制造业企业的产能效率

1、第七讲产能效率翻倍升（上）产能效率概述1 .轻音乐和进行曲某位专家说：“我到很多工厂去，不必看，光听声音就知道效率好不好。如果放的音乐是慢节奏的轻音乐，让人昏昏欲睡的，效率肯定差；如果放的是进行曲，节奏快，效率肯定好。”其实，这段话就反映了企业里节奏与效率的关系：节奏快，效率就高；节奏慢，效率就低。2 .产量和产能身为企业的管理者，首先要明确自己企业的产量和产能。产量是实际产出的数量，产能是企业的生产能力。产量是受产能限制和生产安排的影响而不断变化的，而产能在企业的设备、环境一定的情况下是基本稳定的，这就是企业的标准产能。企业的管理者如果不明确企业的产能，他就不知道企业有多大的改善空间，他就不

2、明确接到多少订单的时候，企业就会生产不出来，还有很多问题他都无法确定。所以，管理者必须先弄清企业的产量和产能以及企业的标准产能是多大。这些弄清楚以后，也许不需要做任何改善，企业的生产效率就已经翻倍了。3 .真正的效率是什么真正的效率提高应该在三个前提之下：质量合格安全保障作业合理也就是说，要提高效率，必须保证产品质量合格，人员不会受伤害，作业维持合理性，这才是真正的效率，否则都是假的效率。简明工作因素法（BWF简明工作因素法，是把工作简化到只有三个主要动作：拿取、搬运、组合。所有的动作就是这三个动作的组合，这三个动作都是常识可以判断的。这个简明工作因素法的作用有：1 .动作分析、方法改善的观念

3、及技巧动作分析、方法改善的技巧，是说对动作的正确与否、经济与否、合适与否做出分析和改善，而且，这些改善是可以让领班和第一线的车间工人学会和掌握的。2 .正确的作业标准把经过方法改善之后的动作定成作业标准，叫做正确的作业标准。彻底改善且具竞争优势工作方法的改善要彻底，而且要正确、有竞争力，否则改了也是乱改，效率不但不会提高，反而会降低。每个人的做法及结果一致正确的标准是说，不论由谁来做，只要按照标准去做，做出来的动作和结果都是一致的。很多车间，相同的操作过程由不同的人来做，动作不一致，结果也不一致，这说明作业标准有问题。正常作业及变化调整、状况处理的交战手册很多作业标准里都忽略了几件事情，一个是

4、正常情况下如何做的标准，一个是异常状况下如何处理的交战手册，还有一个是人如何获得支援的做法标准，这三个标准是好的作业标准所必须具备的。好的标准一定要让作业者有所遵循，实在没办法遵循一定可以找到人支援，处理一切事情都有章法可依，而不会坐在那里等待。3 .科学分析的标准时间要完成一件作业，50年前用码表测时，可现在它已经落伍了，现在要求它必须要更精确。精确到什么程度呢？可印证、可测试，正常人做得到首先，它必须可以验证，可以测试，而且只要是经测试验证过的时间，正常人都可以做得到，如果做不到，就表示这个科学分析的标准时间不正常了。动作错误、节奏缓慢、异常干扰的改善对这个科学的标准时间，一个正常的人如果

5、在完成一件作业时没有做到的话，原因就可能在于：动作是错的因为他的动作还是以前的动作，没有改成分析改善后的动作，所以他当然做不到那个科学的标准时间，若要校正那些错误的动作，不是一朝一夕就能做到的，因为他已经养成了习惯。而且校正时不能在生产线上让他改正，因为这样他会影响整个生产线的节奏，只能在生产线外让他慢慢地练习正确动作，等到正确的动作形成习惯以后，再上生产线去继续熟练。节奏太慢正常的节奏比较轻松，节奏慢的反而会觉得累。要调整这个节奏也不能一下子就提高很多，要慢慢地提高，否则会使工人手忙脚乱。只要每天提高3哌U5%不知不觉的速度就慢慢提上来了。一个月以后，节奏的效率大概可以达到原来的三倍。异常干

