大型集团公司基建管理制流程

1、1 .目的与适用范围1.1 为规范内部基建项目管理，明确基建项目从立项到竣工结算的相关审批程序，控制基建规模，规避投资风险，适应集团快速发展需要，特制订本制度。1.2 本制度适用于集团公司及各子公司新建、改建、扩建、修缮、装修等基建项目。2 .内部基建项目分类：内部基建项目根据投资规模、重要程度和复杂程度等因素分为重大基建项目、重要基建项目和一般基建项目。2.1 重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。2.2 重要基建项目包括生产经营附属设施和职工活动场所新建、办公楼装修、大型场地平整绿化等。2.3 一般基建项目包括房屋修缮、办公室装修、小型场地平整绿化、附属设施改建及

2、零星基建等。3 .基建管理原则3.1 统一形象、全面规划、合理布局原则。3.2 优化设计、厉行节约原则。3.3 内部交易市场化原则。3.4 立项、建设、投资（筹资）、管理与受益相统一原则。4 .管理职责4.1 集团公司办公室为基建归口管理部门，负责基建项目的立项申报、工程预算编制、项目实施、工程监督、工程决算管理；负责组织财务部、审计部、制造部、监事会和使用部门等相关部门共同对基建工程进行验收，以及验收后联系有关部门办理移交手续等工作。4.2 相关部门及职责4.2.1 财务部负责对基建工程预算的审核，参与基建工程的验收；4.2.2 审计部负责对基建工程进行审计，参与基建工程的验收；4.2.3

3、采购中心负责基建材料、物资的采购以及基建项目的招标等；4.2.4 制造部、监事会和使用部门等相关部门根据职责参与基建工程的监督和验收4.3 集团公司主管基建的副总经理（以下简称主管副总经理）负责一般基建项目的审批、重要和重大基建项目的审核及施工单位的确定等工作。4.4 集团公司总经理负责重要基建项目和重大基建项目的审批工作，拥有对其它基建项目的最终裁决权。5、申报审批程序1.1 项目提出：集团各部门及子公司根据经营发展需要，每年年初制定本年度基建投资计划，列明本年度需开展项目的名称、投资额度、进度和资金来源等，经批准后作为立项依据。1.2 一般基建项目审批程序：集团办公室根据年度基建投资计划或

4、公司各单位临时需要，提出一般基建项目申请（内容包括项目名称、用途、设计方案、施工面积、投资概算、进度安排等），经集团办公室一经营管理部一集团常务副总经理一监事会批准后方可立项。1.3 重要基建项目审批程序：集团办公室根据年度专项基建投资计划或特殊需要，提出重要基建项目立项报告（内容包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、施工面积、设计标准、投资概算、进度安排等），经集团办公室一经营管理部一集团常务副总经理一董事会重大项目推进办公室一集团董事长批准后方可立项。1.4 重大基建项目审批程序：1.4.1 由集团办公室根据年度基建投资计划及企业快速发展需要，提出包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、

5、施工面积、设计标准、投资概算、进度安排等内容的立项报告和可行性报告，经集团办公室一经营管理部一集团常务副总经理一总经理办公会讨论通过一董事会重大项目推进办公室一集团董事长批准后方可立项。1.4.2 重大基建项目的立项报告和可行性报告由集团办公室组织集团监事会、经营管理部、财务部、成本利益部等相关部门进行初审（重大基建项目的设计方案、预算方案及施工进度计划等涉及专业性、技术性较强的方案，集团办公室可委托第三方审核），并提出初审意见，交集团总经理办公会讨论通过后由集团总经理最终审批后方可立项。6 .基建项目预算6.1 凡公司的基建项目，不论工程项目大小，均须进行工程项目综合概、预算，并编制工程项目

6、综合概、预算书。6.2 已立项且预算投资额未突破立项估算投资额的基建项目，经集团总经理批准后由集团办公室实施；已立项但预算投资额超出立项估算投资额的基建项目，则需要重新经集团决策机构审议并报集团董事长批准后方可实施。7 .招标和询价7.1 预算在1000元以下的工程项目，可由集团办公室安排现有的施工队伍实施。7.2 预算在1000元上10000元以下的工程项目，须按照公司的相关规定询价比价确定施工队队伍，询价比价的施工队伍应为二家以上。7.3 凡预算在1万元以上的工程项目，均须采用招标形式确定施工队伍；1万元以上20万元以下的工程项目须有三家以上具有二级以上资质的建筑企业参与投标；20万元以上

