王牌销售团队打造ccc

1、 王牌销售团队打造王牌销售团队打造及销售人员之激励考核宝典及销售人员之激励考核宝典 讲 师：匡 晔（Bill Kuang） 广州北鸣学习机构举办 () 2012-12-6 深 圳讲讲 师师 简简 介介匡晔先生，实战型营销管理专家。北京大学MBA课程研修班特聘导师。现为广州北鸣学习机构董事长 。曾任跨国公司销售总监、大型民营企业销售副总裁、客服总监等职；有超过15年的营销管理及培训经验 。匡晔老师核心课程有：金牌销售团队打造与销售人员激励考核金牌销售团队打造与销售人员激励考核、疯狂销售技巧实疯狂销售技巧实战训练战训练、顾问式销售技巧顾问式销售技巧电话营销技巧电话营销技巧、 跨部门沟通技跨部门沟通

2、技巧巧、商务谈判技巧商务谈判技巧、销售人员压力与情绪管控销售人员压力与情绪管控、客服理念导客服理念导入与客户关系管理入与客户关系管理、五星级客户服务技巧五星级客户服务技巧等。等。曾出版专著曾出版专著这样销售最高效这样销售最高效；八步打造金牌销售团队八步打造金牌销售团队。 曾接受培训及咨询的部分企业：北大方正、顺德移动、21CN.COM、ABB低压电器、爱立信公司、广州信诚人寿、挪威船级社、广州市汽 车集团股份公司 、上海平安保险、上海摩托罗拉公司、清华同方、上海市吉田拉链、广州施耐德、东莞德生集团、广东惠浦电子、深 圳用友软件、深圳市飞亚达（集 团）公司、A.O.Smith电气公司、深圳华 商

3、银行、奥地利中央合作银行、美国驻华大使馆、天津一汽公司、香港银禧集团、深 圳万科地产、奥林巴斯(深 圳)公司、山东九阳小家电、飞利浦东莞公司、开 平霍尼韦尔、美国电话电报广州分公司、中山电信、海南可口可乐公司、美的商用空调、深圳莫尼卡-美能达商用科技、松下电器大连公司、李宁体育用品公司、香格里拉大酒店、柳 州五菱汽车、横店集团、阿克苏诺贝尔长城涂料等等。课程目标课程目标 o 1、了解销售经理（总监）的角色、职责和定位；o 2、学习如何招聘与培训销售人员；o 3、学习如何优化销售队伍的工作效率；o 4、建立销售管理机制，提升销售业绩；o 5、如何使激励不仅控制结果，还能控制过程？o 6、根据企业

4、性质与发展阶段如何建立科学的销售绩效考核系统？课 程 大 纲o 第一部分：自我定位o 第二部分：销售组织与销售模式o 第三部分：招 聘o 第四部分：销售预测o 第五部分：销售绩效考核o 第六部分：销售薪酬模式o 第七部分：销售过程管理o 第八部分：销售团队激励第一部分：自我定位第一部分：自我定位第一部分：自我定位第一部分：自我定位一、销售经理的类型1、销售型2、管理型3、经营性o 视频案例：第一部分：自我定位第一部分：自我定位二、销售经理的产生1、裙带关系产生2、业而优则仕3、能力匹配第一部分：自我定位第一部分：自我定位三、销售经理的角色定位1、会销售2、会管理3、会培训4、会激励5、会经营o

5、 案例：哈佛案例探讨关于角色定位案例探讨案例探讨关于角色定位关于角色定位l1、请用30分钟的时间将此面旗及旗杆移栽到800米处的教学楼前（旗与旗杆重达1000公斤）；l2、工具有对讲机3部，卡车一辆，绳若干，铁锹4个，木棒6条；l3、一个班的士兵在班长的领导下完成此项任务;l问题：如果你是班长你将如何做？第二部分：销售组织与销售模式第二部分：销售组织与销售模式一、销售团队组织设计一、销售团队组织设计1、地域式组织区域经理制2、产品式组织产品经理制3、客户式组织客户经理制4、功能式组织功能经理制第二部分：销售组织与销售模式第二部分：销售组织与销售模式二、销售模式确立1、效率型销售o 销售过程相对

