2018管理学原理知识点总结

1、2018 管理学原理知识点总结管理学原理复习资料第一章：管理与管理学【考核知识点与考核要求】（一）管理概述识记：（1）管理的概念；（2）管理的特征；（3）管理的职能领会：（1）管理的产生及必要性；（2）管理有效性的衡量 应用：联系实际说明管理的必要性（二）管理者识记：（1）管理者的概念与分类；（2）管理者的角色；（3）管理者的技能领会：（1）不同层次管理者应重点掌握的技能；（2）举例说明管理者扮演的角色（3）有效的管理者与成功的管理者（三）管理学识记：管理学的概念领会：管理学的特点第一节：管理概述一、管理的产生及必要性1管理的产生：管理产生于欲望的无限性和资源有限性之间矛盾的协调管理是人类群体

2、活动的产物2管理的必要性：管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。 从整个社会发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量管理是任何组织生存发展的重要条件管理活动具有的普遍性二、管理的概念控制概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、 的一系列协调活动的过程 管理是对组织的管理，组织是管理的载体 管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标 管理是由一系列活动构成的 管理是一个追求有效的过程 管理的实质是协调三、管理的特性 管理活动不同于作业活动 管理工作既具有科学性又具有艺术性 管理的核心是以人为本（处理好人际关系）四、管理的职能

3、（计划、组织、领导、控制）计划是对组织未来活动的预先筹划和安排组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作五、管理有效性的衡量管理的有限性是由效率和效果来衡量的（效率是指投入与产出的比值； 效果是指目标达成度,涉及活动的结果）第二节：管理者一、 管理者的概念：管理者是指在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目 标的人二、管理者的分类：按管理者所处的层次不同按管理者所处从事工作领域及专业不同三、管理者的角色人际关系方面的角色信息传递方面的角色决策制定方面的角色四、管理者的技

4、能技术技能（基层管理者人际技能（基层管理者概念技能（基层管理者厂高层管理者：是指对整个组织负有全面责任的管理人员中层管理者:负责制定具体的计划， 是对某一部门或某一 方面负有责任的管理人员基层管理者：是管理作业人员的管理者综合管理者：是指负责管理整个组织或组织中某个事业 部全部活动的管理者专业管理者：是指仅负责管理组织中某一类活动（或 职能）的管理者中层管理者=中层管理者中层管理者高层管理者）=高层管理者）高层管理者）五、有效的管理者和成功的管理者“有效的管理者”决定了组织的效率，在一个组织中，管理者的类型也应该体现管理学能级原理的要求, 位。“成功的管理者”决定了组织的效果，鉴于此， 将适合

5、的人放在适合的岗 同时，管理者之间形成一种互补，在纵向层面与横向层面上均能形成合理的素质结构第三节:管理学管理学的概念：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学 管理学的特点： 综合性 不精确性 实践性 历史性 发展性 （附：一般性多科性实践性历史性）管理学的学习方法：唯物辩证法 理论联系实际法 系统方法第二章：管理理论的形成与发展【考核知识点与考核要求】（一）管理理论产生前的的管理实践与管理思想 识记：亚当.斯密的管理思想（二）古典管理理论的形成识记：古典管理理论的特点领会：（1）科学管理理论的基本观点；（ 2） 一般管理理论的要点；（3）韦伯的行政 组织理论的主要观点古

6、典管理理论在现代管理中的应用行为科学的兴起（1）霍桑实验的结论；（2 ）行为科学的建立与发展 行为科学理论在现代管理中的应用现代管理论的丛林各管理理论学派的主要特点应用：领会: 应用:（四）领会:第一节：管理理论产生前的管理实践与管理思想一、管理理论萌芽时期的管理思想亚当.斯密的管理思想： 提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念，认为对经济效益的追求主要依靠提高效率来完成,而效率的提高依靠 工，同样数量的劳动者就能完成比去年多得多的工作 提出了“经济人”的观点，即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，认为个人在追形成总的社求个人利益最大化的同时，必须兼顾他人利益，在此基础上，产生了共同