7、的工程项目须有五家以上具有二级以上资质的建筑企业参与投标。7.4 工程项目的开标、评标、定标按照公司竞标的相关管理规定执行。8 .工程合同的签订8.1 原则上1万以上的工程项目必须签订工程合同。8.2 集团办公室应根据项目预算清单及论证内容拟定合同文本，合同文本内容包括：询价项目、项目要求、交货或完工期限、付款方式、询价的截止日期等相关内容。8.3 所有的工程合同须按照公司合同管理的相关规定进行评审、签订。9 .组织施工：集团办公室具体负责基建项目的现场施工管理、施工过程中存在问题的协调解决。10 .工程变更和方案调整10.1 工程项目实施过程中发生的工程变更，应由原设计单位编制设计变更文件并

8、附工程量变化说明和费用测算（包括设备、材料和施工费用变化）。10.2 工程变更所涉及的变更事项如果是因为施工单位自身机具设备的原因或施工单位采购材料不符合设计要求等原因，在不降低原设计标准、不危害原有建构筑物和新建构筑物的前提下可以允许变更，但该项变更所引起的费用增加由施工单位承担；如果涉及的变更事项确实因为建设单位或设计的原因，则现场监理人员、设计代表和集团办公室可以按权限签字确认以安排施工，但必须另附设计修改单以作为竣工结算和竣工资料的凭证。10.3 项目实施过程中，由于原定条件、环境发生重大变化的，可进行调整，调整方案按照立项审批程序重新履行报批手续。11 .现场签证11.1 施工过程中

9、如需现场签证，实施前必须办理签证审批手续后才能实施；现场签证工作由现场签证专业工程师跟踪完成。涉及现场鉴定内容由现场代表召集，造价工程师、监理工程师、审计人员共同参加认可，并在原始依据上签字。11.2 凡是设备、材料增减、位置改变等需要在竣工图上反映的变更，必须以设计修改或补充设计的形式出现，而不能以现场签证的形式出现，否则不能作为结算依据。12 .施工监理：重要、重大基建项目必须聘请施工监理，施工监理由集团办公室提供备选对象，由集团常务副总经理审核、集团总经理确定。13 .竣工验收及结算13.1 竣工验收工期等逐项检查，结合专家的意见，对存在的问题按合同条款予以处理，形成验收报告，不合格的应

10、返工返工，应处罚的处罚，验收合同双方签字后生效执行。13.2 竣工结算13.2.1 工程结算前，工程项目负责人应进行实地丈量，出据施工合同、预算方案、材料报表等一切相关资料。13.2.2 一般基建投资项目结算由集团办公室、审计部共同审定，审定完毕、验收合格后，财务部门即按照合同的相关规定办理财务转帐或拨付工程款等手续。13.2.3 重要、重大基建项目结算由集团办公室组织董事会重大项目推进办、集团经营管理部、审计部、财务部等相关部门进行审核，必要时可委托第三方进行审核。审核完毕、验收合格后，由审核单位共同提出意见，并报经集团常务副总复核，集团总经理批准后，财务部门方可依据合同相关规定办理财务转帐

11、或拨付工程款等手续。13.2.4 集团办公室必须在工程完工三个月内收齐竣工图纸、结算资料、验收报告、前期报批手续等竣工资料，再按照档案管理的相关规定进行存档。14 .考核规定14.1 基建工程未按照规定进行立项审批或未经概、预算即进行开工的，视情节每项工程考核相关责任人200元-500元。14.2 施工队伍未经询价或招标确定的，视情节况考核相关责任人500-1000元；招标徇私舞弊的，一经查实。14.3 未按规定签订施工合同的，考核相关责任人200元-500元/次；由于签订的施工合同不严谨、不合法等引发事后经济纠纷，给公司造成1万元以下经济损失的，考核相关责任人200元/次，造成1万元以上10

12、万元以下损失的，考核相关责任人500元/次，造成10万元以上损失的，视情考核相关责任人1000元-3000元/次；凡因合同签订不严谨、不合法等事后给公司造成损失的，相关责任人须承担损失额1%至20%不等的赔偿金。14.4 项目负责人不作为，导致项目延期的，每延期一日考核相关责任人50元；导致基建项目无法验收或验收不合格的，视情节考核相关责任人500元-2000元/次，并承担由此造成的部分损失。14.5 未经审批变更工程或调整工程方案的，考核相关责任人500元-1000元/次，并视情节承担部分由此造成的损失。14.6 未履行峻工验收审定手续即办理工程结算的，考核相关责任人200元-1000元/次，并视情节承担部分由此造成的损失。14.7 未及时对工程档案进行收集、归档的，凡