战略管理期中试卷

1、一、单选题（20题，每题1分，共20分）1、某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。这个例子说明（）。A.战略是一种计划B.战略是一种计谋C.战略是一种定位D.战略是一种观念2、企业经营战略的实质是（）A、为企业获取高额利润B、获取长远发展的机会C、谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡D为企业全方位培养人才3、强调战略重在行动，否则只是空想，属于战略5层次概念中（）概念。A计划B计谋C模式D定位E观念4、业务层战略定义为在（）方面开发核心竞争力来为顾客提供价值并获得竞争优势的决定和行动A.公司竞争所选择的行业B.具体

2、的、个别的产品市场C.具体的、个别的职能部门D.具体的公司地址5、甲公司针对2007年金融危机爆发后的全球经济环境，重新确定未来五年以教育培训、房地产、酒店经营三大业务为核心的发展规划，并根据这三大业务的发展规划明确了企业人财物的配置。这种战略属于（）。A.竞争战略B.公司战略C.职能战略D.业务单位战略6、甲公司是一家饮料企业，划分为碳酸饮料部和软饮料部，碳酸饮料部通过“农村包围城市”的方式，先进军农村市场，然后逐步抢占城市市场；而软饮料部则通过先行开拓城市中等收入的年轻人群的市场，然后逐步扩展到各年龄段消费者。公司制定的这些战略的层次属于（）。A.公司战略B.业务单位战略C.职能战略D.企

3、业整体战略7、价值链分析中，建立链条组织的目的在于减少（）费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。A.交易、存货和运送B.生产、存货和交易C.生产、存货和运送D.存货、运送和保管8、下列关于企业愿景使命的说法中错误的是（）A.企业的使命回答的问题是“我们要做什么、为什么这样做”B.企业从事生产经营活动时所持有的基本信念、价值观念和行为准则，属于企业的经营哲学C.企业存在的理由包括利润最大化、有关人员的动机、企业与社会、社区之问的关系D.东北虎药业股份有限公司要“创百年东北虎”，这是其企业的业务使命9、下列各项中，不属于企业内部利益相关者的是（）。A股东B、贷款人C、经理阶层D、企业

4、员工10、美国政府规定，外国商品到岸价不得低于出厂价格，因此这给国外各个企业的出口带来了一定的影响，对企业来说属于（）。A.经济环境因素B.社会和文化环境因素C.技术环境因素D.政治环境因素11、外部环境的三个层次是（）A.总体环境、经济环境和技术环境B.总体环境、行业环境和竞争环境C.总体环境、行业环境和人口环境D.总体环境、竞争环境和结构12、下列各项中属于政治环境分析的因素有（）。A.企业所在国家和地区的政局稳定状况B.政府行为对企业的影响D.各政治利益集团对企业活动产生的影响C.执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性13、相比总体环境，行业环境（）A.对战略竞争

5、力和公司的收益方面的直接影响较小B,对战略竞争力和公司的收益方面的直接影响更大C.在对雇佣新员工设置的障碍方面有细微的影响D.对战略竞争力和公司的方面没有影响14、产品种类大幅度减少，是行业生命周期（）阶段的特点。A.开发期B.成长期C.成熟期D.衰退期15、成本领先战略的成本优势求源包括规模效应，经验效应和（）等.A、设计优势B、包装特征C、销售渠道D销售地区16采用差异化战略的企业的成本最会（）其他企业。A、高于B、低于C、等于D以上都不对17、当行业供给成本增加时，低成本的领导者将会：（A）继续在产品特征上与对手竞争。（B）由于价格上涨而失去顾客。（C）使得新的行业进入音难以获得超额利润

6、。（D）是惟一能够支付较高价格并获得平均或超额利润的企业。18、企业竞争优势的根基是（）A财务能力B、核心竞争力C、营销能力D科技能力19、IT行业变化快，是一个典型的（）A、长周期市场B、标准周期市场C、短周期市场D不能确定20、下列关于整体成本领先差异化战略的说法中错误的是（）A.这类公司通常与外部合作者有牢固的关系网络，可以完成部分的主要业务和辅助业务B.柔性制造系统、研发实力和全面质量管理是企业柔性的三个来源C.柔性对学习如何开展主要活动和辅助活动是非常必要的D.整体成本领先差异化战略的主要风险是“困在中间”、多选题（5题，每题2分，共10分）1、乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为