6、简单o 额度小频次高o 目标客户数量庞大分散o 例子：日用品、保险、办公用品第二部分：销售组织与销售模式第二部分：销售组织与销售模式二、销售模式确立2、效能型销售o 销售复杂、环节多o 订单额度大频次低o 周期长、客户数量集中、小o 例子：工业品、大型设备、解决方案第三部分：招第三部分：招 聘聘讨论讨论: :1 1、请描述你心目中优秀销售人才的基本特征、请描述你心目中优秀销售人才的基本特征第三部分：招第三部分：招 聘聘一、人才招聘八问1、为什么要招人2、打算招多少人3、计划费用多少4、用什么渠道招5、派谁去招6、是否具有专业的面试技巧7、如何培训考核8、由谁来带第三部分：招第三部分：招 聘聘二

7、、优秀销售人员的胜任力模型分四等1、自信力2、主动积极3、学习能力4、服务意识5、稳定力第三部分：招第三部分：招 聘聘三、招募销售人员的主要途径 1、现场招聘2、网络招聘3、猎头4、内部擢升5、员工转介绍 第三部分：招第三部分：招 聘聘四、销售经理在招聘中易犯的错误1、首因及近因效果2、强势扭转3、盲区4、有缺口再招聘o 案例：美国西南航空公司招聘模式第三部分：招第三部分：招 聘聘五、销售人员招聘流程1、如何设计招聘广告2、了解差的销售人员喜欢哪种广告o 例：知名化工企业市场需要急招o 年龄30以下；o 有5年以上工作经验；o 化工大专以上、人品端正、上进；o 愿意异地出差，愿意在高压力下工作

8、。第三部分：招第三部分：招 聘聘五、销售人员招聘流程3、了解TOP SALES喜欢的广告o 这是一家茁壮成长充满机会的创业型企业，我们一直致力于中国家居生活品质提升，营造健康家居环境。我们渴望优秀人才加盟，唯有你的卓越，才可能创造我们共同的事业！o 我们无视你的文凭、相貌、肤色、种族，家庭背景和行业经验，我们只看中你现在的工作能力，你的实际能力永远高于一切！o 这是一份充满挑战性的工作，惟有用心者方可取得成功，如果你是强者，请接受挑战，我们为你们搭建平台，高额奖金，同时我们用保底薪资和科学合理的绩效考核拒绝平庸。第三部分：招第三部分：招 聘聘4、史上最牛招聘广告、史上最牛招聘广告第三部分：招第

9、三部分：招 聘聘五、销售人员招聘流程5、销售职务说明书 例、传统电话销售人员描述有4年以上电话销售经验，限女性声音甜美、沟通能力强 能够在电话中挖掘客户需求并提供解决方案 能在电话中签单并将销售货款收回来 熟悉互联网，office运用熟练，70字以上/每分钟能对目标客户深度挖掘并进行第二次开发第三部分：招第三部分：招 聘聘五、销售人员招聘流程5、销售职务说明书例、有效的具体描述电话销售人员描述普通话能让98%的人听明白 声音甜美，在电话沟通中能让85%的人感觉舒服 对产品陈述能让100%的客户听明白每天拨打120通新客户电话每天向不少于30个意向客户发FAX 除试用期外每月成交18万以上第三部

10、分：招第三部分：招 聘聘六、销售经理在招聘中易犯的错误1、首因及近因效果2、强势扭转3、盲区4、有缺口再招聘o 案例：美国西南航空公司招聘模式第三部分：招第三部分：招 聘聘七、经典的面试问题1、请谈一谈你自己2、你最大的优点是什么3、你最大的缺点是什么4、你为什么要应聘这个职务5、六年后你将在哪里第三部分：招第三部分：招 聘聘八、掌握面试技巧八、掌握面试技巧行为面试行为面试提问方式提问方式 视频：行为提问法视频：行为提问法第三部分：招第三部分：招 聘聘九、如何创建销售种子基金甄选与招聘1、如何规避招聘中的俄罗斯套娃现象即所招聘的人员一代不如一代 o 案例：某服装企业在操场招毕业生第四部分：销售