7、利益，会利益第二节：古典管理理论的形成一、古典管理理论的主要学派及其观点；形成标志:科学管理理论（时间：19世纪末20世纪初；代表人物：“科学管理之父”泰勒 1911年科学管理原理的出版）用“科学”并用此方法对工人进行指导训练来提高劳科学管理的主题思想就是抛弃了根据经验和习惯或主观想象与假设来管理的做法， 的观点分析工作，制定各种标准操作方法和制度， 动生产率。主要内容：工作定额原理 标准化原理 科学地挑选工人并使之成为“第一流工人” 实行差别计件工资制 管理工作专业化原理 管理控制的例外原理.法约尔）一般管理理论（代表人物：“经营管理之父”亨利 主要思想：1经营与管理的区别（经营的内涵比管理

8、更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动） 2.管理的五要素（计划、组织、指挥、协调、控制）3管理的十四条原则 劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益人员的报酬要公正集中与分散等级链秩序（11）公平（12）人员稳定（13）首创精神集体精神.韦伯）行政组织理论（代表人物：“行政组织理论之父”马克思1理想的组织形态超凡权力一一神秘化组织传统权力一一传统组织法定权力一一法律化组织2理想组织形态的管理制度3理想组织形态的组织结构 二、古典管理理论的特点以提高生产效率为主要目标以科学求实的态度进行调查研究强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥强调规章制度的作用 第三节：行为科学的兴起一

9、、霍桑实验的结论职工是社会人企业中存在非正式组织新型的领导能力在于提高职工的满足度存在着霍桑效应二、行为科学理论的建立与发展关于动机激励的理论（行为科学最基本的理论核心）关于企业管理中的“人性”理论（行为科学的理论基础）关于领导方式的理论关于组织与冲突理论第四节：现代管理理论的丛林一、各管理论学派的主要特点或思想管理过程学派主要特点：（代表人物：哈罗德 孔茨）认为管理是通过别人或同别人一起完成工 以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，作的过程.巴纳德）"协作的意愿%共同目标 管理过程与管理职能是分不开的，管理的过程就是管理的各种职能发挥作用的过程 社会系统学派（代表人物：切斯特

10、主要观点：协作系统的性质协作系统的基本要素信息联系效力与效率 正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用 经理人员的职能a 建立和维持一个信息联系的系统 b 从组织成员那里获得必要的服务 c 制定和规定组织目标决策理论学派（代表人物：赫伯特 .A.西蒙、詹姆士 .马奇） 主要思想： 强调了决策在管理中的重要性 提出了决策的标准 明确了决策的程序 决策的技术系统管理学派（代表人物：约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克等） 主要观点： 企业是一个人造的开放系统， 它同外部环境之间存在着动态的相互作用并具有内部和外部 的信息反馈网络，能够不断地自行调节，以适应环境和企业本身的需要 企业内部包括各种子系统（要素）

11、，它们是目标子系统、技术子系统、工作子系统、结构 子系统，人际社会子系统以及外界因素子系统 从系统的观点考察企业管理的具体职能，认识企业系统在更大系统中的地位和作用， 以使管理的各个职能围绕企业系统的总目标而发挥作用社会一技术系统学派（代表人物：斯里司特）主要观点： 它从系统观点出发， 认为要解决社会问题，不能只看社会系统， 而把与社会系统 相适应的技术系统排除在外。 只有既满足社会系统的需要， 又满足技术系统需要的组织才是 最好的组织。因为技术系统（机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响，所以，应把 社会系统和技术系统结合起来考虑。协调 经验主义学派 主要特点：从企业管理的实际出发， 以

12、便在一定的情况下把这些成功、而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统的相互通过分析一大批组织或管理人员的成功或失败的实例，失败实例的经验教训加以概括和总结建立一套完整的管理用来指导企业管理人员的思想和行动。理论，然后把这些经验和理论传授给企业实际管理者， 该学派认为不存在管理原则的普遍性，而只侧重管理者亲身实践经验的总结 权变理论学派（代表人物：劳伦斯、洛希） 权变理论的内容，主要集中在企业组织结构和领导方式两个方面 关于组织结构的观点。 权变理论认为， 企业是一个开放性系统， 它的组织结构按照环境特 点来设计，并分成不同的组织结构模式 关于领导方式的观点。 权变理论认为， 不存在一种普遍适

13、用的“最好的” “不好的” 领导方式，一切依据企业的任务、 个人和小组的行为特点， 领导者与下属的关系而定 提出了关于人的激励和管理的权变观点，即“超 经理角色学派（代表人物：亨利.明茨伯格） 主要理论： 以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质的， 的性质，经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论 管理科学学派（代表人物：伯法、莫尔斯和金希尔等） 主要观点：用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最或普遍不适用的领导者的职位权力及Y 理论”提出了有关经理工作优解答，达到企业的目标并通过电子计算机使它们应用于企业管理科学就是控制管理决策的数学模式与程序系统，