7、原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有（）（2009年）A.加工场B.组织经验C.品牌D.专利2、下列属于价值链分析的步骤的是（）。A.识别价值活动B.识别成本或价值驱动因素C.识别联系D.建立联系3、差异化的基本途径有（）。（A）产品（B）服务（C）人事（D）形象（E）价格4、企业宏观环境主要包括（）等宏观因素A政治法律B经济C财政货币政策D技术E社会文化5、战略能力分析主要包括以下几个方面（）A财务

8、能力B营销能力C组织职能分析D企业文化与业绩E核心能力分析三、辨析题（4题，每题5分，共20分）1、企业拥有核心竞争力就一定会拥有可持续的发展优势，你是否同意此观点，为什么？2、成本领先和差异化整合战略的优点在于它不存在很多实质的风险。你同意吗,为什么？3、因为企业宗旨是企业存在的目的与理由，所以企业使命的关键就是宗旨，对于愿景与经营哲学则可以不考虑。你同意吗，为什么？4、差异化战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，从而获得竞争优势的一种战略。你同意吗，为什么？四、论述题（1题，共10分）试述实施差异化战略的内外部条件五、案例（略）1、某公司主要生产电脑，具公司形

9、象已深入人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件的支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产，此外一些客户有转向其他产品的趋势，该公司用SWO分析法对公司现状进行分析。请阐述SWO分析法，并结合案例对该公司进行分析。2、美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。如果价格战

10、或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。障碍1:营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。障碍2:恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额

11、。非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。障碍3:创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有：因素1:考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形

12、势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。因素2:君子博弈因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。因素3:让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。根据你所学的

13、战略管理相关知识，请回答以下问题：（1）按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色？（2分）（2）结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗？为什么？（5分）（3）2004年6月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？为什么？（4分）面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？（5分）3、南京冠生园是中国的老字号品牌，历经许多大风大浪，依然屹立不倒。然而这个老字号品牌，却在几年内连续遭受两

14、次重创，令人深思。2001年，央视曝光南京冠生园多年来大量使用退回馅料生产“新鲜”月饼，对其造成极大影响。虽然经过停产整顿之后，月饼检测“合格”并重新上柜；但消费者对其仍持怀疑态度，月饼再也无人问津了。同时，其品牌下的元宵、糕点等其他产品受影响，几乎都是“零”销售。第二年，陷入经营困境的南京冠生园食品有限公司不得不宣告破产，成为国内“失信破产第一案”。2005年，南京冠生园经重组后重新推向市场。由于不忍心一个老字号的倒闭，消费者对重组后的冠生园依然充满信心，并表示出欢迎的态度。然而，意想不到的事件再一次发生了。10月28日，江苏省卫生厅公布该年健康相关产品省级抽检结果，刚刚重出江湖的南京冠生园

15、生产的“老南京麻伍仁月饼”，因菌落总数、大肠菌群及霉菌超标，被列为抽检不合格产品。这是江苏省所有抽检月饼中唯一的不合格产品。复出短短数月又出现了如此重大的质量问题，令消费者失望至极。这一次，南京冠生园吸取了“陈馅事件”的教训，实事求是地改正错误。南京冠生园一方面狠抓质量、另立渠道，坚定地走成本更高的自营连锁形式，让食品质量始终处于公司的控制之下。另一方面，高标准，严要求，确定“健康、绿色”的品牌规划；依托制药企业的研发力量，逐渐抛弃传统食品中不健康的原料和元素，研发寻找替代品，并按照国家食品安全行动计划的要求申请了HACCP等体系认证。几年的惨淡经营之后，南京冠生园有所复苏。2006年和200