6、扰太多很多企业存在着机器的问题、人员不熟练的问题、材料的问题和模具的问题，这些都会使工人的作业受到干扰，所以要将这些问题一一解决掉，机器要解决，模具要解决，材料的质量不良也要解决。更重要的是，不熟练的人员千万不能让他进生产线，因为他的速度只有别人的三分之一，他进生产线后全线的速度都会被他拖慢。轻松顺畅高效率上述三个问题一经解决，动作已校正，节奏已正常，异常干扰已消除和改善。这时对测试的科学时间，正常人一定能做得到。这样生产效率就会翻倍升上来，而且工人们还会感到更轻松更愉快，这种工作状态被称之为“轻松愉快做好工作”。生产线及流程平衡与产销顺畅的基础（上）1 .生产线及流程平衡很多生产线都有一个损

7、失，这个损失在习以为常之后，大多数人已经忘记了它的存在，这就是不平衡损失。什么叫不平衡？简单地说就是一条生产线中，存在一些生产速度慢的环节，这些环节被称之为瓶颈关。瓶颈关决定着生产线的速度，决定着整个流程的速度。如果一个企业的瓶颈很严重，它的不平衡损失就相对严重。所以要减少损失，就要使生产线平衡或流程平衡。平衡效率须达90%Z上根据经验，一个生产线如果做好了平衡，它的平衡效率应该达到90犯上。可见，达不到90%Z上平衡效率的生产线，都是不平衡的生产线，都应该得到改善。平衡效率怎么算呢？这里有个公式：平衡效率二（各瓶颈关的工时之和）一（瓶颈关的工时X关速X瓶颈关的数量）设法突破瓶颈关瓶颈关很容易

8、发现，如果发现在生产线上有一个环节堆积了很多半成品，它做不来大家都要等，那么这个环节就是瓶颈关。只要把瓶颈的速度提高，整个生产线的效率就至少提升30%因为瓶颈关的损失通常至少是30%现在很多工厂缺员工，大约缺10%如果将这个瓶颈打开，效率提高30%那么就没有必要增加人了。充分调度降低不平衡损失在企业里，并不是每一个环节都在忙，往往是这个环节忙的时候，其他环节的人却很闲，这就涉及到调度的问题。假设能够调度那些多余的人力来支援瓶颈关，就会发现人力配制只要原来的70%够了。或者说，如果不减少人员的话，现有人员可以达到现在生产水平的130%J150%勺产量。所以，充分调度是消除不平衡损失的一个必要做法

9、，但很多企业都觉得这样做很麻烦。现在工人的工资提高了，找人不是件容易事，这就要求企业必须进行合理调度。2 .产销顺畅依标准产能接单及排产销计划企业里经常出现接单不足产能浪费和接单过多产能不足的情况，这就是产销不顺畅的表现。要解决这种情况，首先要明确企业的标准产能，然后依标准产能接单及排产销计划。这样，只要在标准产能的范围内，业务人员就可以放手接单，如果生产单位不能按时做出来的话，就是生产单位的责任。业务人员放手接单，他的业绩就是以前的两到三倍。各方面异常问题的根本解决影响产销的异常包括经常改单、插单、急单，包括材料质量不达标、交期晚,也包括仓库的料账不符、生产机器的故障、质量不良等，这些异常要

10、加以根本解决。否则，交货以后因为质量不良被退货，就会打乱整个产销计划，产销还是不会顺畅第八讲产能效率翻倍升（下）生产线及流程平衡与产销顺畅的基础（下）各方面异常问题的根本解决影响产销的异常包括经常改单、插单、急单，包括材料质量不达标、交期晚,也包括仓库的料账不符、生产机器的故障、质量不良等，这些异常要加以根本解决。否则，交货以后因为质量不良被退货，就会打乱整个产销计划，产销还是不会顺畅。异常如何根本解决？在营销的部分，如果业务员跟客户事先把规格确认书谈好了，客户改单等很多问题都会得到解决。在企业内部，存在的下列问题也要逐不良重工不良重工就是生产出不良品，需要重新生产。不良重工，必须要加班，加班