14、 管理主要特点：形成以运筹学和计算机应用为主体的管理定量方法1.、当代管理理论的新发展 战略管理理论 业务再造流程 学习型组织第五节:当代管理理论的发展2.3.二、当代管理理论发展的趋势1.2.3.人本管理趋势 跨文化管理 参与管理趋势第三章:组织环境与组织文化2）组织环境的分类；（3）组织环境的特点【考核知识点与考核要求】（一）组织环境概述识记：（1）组织环境的概念；（领会：组织与环境的关系（二）组织环境分析应用：（1）一般环境分析（PEST分析）；（2）具体环境分析；（3）内部环境分析;（4） SWOT 分析（三）组织文化识记：（1）组织文化的概念与特征；（2）组织文化的基本内容领会：组织

15、文化的产生与发展应用：（1）组织文化的功能；（2）组织文化塑造的途径第一节：组织环境概述一、组织环境的概念概念：组织环境是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合二、组织环境的分类”一般环境：指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的 集合（政治环境、经济环境、社会环境、技术环境）（宏观环境）外部环境具体环境：指与实现组织目标直接相关的那部分环境（特殊环境）内部环境：是指组织内部的各种影响因素的集合（组织资源、组织文化、组织能力）三、组织环境的特点1.3.客观性复杂性关联性2.4. 不确定性5. 层次性环境是组织赖以生存的土壤 外部环境影响着组织内部的各种管理工作 环境制约组织的管

16、理过程和管理效率四、组织与环境的关系 环境对组织的影响1.2.3.1.2.3.组织对环境的影响 适应环境，改变自己 影响环境 选择新环境第二节：组织环境分析一、一般环境分析（政治因素、 二、具体环境分析1.2.3.经济因素、社会因素、技术因素）4.现有竞争者之间的抗衡 潜在进入者的威胁 替代品的威胁 供应商的议价能力 购买者的议价能力5.三、内部环境分析（纵向分析、 四、组织环境综合分析方法 附：SWOT分析的基本步骤 1.2.横向比较分析）SWOT 分析法分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言 分析组织面临的外部机会与威胁， 可能来自于竞争无关的外部环境因素

17、的变化， 也可能 来自竞争对手力量与因素的变化， 或二者兼有， 但关键性的外部机会与威胁应予以确认 将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略3.四种不同类型的组合1.2.3.4.优势一机会（SO）组合 弱点机会（ WO） 组合 优势一威胁（ST）组合 弱点一威胁（WT）组合第三节：组织文化一、组织文化的概念与特征1. 概念：组织文化是指一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的 文化形象2. 特征： 客观性 独特性 相对稳定性 继承融合性 发展性二、组织文化的基本内容共同价值观企业使命 企业精神 企业道德 团体意识 企业制度 行为规范 企业形象四、组

18、织文化塑造的途径1.2.3.4.5.确立合适的价值观标准 选择与组织价值观相融合的应聘者 强化员工的认同感 建立符合组织文化要求的奖励系统 不断丰富和完善组织文化第四章：管理道德与社会责任考核知识点与考核要求】（一）管理道德概述 识记：管理道德的概念与特征 领会：（ 1）管理道德的影响因素；（ （二）社会责任识记：（ 1）社会责任的含义；（ 2） 领会：社会责任与经营业绩 应用：社会责任的具体体现2）培育管理者道德的途径两种不同的社会责任观第一节：管理道德概述三、组织文化的功能1.导向功能2.凝聚功能3.激励功能4.调试功能5.辐射功能一、管理道德的概念 概念：是指组织的管理者如何做出决策或采

19、取行动，以及其背后所依据的准则 二、管理道德的特征1.普遍性2.特殊性3.非强制性4.变动性5.社会教化性三、影响管理道德的因素1.管理者所处的道德阶段2.个人特征3.组织结构变量4. 组织文化5. 问题强度 四、培育管理道德的途径1.2.3.4.5.挑选高道德素质的管理者 做好管理道德的教育工作 提炼规范管理道德准则 管理道德行为列入岗位考核内容 提供正式的保护机制第二节：社会责任一、社会责任的含义含义： 社会责任是指在遵守、 维护和改善社会秩序、 保护增加社会福利方面所承担的职责和 义务二、两种不同的社会责任观古典观社会经济观三、社会责任与经营业绩 企业社会责任与经营业绩的关系会影响企业利

