某事业部企管办下设行政部的同时设置行政本部，属职责重复设置，建议撤销企管办下设行政部，相关职能整合至行政本部；某事业部企管办下设计划推进部、宣传文化部、战略研究小组，为规范设置，建议合并至运营支持部。附件：成熟经营单位标准组织结构第四步：定岗设定岗位，并编制岗位作业标准。各单位根据核心业务流程及标准岗位清单，将业务职能逐层分解至部门职责，检查是否存在部门职责没有岗位承担的情况，是否存在岗位间职责重叠的情况，适当减少岗位数量，或与其他岗位合并

8、，作为确定人员编制的基础。1 .职责匹配图职责匹配图是美世咨询一种有效的岗位分析工具，将细化的部门职责匹配到各岗位。分析、澄清各项工作执行过程中各相关岗位间的职责关系，分配职责与分清边界，减少误解或扯皮现象。附件：职责匹配图2 .工作再设计，鼓励多能工工作再设计是改善员工工作生活质量的工具。在确保业务质量的前提下，重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作与其他工作相互联系的过程，提倡一岗多能，一专多能，形成多能工岗位。主要方法：从而克服工作的a.工作轮换：工作轮换是让员工从执行一项任务转向执行另一项任务,单调感，并提升员工的综合工作技能。b.工作扩展：工作扩展是指员工工作的扩大化和丰富

9、化，它又分为纵向扩展和横向扩展。横向工作扩展要求员工完成更多种类的工作任务，它改变了员工的工作内容和职责。纵向工作扩展要求员工参与计划、组织和监控自己的工作，它改变了员工完成任务的方式，从本质上来说，这种工作扩展是一种分权。案例：招聘专员通过培训，可兼职中高级人才寻聘专员；外籍专家翻译考取驾驶证，可兼职专家司机；接待司机通过讲解培训与认证，可兼职讲解员。第五步：定编根据工作量及岗位作业标准，合理规定岗位编制人数。根据业务量，通过“对标”发现人员冗余及岗位工作饱和度分析确定各岗位人员编制。定编工具（来源：海尔，供参考）序号工具简介适用范围1人工成本预算法根据预酬资源确定定编人数各类经营体2相关分

10、析法根据企业的历史数据和竞争力目标等相关信息，确定企业的岗位定编人数用户经营体3工作效率法根据岗位的工作量、效率/节拍确定岗位定编人数线体经营体4标杆分析法根据行业内母本企业的最佳典范和标杆部门，并结合自身特性、管理模式、发展目标等综合确定定编人数型号经营体、平台经营体5组合运用法从以上方法中选择2-3种组合应用确定定编综合应用第六步：定员从“任职资格”、“业绩”与“技能”三个维度进行评估，客观评估各部门人岗匹配度，发现优秀人才，区分匹配度较低人员。1 .任职资格评估：任职资格评估为一项否决制，对不符合岗位作业标准任职要求中任何一项的任职者，视同人岗不匹配。2 .业绩评估：业绩分为A、B、CD

11、,四个等级，根据实际业绩完成情况，不限制比例。3 .技能评估：技能分为A、日CD四个等级，其中：A:超出岗位工作标准【100分-90分（含）】；B:平均能力达到岗位工作标准【90分-80分（含）】；C:达到最低岗位工作标准，未达到岗位要求的平均水平【80分-60分（含）】；D:未达到最低岗位工作标准【60分以下】4 .评估结果结合业绩与技能两个维度的结果，形成人岗匹配结果。如图：其中，人岗匹配结果分为:“A”代表“超出岗位要求”；“B”部分代表“胜任岗位要求”；“C部分代表辅导后可胜任岗位要求”“D部分代表“不胜任岗位要求”。5 .人岗匹配度结果应用对年度或半年度评价为A类的员工，在部门内予以

12、通报表扬，并接受监督。同时，部门主管要给予其准确的评价建议，具体主要以调薪、晋升、送读、培训、轮岗、项目锻炼为主。对C、D类员工主要以调岗、培训和合同到期不予续签为主。同时，各部门主管对被评为CD类的员工必需给予绩效面谈，须对其工作中存在的优势和不足及绩效改进计划进行点评和辅导，并经双方签字确认。四、经营单位间各岗位的横向效率对比分析法和二线人员占比分析法1 .横向效率对比分析法：对各经营单位按组织效率提升六步法调整后的在岗编制，相同岗位逐一进行横向效率对比分析（包含但不限于人均服务比、人均业务量等分析方法），提出编制调整建议。案例：某集团人力资源人均服务比为1:200,其中A事业部（2000

13、人）HR从业人员9人，B事业部（4000人）HRI业人员25人，则根据横向效率对比分析，B事业部H映业人员需调整5人。2 .二线人员占比分析法：二线人员占比（统一剔除行政、基建类编制）最优的前三家单位按同比降低XX嗾为进步性调整目标，其他单位按最优的前三家单位调整前占比均值作为先进性调整目标，提出编制调整建议。案例：A、B、CDE五个事业部二线人员占比分别为10.95%、12.28%、9.91%、10.18%、15.04%,根据二线人员占比分析法，A、CD三个事业部需按同比降低5%乍为进步性调整目标，B、E事业部按调整前占比最优的前三家单位占比平均值（10.35%）作为先进性调整目标。事业部ABCDE单位二线人员人数2100300200600340二线人员占比10.95%12.28%9.91%10.18%15.04%二线人员占比调整目标10.40%10.35%9.41%9.67%10.35%五、劳动生产率进步性验证法采用劳动生产率进步性分析对各单位通过方法一、方法二得出的分析结果进行验证，明确编制控制目标。实施步骤如下（以2012年为例）：1 .测算2012年劳动生产率合理增幅：根据各经营单位近三年劳动生产率增幅进行预测，合理增幅原则上不低于历史平均水平。