11、如点还是解决不了，进度就会被推迟。缺料待工缺料待工的造成有可能是企业成长过快，而供应商没有同步成长导致供货不及时造成的；也可能是业务人员接的订单过急，仓库里没有库存造成的。缺料待工让很多企业有锥心之痛，因为看着订单做不出去，最后被取消，真的是损失巨大。出现缺料待工问题就要及时停工追查责任。经过多次的追查会发现，大部分的责任都来源于公司的内部，而非供应商的责任。并不是供应商的产能有限，而是企业的采购部门下单太晚，供应商来不及备货造成的。找到了问题的源头，经过改善之后，缺料停工的问题就会减少了。【案例】捷安特的缺料待工知名企业捷安特在业绩翻倍成长时期，感觉供应商供应不足，导致工厂严重缺料待工。于是

12、派发所有主管出去筹集生产材料，但是收效甚微，依然解决不了问题，这样他们决定停工一周，并借机给员工放假旅游，等待供应商赶料。可是一周后，仓库依然是空的。于是重新制定解决方案：以后缺料依然停工，但是停工的时间员工要出去催料，结果以前一周到不了的材料，居然两个小时内材料就可以送到。追查缺料的原因，才发现每次缺料都是由于内部采购弄错单、仓库弄错料、业务下单晚造成的，竟然95%勺责任都出在工厂内部，而不是供应商的产能问题造成的。机故停工造成机故停工的原因很多，可能是维修保养的问题，也可能是设计变更过多的问题。机器故障如果是保养不良造成的，做好保养，可以做到机器零故障；解决设计变更过多的问题，要求业务人员

13、在接单的时候要跟客户确认好规格，开发要做标准规格设计，再加上各级管理能够配套，设计变更大概可以消除90%淡旺季、大小月落差大淡旺季、大小月造成的产销不平衡，也会给企业带来很多苦恼。在旺季，加班也赶不出来；而在淡季，又一堆人没事做。这种问题在国有企业不存在，因为是计划生产，生产出来就能卖掉。每年的淡季是固定的那几个月，既然是固定发生的，就能提前准备，提早做规划，就可以让淡旺季、大小月的落差降到最低，不平衡损失也会减到最低。那么如何作好规划呢？第一，开发互补性的产品，充分利用淡季的产能。例如，自行车的销售冬季是淡季，可以利用这个时间开发运动车、室内健身车，生产设备完全一样，刚好互补。第二，改变产品

14、的属性。例如，冰，本来是夏天吃的，现在冬天吃完火锅，很多人也喜欢吃冰，这就是属性的改变。属性一改，虽然它不能够有旺季的销量，但是至少淡季的销量跟旺季不会差太多，这样就不会造成产能损失。第三，利用外贸来调整。本来是夏天用的产品，到了冬季可以出口到东南亚等地，那边没有冬季，仍可使用。所以，在旺季的时候进口，淡季的时候出口，也可以让淡旺季的不平衡损失降到最低。【案例】运转速度决定的盈亏某国营化工厂实行包销制，但是由于产量不足，工厂一直处于亏损状态。其实它们现有设备是完全可以达到盈利的产量的，是什么原因导致产量不足呢？原来是在最初试车的时候，怕设备出现异常而承担责任，就擅自把机车运转速度调慢，十年来一

15、直没敢突破，导致十年产量不足，工厂亏损。后经专人指点，他们把机车调到正常速度，产量大幅度增加，工厂就此扭亏为盈。由此看来，凡事采取应付的手段，不从根本上解决问题，怕出现异常承担责任而采取相对稳妥的运行机制，是会直接影响大局效益的。异常根本解决的体系与方法很多企业都做过ISO认证，但是这个认证在很多时候是不能从根本上解决问题的，只不过是应付的一种手段。正确的解决方法是，根据异常的发生和管理顺序，划分相应的责任单位，并有针对性地加以管理。发生单位：提报异常并确认改善结果异常之所以称为异常，是因为跟标准比不相符合，跟目标比不能达标。这也是界定异常现象的标准。每个企业都会有异常出现，根据ISO的规定，

16、凡是有异常出现都是要开异常单的，但是企业一般都是不开的，原因在于异常发生单位不想给自己惹麻烦，怕开了以后受到管制。作为企业的老总，如果一张异常单也没有收到的话，就认为一切正常，既然一切正常，必须无条件达标，不能达标的话就要追究相关人员的责任。这样，也可以促使异常发生单位在出现异常以后及时开异常单。如果有的人员没有异常出现，也能达标，这就是管理上太胜任。可以适度提高他的目标，直到反映出问题为止。问题反映出来并解决之后，又会达到目标。目标达到一段时间以后，再适度提高，这样就会进步。身为老板能够管理好这种目标与问题循环就够了。 管理单位：挂号、分案、列管、结案发生单位把问题异常提出来，交给管理单位。