20、益相关者，而且会进一步影响企业的发展 企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。企业履行社会责任有助于提高企业绩 效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效 附：企业承担社会责任需做的工作1）企业要充分发挥人力资源的作用， 建立企业员工与管理层的沟通渠道， 尊重员工的话语 权，为员工创造自由的工作环境 企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体 企业在生产中也要充分考虑到社会责任。 一方面可以降低企业的生产成本， 以节约资源，保护生存环境，有利于经济社会的可持续发展2)3)另一方面可每一个企业必将通过承担社会责任，树立良好的公众形象，建立高度的社会公众

21、信任感， 吸引更多地消费群体，使企业拥有更好的发展环境，从而获取一种新的竞争力 四、对社会责任的具体体现对雇员的责任 对顾客的责任 对竞争对手的责任 对环境的责任 对社会发展的责任第五章：决策考核知识点与考核要求】（一）决策概述识记：（ 1）决策的概念；（ 2）决策的标准 领会；决策的影响因素（二）决策的原则、标准与影响因素 识记：（ 1）决策的原则；（ 2）决策的标准 领会：决策的影响因素(三)决策的程序与方法领会：决策的程序 应用：运用所学决策方法进行决策第一节：决策概述一、决策的概念概念 :“决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断 过程(或：决策是决策者

22、经过各种考虑和比较之后， 对应当做什么和应当怎么做所做的决定) 二、决策的类型1)2)3)4)按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决策 按照决策方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策 按照决策主体不同，可以分为群体决策与个人决策第二节：决策的原则、标准与影响因素一、决策的原则1)2)3)4)5)6)信息原则 预测原则 可行性原则 系统原则 对比择优原则 反馈原则二、决策的标准1) 泰勒：最优标准2) 西蒙：满意标准3) 哈罗德 . 孔茨：合理性标准 三、决策的影响因素1)2)3)4)5)环境因素组织文化

23、 决策者的个人因素 时间因素 过去的决策第三节：决策的程序与方法一、决策程序1)2)3)4)5)6)7)识别机会或诊断问题决策的始点 确定目标决策的前提 拟定可行性方案决策的基础 方案选优决策的基础 典型实验决策的试点 普遍实施决策的落实 跟踪控制决策的检查二、决策方法1) 定性决策方法： 头脑风暴法名义群体法 德尔菲法（专家意见法或专家函询调查法） 电子会议2） 定量决策方法： 确定型决策方法 风险型决策方法 附:盈亏平衡分析法 盈亏平衡点的基本计算公式 1按实物单位计算 盈亏平衡点 =固定成本 / （单位产品销售收入 -单位产品变动成本）Q C/ P V2. 按金额计算的基本公式（保本收入

24、 = 保本产量 *销售价格） 盈亏平衡点的销售额 =固定成本 / （1-变动成本 / 销售收入） R C/1 V / P附：Q为盈亏平衡点产量；R为盈亏平衡点销售额；C为总固定成本;不确定性决策1）2）3）4）5）悲观决策法 乐观决策发 折中决策法 最大最小后悔值法 同等概率法P 为产品价格； V 为单位变动成本原则：小中取大）原则：大中取大）折中收益值 = 最大收益值 *折中系数 +最小收益值 *（1-折中系数）第六章：计划考核知识点与考核要求】（一）计划概述识记：（ 1）计划的概念与特点；（ 2） 领会：计划的作用（二）战略计划 识记：愿景与使命 领会：（ 1）战略计划的重要性；（ 2）

25、战略（三）计划的方法与技术识记：（ 1）目标管理的概念与特点；（ 特点领会：目标管理的理论基础 应用：联系实际分析目标管理方法的应用计划的 “ 5W1H ” ; （3）计划的分类战略计划与长期计划的区别；（ 3）企业的基本2）滚动计划及其特点、优点；（ 3）甘特图及第一节：计划概述一、计划的概念与特点1. 概念：计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动f广义的计划：指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程、狭义的计划：指通过一定的科学方法，为目标的实施做出具体的安排L附：计划的5W1H ”工作的具体任务和要求（What to do it.做什么？-目标与内容）工作的宗旨、目标和战略