11、预测第四部分：销售预测第四部分：销售预测第四部分：销售预测一、销售预测o 销售预测：销售预测是指单个公司对其在一段具体的临近时间内，在特定的市场上按照预定的市场营销计划可能实现的销售所作的估计（用货币或商品单位计量）o 德鲁克论管理先有目标还是先有管理德鲁克论管理德鲁克论管理销售计划与预算销售计划与预算 编制步骤（编制步骤（1）总部总部片区片区/ /省区省区片区片区/ /省区省区总部总部各品类制定生意目各品类制定生意目标，报高层标，报高层总部与地区目标对比总部与地区目标对比总部生意目标调整总部生意目标调整按客户分解按客户分解按品类分解按品类分解按渠道分解按渠道分解按时间分解按时间分解日常执行日

12、常执行业绩衡量评估业绩衡量评估XX企业销售计划与预算企业销售计划与预算 编制步骤（编制步骤（2）二、销售预测的原则二、销售预测的原则三、销售预测的方法三、销售预测的方法销售预测数据的来源预测方法经理和管理人员经理意见销售队伍集合顾 客购买者意图历史数据移动平均模型指数平滑 公司经营能力基础法试销移动平均法（移动平均法（Moving Average Technique）最简单的预测方法就是预测下期的销售等于上期的销售。这种方法假设上期的环境和下期的环境最简单的预测方法就是预测下期的销售等于上期的销售。这种方法假设上期的环境和下期的环境一样。对销售产生影响的因素可能随着时间发生变化。因此，只有把几

13、期的销售平均起一样。对销售产生影响的因素可能随着时间发生变化。因此，只有把几期的销售平均起来才有意义。这种方法叫做移动平均法。移动平均法的形式如下。来才有意义。这种方法叫做移动平均法。移动平均法的形式如下。St+1=1/n(st+st-1+st-n)St+1是下期的预测销售，是下期的预测销售，St是现期销售，是现期销售，st-1是上期销售，依次类推。把到目前为止的是上期销售，依次类推。把到目前为止的n期销售加期销售加总再平均，就得到了下期的预测销售。在连续开展预测的时候，要用最近的一期销售代替最早一总再平均，就得到了下期的预测销售。在连续开展预测的时候，要用最近的一期销售代替最早一期的销售，故

14、称做移动平均。期的销售，故称做移动平均。n取值多大，由预测者决定。取值多大，由预测者决定。 1、单位：千美元 2、（52+52）/2=52 3、（52+52+74）/3=59.3季度/年度3/94/91/92/93/94/91/92/93/94/9 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8实际销售（经季节性调整）期两期移动平均52 52 74 55 64 66 83 76 78 52(2) 63 65 60 65 75 80 77 59 (3) 60 64 62 71 75 79 指数平滑模型（指数平滑模型（Exponential Smoothing Models）销售预测中的指数平滑法和移动平

15、均法密切相关。在移动平均模型中，过去的每期销售对销售预测的影响程度都是相同的。在指数平滑模型中，预测者可以让各期销售对预测的影响有所差别。指数平滑模型的一般形式是： Sales t+1=(L)Actual Sales t+(1-L)Actual Sales t指数平滑模型认为下期预测销售等于现期实际销售乘以一个平滑常数L，再加上现期预测销售乘以（1-L）。指数平滑法和移动平均法的主要区别在于平滑常数L的应用。平滑常数取值较高（如0.8）,则现期（用现期实际销售表示）对预测销售的影响比前期大（用现期预测销售表示）。平滑常数取值较低（如0.2）,则现期对预测销售的影响比前期小。预测者可以根据他的直