16、7年，南京冠生园月饼连续两年被中国食品工业协会授予“中国名饼”的荣誉称号，是南京市唯一连续获此殊荣的月饼品牌；2007年，在国家首批QS认证中被评定为A类烘焙食品企业；2008年，广式莲蓉月饼和苏式麻油椒盐月饼再度荣获南京优质月饼金奖。要求：请运用SWO分析法对南京冠生园进行分析。附录2:试卷参考答案样卷题型题号教材章节或课件章P知识点答案单选题1第一章第T教材第5页战略含义的界定B2第一章第T战略的实质C教材第5、6页3第一章第T教材第4页5P战略C4第四章第一节教材80页业务层战略定义B5弟八堂弟1教材126页公司层战略定义B6第四章第一节教材80页业务层战略定义B7第三章第三节教材70页

17、价值链分析A8第一章第四节教材16页愿景与使命D9第一章第五节教材18页利益相关者B10第二章第二节33页外部环境分析D11第二章第二节30页外部环境的层次B12第F第三节30页政治环境分析D13第F第四节40行业环境分析B14课件40-2第48页行业生命周期C15教材第四章第二节86页成本领先战略A16教材第四章第差异化战略A三节91页17教材第四章第二节87页成本领先战略D18教材第三章第二节60页核心党争力B19教材第五章第七节118动态党争C20教材第四章第二节96页整体成本领先差异化战略B多选题1教材第三章第二节60页后形资源与尢形资源BC2教材第三章第二节70页价值链分析ABC3教

18、材第四章第二节91页差异化战略ABCD4教材第二章第二节3页外部环境分析ABDE5教材第三章第二节60页能力ABCD三、辨析题1、不同意。企业的核心竞争力指的是能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借者竞争优势，企业能够击败竞争者。而建立可持续竞争优势的核心竞争力需要满足四个标准，分别是有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。有价值的能力是指能够帮助企业在外部环境中通过利用机遇或降低威胁而创造价值的能力。稀有的能力是指那些只有极少数的竞争对手能够拥有的能力。难以模仿的能力是指其他企业不能轻易建立起来的能力。不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。2、不同意。成本领先战略

19、也不是没有风险的。风险之一在于成本领先者用来生产以及分销产品或服务的流程可能因竞争对手的创新而过时。”这些创新可能使竞争对手能以比原成本领先者更低的成本进行生产，或者提供额外的差异化特征而不需要把增加的成本转嫁给消费者。风险之二在于，过分强调削减成本，可能会使企业进人试图理解顾客“对有竞争力的差异化水平”感知的误区。风险之三是模伤。利用自身的核心竞争力，竞争者有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略。差异化张略的竞争风险之一在于，顾客可能认为实施差异化的企业与成本领先者的价格之差过于悬殊。此时，企业就很难经得起竞争对手的挑战，因为竞争对手提供的产品在性价比上更能满足顾客的需求。风险之二在于，

20、企业差异化的方式以不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。风险之三在于，对竞争产品的不断体验可能见底顾客对一家公司差异化特征价值的评价。风险之四是伪造，伪造品是指那些使用与别人的注册商标形同或者难以区别的商标，因此侵犯那些老品牌的权利。3、不同意。使命是管理者确定的企业生产经营的总方向、目标、特征和总的指导思想；反映企业管理者为组织将要经营的业务而规定的价值观、信念和指导原则；描述企业力图为自己树立的形象；揭示本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业要满足的顾客基本需求；明确回答企业是什么及应该是什么的问题；是企业存在的理由。战略愿景也被称为前景、长期目标。是

21、支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造未来的景象，组织要成为什么的设想。愿景是描绘企业期望成为什么样的一幅图景，广义上说，就是企业最终想实现什么。愿景，指明了企业在未来数年想要前进的方向。愿景反映了企业的价值观和渴望。愿景只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。4、不同意。差异化战略是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或服务。成本领先战略是指通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特殊的产品或服务，并且这种特性是被顾客所接受的。四、论述题

22、内部条件主要包括：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；(7)各种销售渠道强有力的合作。外部条件主要包括：(1)可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；(3)采用类似差异化途径的竞争对手很少；(4)

23、技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。五、案例题1、(1)企业评估(或SWO分析)是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。(2) SWO分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。SWO分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。SWOT勺四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的