26、，并论证可行性（Why to do it.为什么做？-原因）规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡（When to do it.何时做？-时间）规定计划实施的地点或场所，了解计划实施的环境条件限制， 空间组织和布局（Where to do it.何地做？-地点） 要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系（ 人员）制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则（How to do it.怎么做？-方式、方法、手段）特点（目的性、主导性、普遍性、经济性）目的性 首位性 普遍性 适应性 经济性二、计划的作用（一）有利于明确工作目标，提高工作效率（二）有

27、利于增强管理的预见性，规避风险（三）有利于减少浪费，取得最佳经济效益（四）有利于控制工作的开展 附：1)2)3)4)5)6)2.要明确计划要明确计划以便合理安排计划实施的Who to do it.谁去做?弥补不肯定性和变化带来的问题 有利于管理人员把注意力集中与目标 有利于更经济地进行管理有利于控制三、计划的类型1.1）2）3）4）5）6）7）8）2.1）2）3）按计划的形式分类 宗旨目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算 按计划的期限分类 长期计划 中期计划 短期计划3.按计划的性质分类战略计划战术计划1)2)四、计划制定的程序1)2)3)4)5)6)7)8)五、1)2)3)4)评估机会

28、确定目标 确定前提条件 拟定可供选择的方案 评价各种备选方案 选择方案 拟定辅助计划 编制预算 计划工作的原理限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理第二节：战略计划一、战略计划的重要性 (战略的概念：战略是为了实现企业的使命和目标所要采取的行动方 针和资源使用方向的一种总体项目)战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题避免在此情况下可能可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题， 出现的大的波动战略计划有利于统一思想，统一步调，能够大大提高组织各项工作的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强组织的竞争能力和应变

29、能力。制定有效的战略计划都是维护组织生存与发展的关键二、战略计划与长期计划的区别战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与 战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合三、战略计划和过程? 愿景与使命 ?目标(战略定位)? 战略环境分析 组织结构分析 组织文化分析资源条件分析 总成本领先战略 差别化战略I集中战略1) 分析外部环境战略选择2) 分析内部条件战略计划的

30、实施第三节：计划的方法与技术一、目标管理的概念与特点1. 概念：目标管理是指组织的最高层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据2. 特点：员工参与管理 以自我管理为中心 强调自我评价 重视成果二、目标管理的理论基础/人本主义W （结合）效率主义三、目标管理的程序? 确定目标目标分解? 目标展开J目标对策?目标责任?目标实施?目标成果评价四、滚动计划法及其特点、优点1.概念：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。它是按

31、照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种方法。特点：“分段编制，近细远粗”；“长、短期计划紧密结合” 优点：把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来， 补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地 发挥其指导生产实际的作用甘特图及特点 概念：甘特图是指以图示的方式通过活动列表和时间刻度， 的活动顺序与持续时间 特点：简单、醒目和便于编制2.3.五、1.2.而且定期调整形象地表示出任何特定项目第七章：组织【考核知识点与考核要求】（一）组织概述识记：（1）组织的概念与特

32、征；（2）组织的分类领会：（1）组织的作用；（2）组织的目标（二）组织设计识记：（1）组织设计的含义；（2）管理层次；（3）管理幅度与层次的关系；（4）垂 直结构与扁平结构；（5）职权的概念与分类领会（1）管理幅度的影响因素；（2）组织设计的影响因素与原则；（3）组织设计的部门化应用：（1）集权与分权；（2）授权（三）组织结构的类型 识记：组织结构的概念 应用：不同类型组织结构的特点，优缺点及在实际中的应用第一节：组织概述组织的概念与特征1.概念：组织是指人们为了实现共同的目标而组成的有机整体作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有 序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工

33、作从管理学的角度看“组织”的含义作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统2. 特征：具有明确的目标 拥有资源 具有一定的权责结构 小型组织 中型组织 大型组织二、组织的分类1.按照组织规模的大小2.按照组织的性质 政治组织 经济组织比文化组织群众组织X宗教组织营利组织3.按照组织目标的不同 非营利组织 公共组织 机械式组织（官僚行政组织）4.按照组织的特性不同 有机式组织（适应性组织）f正式组织5.按照组织有意建立还是自发形成气非正式组织 实体组织6.按照组织的形态 虚拟组织三、组织的作用 工作任务清晰化 资源分配统筹化 工作内容专业化 工