16、觉、对数据的看法对预测期间与过去的环境相似性的判断来决定平滑常数的大小。1、0.3（78）+0.7（70）=72.42、0.7（74）+0.3（52）=67实际销售预测销售（L=03）实际销售预测销售季度/年度3/94/91/92/93/94/91/92/93/94/96677778888525274556466837678525259586062687072(1)525274556466837678525267(2)第四部分：销售预测第四部分：销售预测四、下销售任务时销售人员之众生态五、销售预测之任务量硬分配法1、按市场层级2、按平均比例3、按统计增长率六、人性化分配法七、终极任务分配法第五

17、部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核关于销售关于销售“人人”的阐述的阐述绩效考核理念确立考核方法选用设计绩效考核制度签订绩效协议绩效结果运用设计绩效考核表考核指标设置绩效实施与辅导收集绩效数据绩效结果评估一、绩效考核流程图一、绩效考核流程图第五部分：销售绩效考第五部分：销售绩效考核核第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核二、绩效考核制度主要内容 1、考核的目的 2、考核的原则 3、绩效考核委员会设置 4、考核的内容 5、绩效考核主体 6、考核周期 7、考核结果的应用 8、绩效考核的时间和程序9、绩效面谈 10、绩效申诉和绩效记录 11、绩效特殊问题处理第五部分：销售绩效考核第五部分：

18、销售绩效考核三、企业发展的不同阶段的考核思路四、不同的产品有不同的销售模式 高价值工 业 用 品解 决 方 案大型设备（终端）住房小轿车高档家具（专卖）低价值大众用品（个人）组织用品（企业团队）食 品 饮 料日 化 用 品小家电（零售卖场）办公用笔办公用纸打印墨盒（零售经销） 第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核五、几种绩效考核模式1、基于素质（投入）-KCI(Key Control Indication)（具体行为细化）2、基于结果（产出）-KPI 指标的衡量分为：直接与间接 例子：体育比赛 可以通过数据直接量化的有：跳高、跳远、田径等；

19、不能直接量化需要转换的有：跳水、体操等。 1 1、附：、附：K C I K C I 考考 核核 练练 习习核项考目评等 优 良 可 差 沟通协调 与人际关系 在任何情况下都能充分与人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可。经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。 团队合作 对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效

20、地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标达成。 服务热忱 能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公司或社会良好风气，贡献卓著。能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动良好风气投入心力。能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。很少参与企业活动及协助同仁解决困难。 学习创新 能主动自我充实，积极参加训练课程，并能学以致用，引进适合

21、公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核六、六、KPI的定义的定义 企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标目标式

22、量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键目标、绩效管理的关键。 七、KPI的分析和取得八、八、KPIKPI考核的六大要素考核的六大要素1 1、数量、数量2 2、质量、质量3 3、时间、时间4 4、成本、成本5 5、上级满意度、上级满意度6 6、客户满意度、客户满意度第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核九、九、KPI体系建立方法一：体系建立方法一：职责分析

23、法职责分析法职责职责顾客需求顾客需求指标库指标库KPI客户客户/ /市场市场财财 务务客户保留率客户保留率销售销售过程过程 十、某知名服务企业销售考核模型十、某知名服务企业销售考核模型客户客户/ /市场市场财财 务务销售销售过程过程 十一、某知名快速消费品销售考核模型十一、某知名快速消费品销售考核模型客户/市场 财 务销售过程十二、某工业品销售公司的销售考核模型十二、某工业品销售公司的销售考核模型第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核十三、平衡计分卡十三、平衡计分卡BSCBSC的四个维度的四个维度1、财务层面2、客户层面3、内部业务流程层面4、学习与成长层面附：平衡记分卡框架下附：平衡记