17、管理单位，第一个挂号，因为不挂号经常被吃案，这个案子就溜掉了；第二个分案给主办单位，任何异常都有唯一主办单位，管理单位事先已经知道。对管理单位要求它立场超然，不要球员兼裁判的单位，最好是一个幕僚，譬如说总办、厂办，或事业部经理的助理。 主办单位：追查责任单位并确认改善结果主办单位的任务是追查责任单位，并最终确认异常情况的改善结果。 责任单位：治本方案及完成期限责任单位提出根本解决的对策和完成期限，然后回到管理单位列管，直到销案为止。销案时，第一个要征得发生单位的同意，日后发生类似异常，不能作为目标不能完成的借口；第二个征得主办单位同意，主办单位同意销案，日后发生类似异常，要追究主办单位的失职责

18、任。这样，环环相扣，异常情况通过一次、两次甚至三次，一定能得到根本解决。做好产销协调做到产销协调，就要求各个单位在事前把问题提出来解决掉，做好承诺，即使出现问题，事后也不推卸责任，这就叫产销协调。而不是只由生管单位按照它自己安排生产计划，其他各单位都不承诺，最后做不到又互推责任。所以产销协调，要把跟产销有关的所有单位找来，召开协调会。假设排定一个产销计划，产就是生产计划，销就是出货计划，在这样的一个生产出货计划上，看各配合单位、后勤单位、执行单位能不能执行，有什么问题，能不能解决，以后能不能照做。做好这样的协调，这个产销计划才是可以执行的，才不会有不能执行的困扰。掌控实际进度并做好调度实际执行

19、中，如果进度没有按照计划在执行，中间有一点小的变动，生管人员就要及时去调度，尽量弥补这个进度，让它吻合当时的产销计划。这关系到产销计划的威信，任何人必须照做，有状况必须处理，必须调度，没有做到的要追究责任，要改进。这样产销才可以进入顺畅状态，公司的业务、管理都会得到提升。多种少量的迷思矫正1 .类、种、样很多企业认为在多种少量的生产环境下，实现产能翻倍比较困难。企业每天都在换线、换模具，停机时间比开工时间还多，不可能提高效率。但是企业真的是多种少量吗？企业的产品要先分成类，一类、二类、三类等。每个类也就是几十种产品，企业所认为的多种是多式样，而式样跟生产换线、换模没有太大关系，只不过是换个颜色

20、、换个标志、换个附件而已，整个生产是不会受影响的。所以可能是多样的，但不是多种的。就算是多种的，也可以由产品设计的标准规格来大幅减少。所以，不要被多种少量的思想误导。2 .一栋大楼的细部工作分解就算是多种少量，它也不一定会造成生产效率的损失。例如，每一栋楼都不一样，符合多种少量的特征。但是把这一栋楼拆解来看，它的挖土都是一样的，它的轧钢筋都是一样的，它的定模板都是一样的，它的灌浆都是一样的，它的装修也都是一样的。所以，动作分解以后，97溢一样的，剩下的3%R是组合不同而已。所以，即使产品千变万化，也不一定影响效率。3 .快速换模/换线如果是不得已，需要换线、换模，就要发展快速换模。以前一个汽车

21、的冲压模要换四天，后来进步到四小时，而现在的丰田汽车，换一个冲压模只要7分钟所以，丰田汽车即使一台车也能定做生产，不费什么周折。可见，要发展快速换模、换线，可以大量地生产各种不同的规格，提高自身竞争优势，把竞争对手远远抛在后面。4 .模块化生产可以对所有产品的前80赊90须行模块化生产，然后再采用模块化的组合,以此来满足多样化、客制化的要求。使用率及效率的合理水平产能效率上有两个率，一个叫使用率，一个叫效率。1 .使用率=实作时间/投入时间=85%使用率包含人、机器、厂房，很多企业的人员还没有被充分利用，这个使用率往往低于30%如果能把30%§高到50%或者提高到80%就相当于增加了两三