34、作衔接无缝化四、组织的目标? 实现组织的效率与效益 ? 积累组织成员的士气 ? 使组织持续发展第二节：组织设计一、组织设计的含义 含义：组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑 二、组织设计的影响因素和原则1.1)2)3)4)5)组织设计的影响因素 环境 战略 技术 规模 发展阶段创业阶段集合阶段 规范化阶段 精细阶段2.1)2)3)4)5)6)7)8)组织设计的原则目标统一原则 专业化分工的原则 统一指挥原则 责权对等原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 稳定性与适应性相结合原则 精简高效原则三、组织设计的部门化(一)按职能划分部门的优缺点 优点：? 可以有效地利用

35、资源以达到规模经济 ? 符合专业化原则? 有利于员工职业生涯发展 缺点：? 协调困难? 各部门易产生“隧道视野”? 适应性差? 不利于培养综合管理者（二）按产品划分部门的优缺点优点：有利于深入研究各业务的特点有利于部门内协调便于对绩效的测评有利于综合管理者的培养缺点：可能造成机构的重叠部门的本位主义需要更多具有全面管理能力的人（三）按地区划分部门的优缺点优点： 针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应 地区内有很好的协作，各种活动易于协调 便于对绩效的测评有利于综合管理者的培养缺点： 可能造成某些活动的重复、机构重叠 地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义 总部协调困难需要更多具有

36、全面管理的人（四）按顾客划分部门的优缺点优点：有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客了解，针对性强，服务更到位，在明确规定的 服务项目方面满足顾客特殊的和广泛的需求缺点：可能使企业的某些资源如设备、 专业人员等不能充分利用， 忙闲不均， 有时对顾客明确 分类有难度， 而且随着顾客类型和需求的变化往往要求部门进行变化， 而且有些变化是 难以适应的（五）按流程划分部门的优缺点优点：符合部门专业化原则， 能够有效利用专业技术和特殊技能， 简化员工培训， 同时部门间 的关系清晰，责任明确缺点：不适合培养全面的综合管理人才， 各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对 最后的成果负责。 一个部门发生问

37、题将直接影响整个组织目标的完成， 同时需要各部门 间的紧密协调和高层的严格控制四、组织设计的层级化1. 管理层次 概念：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数2. 管理幅度 概念：是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数 附：管理幅度的影响因素 管理人员的素质及领导风格 下属的素质 管理工作的复杂程度 管理的规范性 沟通和联络技术 空间距离的远近 授权的程度外部环境五、管理幅度和管理层次1） 垂直结构（多层次结构） 优点：可以严密监督控制 能体现上级意图 组织的稳定性高缺点： 妨碍下属主动性的发挥 增加管理费用 信息传递渠道长 管理效率低2）扁平结构（指管理层次少而管理宽度大的结构

38、） 优点：? 有利于缩短上下级距离，密切上下级关系? 信息纵向流通快，管理费用低? 由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感 缺点：? 不能严密地监督下级，易失控? 管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难（注：扁平结构是效率较高的一种组织结构。目前组织结构有扁平化趋势）六、组织设计的职权化1. 职权的概念 概念：指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力2. 职权的分类（直线职权、参谋职权、职能职权）发布命令等的权力， 也就是通常 直线职权： 是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、 所说的指挥权（直线权力关系是组织中的主要关系） 参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提

39、供咨询、建议等大部分是由业 职能职权： 是某职位或某部门所拥有的原隶属于直线管理者的那部门权力， 务或参谋部门的负责人来行使的2. 集权与分权 集权与分权的含义 集权：即职权的集中化， 是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状 态和组织过程 分权：即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上 影响集权与分权程度的因素决策的代价 政策一致性的愿望组织的规模和经营特点 管理人员的性格素质 控制技术 组织的历史和文化 组织变革的速度 环境的变化七、授权1.2.1)2)3)4)3.1)2)3)4)5)概念： 是指上层管理人员将适当的权力授予下属， 让下属在指定的

40、职责范围内做出决定 和支配资源 原因 管理宽度的原因 经济、效率的原因 知识限制的原因 培养管理人才的原因 授权的要求 明确职责 根据预期成果授权 授权对象适合 有顺畅的沟通渠道 有适当的控制第三节：组织结构的类型一、组织结构的概念表现为组织各部门概念： 是组织中划分、 组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架， 的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系二、组织结构的类型1. 直线制（是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层直接指挥下属，不单设职能机 构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式）优点： 领导隶属关系简单、明确 机构简单 指挥统一 上下信息传递迅速缺点：组织最高领导人