24、分卡框架下KPIKPI考核指标示例考核指标示例 被考核人被考核人考核内容考核内容权重权重考核周期考核周期举举 例例 财务财务 层面层面 增加收入增加收入 减少支出减少支出 客户客户 层面层面 内部业务内部业务流程层面流程层面 学习与学习与成长层面成长层面 第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核十四、如何设计销售关键业绩考核指标1、销售总监薪酬与考核 附附销销售售总总监监考考核核 考核内容考核内容绩效指标绩效指标权重权重目标完成目标完成权重权重考核评分考核评分财务层面财务层面小计客户层面客户层面小计内部业务流程层内部业务流程层面面小计学习与成长学习与成长层面层面小计总总 分分附：薪酬结构比

25、例附：薪酬结构比例 岗位岗位项目项目高层高层中层中层基层及销基层及销售代表售代表一般人员一般人员基本绩效附：薪酬发放比例附：薪酬发放比例岗位岗位职级职级岗位薪酬岗位薪酬月度绩效月度绩效季度绩效季度绩效半年度绩效半年度绩效销售部总监 大区经理 城市经理 销售主管 大区促销推广主管 批发销售代表 零售销售代表 销售内勤 文员 促销员 附：评分标准附：评分标准1、比例法：2、区段法：3、扣分法；4、非此即彼法：5、定性说明法：第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核十四、如何设计销售关键业绩考核指标2、销售经理薪酬与考核 附附销销售售经经理理考考核核考核内容考核内容绩效指标绩效指标权重权重目标完

26、成目标完成权重权重考核评分考核评分财务层面财务层面销售量（额）环比增长率 销售目标完成率 费用的控制 小计 客户层面客户层面细分市场占有率 市场覆盖目标 经销商（客户）满意度 客户保有率 小计 内部控制内部控制层面层面货款回收期、回收比例 拜访计划完成情况 促销管理执行 安全库存控制 小计 学习与成学习与成长层面长层面经验分享 领导能力 人员培训（学习）执行率 小计 总分总分 第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核十四、如何设计销售关键业绩考核指标3、大区经理薪酬与考核 附附大大区区经经理理考考核核 考核内容考核内容绩效指标绩效指标权重权重目标完成目标完成权重权重考核评分考核评分财务层面

27、财务层面销售量（额）环比增长率销售目标完成率销售费用占销售额比率费用控制小计客户层面客户层面细分市场占有率市场覆盖率经销商（客户）满意度客户保持率小计内部业务流程层内部业务流程层面面订单处理周期到货准时性货款回收期、回收比例市场监控促销管理执行小计学习与成长层面学习与成长层面员工保持率员工人均产值人员培训（学习）执行率小计总分总分第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核十四、如何设计销售关键业绩考核指标4、终端与批发销售代表薪酬与考核 附终端与批发销售代表考核考核内容考核内容绩效指标绩效指标权重权重目标完成目标完成权重权重考核评分考核评分财务层面财务层面销售量（额）环比增长率 销售目标完成

28、率 小计 客户层面客户层面市场占有率 市场覆盖目标 经销商（客户）满意度 客户保有率 小计 内部控制层面内部控制层面货款回收期、回收比例 客户拜访计划完成情况 促销管理执行率 有效信息收集情况 小计 学习与成长层学习与成长层面面经验成果分享 自我学习能力 小计 总分总分 第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核十四、如何设计销售关键业绩考核指标5、销售内勤考核 附销售内勤考核考核内容考核内容绩效指标绩效指标权重权重目标完成目标完成权重权重考核评分考核评分财务层面财务层面 小计 客户层面客户层面经销商满意度 小计 内部控制层内部控制层面面相关档案归档及时率 销售统计的及时率 销售统计的准确率

29、 库存信息收集整理 小计 学习与成长学习与成长层面层面经验成果分享 自我学习能力 小计 总分总分 第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核十五、绩效面谈十五、绩效面谈5 5部曲部曲1 1、面谈准备、面谈准备2 2、反馈面谈、反馈面谈3 3、总结承诺、总结承诺4 4、处理结果、处理结果5 5、报告提交、报告提交第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核十六、绩效处理结果的运用十六、绩效处理结果的运用1、优秀、优秀2、一般、一般3、较差、较差4、太差、太差5、对于长期性问题，、对于长期性问题，深入研究挖掘，力争解决深入研究挖掘，力争解决D第五部分：销售绩效考核第五部分：销售绩效考核o案例：猎

30、人如何激励猎狗第六部分：销售薪酬模式第六部分：销售薪酬模式第六部分：销售薪酬模式第六部分：销售薪酬模式一、薪酬支付的策略1、薪酬领袖策略2、跟随策略3、垫底策略4、混合式薪酬策略第六部分：销售薪酬模式第六部分：销售薪酬模式二、让薪酬为销售人员加油薪酬即企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验等所付出的相应回报或答谢。它既包括经济性报酬也包括非经济性报酬。第六部分：销售薪酬模式第六部分：销售薪酬模式三、如何确定薪酬1、企业远景、战略2、企业的经营状况3、企业支付能力4、企业文化5、企业薪酬政策第六部分：销售薪酬模式第六部分：销售薪酬模式四、几种销售薪酬模式

31、1、提成制2、奖金制3、提成奖金综合制4、奖金加超额提成5、股权奖励6、生意扶持7、利益让渡第六部分：销售薪酬模式第六部分：销售薪酬模式五、薪酬与考核方案评估1、是否与公司整理战略匹配 2、薪酬体系是否提供了更大的激励性奖励从而使销售额得到提升3、是否达到了投资回报第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理一、过程管理的必要性1、员工成熟度不够，工作不饱和2、销售人员行为不透明，容易损害公司行为3、不问过程难以保障结果4、管理者不能很好的发挥管理作用第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理二、过程管理的思路1、自下而上2、自上而下第七部分：第七

32、部分：销售销售过程管理过程管理三、管理表格推进过程中对于抵触与敷衍的对策1、心理辅导2、半军事化管理3、乱世用重典4、软着陆5、营销过程标准化管控第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理四、如何成为一名优秀的销售教练1、如何做21世纪合格的销售教练？ 理论家实践家慈善家第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理四、如何成为一名优秀的销售教练2、新员工培训的内容A、态度、价值观、自我形象、职业化人格B、专业知识培训C、工作技能培训D、制度培训第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理四、如何成为一名优秀的销售教练3、培训的方式A、讲师讲授B、学徒制C、岗位轮换D、会议法E、观摩录像F、案

33、例研究法G、角色扮演H、拓展体验I、自学自修案例：第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理五、销售人员日常管理1、销售会议管理 早会日会周会月会 o 案例：2 2、全员早会常规流程、全员早会常规流程内容内容成长成长激励激励开场开场第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理3、全员早会的提示、全员早会的提示1 1、负责人、主持人、负责人、主持人2 2、流程紧凑主持顺畅、流程紧凑主持顺畅3 3、歌声、掌声、笑声、读书声、歌声、掌声、笑声、读书声4 4、人气盛、士气盛、正气盛、人气盛、士气盛、正气盛早会视频：早会视频：第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理五、销售人员日常管理4、为什么要

34、开销售例会o 表彰与肯定o 团队激励o 信息沟通o 解决问题o 培训辅导第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理五、销售人员日常管理5、销售例会的误区o 批斗会o 诉苦会o 报销会o 花边会o 度假分享会第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理五、销售人员日常管理6、不同性格类型的销售人员沟通管理A、性格的类型o 表现型：外向、热情；以自我为中心o 分析型：严谨、一丝不苟；注重细节、数据、缺乏权变o 驾驭型：雷厉风行、关注结果；要求对方配合o 和蔼型：富有团队意识；缺乏斗志、勇气，寡断第七部分：销售过程管理第七部分：销售过程管理五、销售人员日常管理6、不同性格类型的销售人员沟通管理B、学会与不同性格类型人沟通技巧o 表现型o 分析型o 驾驭型