41、必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作， 负担过重,无暇顾及组织长远的重大问题 在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放 只适用于比较简单的小型组织2. 直线职能制（是指以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构） 优点：分工细致，任务明确 有较高的效率 稳定性较高 保证集中统一的指挥 可发挥各类专家的专业管理作用缺点： 各部门缺乏全局观点 不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况（注：适合于环境比较稳定的中小型组织）三、事业部制（斯隆模型、联邦分权制） 优点：专业化管理和集中统一领导的有机结合 有利于高层领导摆

42、脱日常事务，集中考虑战略性决策，强化决策机构 每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性 有利于培养综合型管理人才缺点：集权与分权敏感， 容易使事业部只考虑本单位的局部利益， 影响事业部之间的协作和公 司的整体利益 总公司和事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多 对事业部经理的素质要求较高总公司对各事业部协调任务较重 （注：事业部制适合较大规模的组织）四、矩形制 优点：将集权与分权，纵向与横向管理结合起来，提高管理效率 灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强 促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念 缺点：成员位置不固定，稳定性差

43、，有临时观念，影响工作责任心 违背统一指挥原则， 小组成员既接受项目小组负责人领导， 又要接受原职能部门的领导。 当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从（注：适合于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织）五、委员会制1. 目的 集思广益，提高决策的正确性 集体决策，防止别人或个别部门权限过大，滥用权力 加强沟通，了解来自各方面的意见和建议 鼓励参与，激发决策执行着的积极性2. 优缺点优点：可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误 少数服从多数，防止个人滥用权力委员会成员地位平等，有利于沟通和协调 有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性 缺点：

44、耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决 受某人或少数人主导 从众现象或折中调和责任模糊，集体负责时导致大家都不负责注意的问题： 要审慎适用委员会 要选择合格的委员会成员 要委员会的规模要适宜 要发挥委员会主席的作用 要提高委员会的运作效率六、团队结构1. 概念：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人2. 特点：团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关团队具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互合作的群体团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高3. 优缺点优点：? 每个成员都有明确团队的工作并为之

45、负责? 团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作? 团队能够给顾客提供卓越的服务缺点：? 小组的领导人如果不提出明确的要求，团队就缺乏明确性? 稳定性差，团队必须持续不断地注意管理? 团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作注：团队结构适合两种情况 小型组织，以团队作为整个组织形式'大型组织，以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化和刻板第八章：人员配备【考核知识点与考核要求】（一）人员配备概述识记：人员配备的概念与特征领会：（1）人员配备的过程；（2 ）人员配备的原则

46、（二）人员配备管理识记：（1）管理人员招聘的标准；（2）外部招聘及优缺点；（3）内部提升的优缺点;培训的目标；（6）培训的方式；（7）绩效考核的概念（2）甄选的方法与程序；（3）绩效考核的意义、程序与方（4）甄选的含义；（5） 领会：（1）招聘的程序； 法第一节：人员配备概述一、人员配备的概念与特点1. 概念：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核 等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应 人员配备是以人为中心的管理人员配备是管理最复杂的环节2. 特点二、人员配备的

47、过程人员配备是一个逻辑过程，它由一系列相关的活动组成，者构成了人员配备的内容：人力资源计划 工作分析与职位设计 招聘与甄选 培训与发展 绩效考核 奖惩、调职三、人员配备的原则因事择人因才适用动态平衡 附：人员配备应包括的原理 职务要求明确原理 责权利一致原理 公开竞争原理 用人之长原理 不断培养原理第二节：人员配备管理一、招聘1. 概念：是指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程 2. 管理人员招聘的标准与组织文化相适应 德才兼备 决策的能力 沟通与合作的技能 创新的精神3. 招聘的方式 ? 外部招聘 优点： 缺点：来源广泛，选择余地很大，易于招到一流人才 能够为组织带来新思想、新

48、观念、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训费用1)2)3)4)进入角色慢，缺乏人事基础 对求职者无法深入了解 影响内部员工的积极性 外部人员缺乏对企业的忠诚 内部提升优点： 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚有利于迅速展开工作 使组织培训投资得到回报 招聘费用低二、甄选1. 概念：是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、 工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程2. 方法和程序 ? 方法 申请表分析 资格审查 测试、面试及情景模拟? 程序初选笔试面试掌握新的知识和技能 发展各方面的能力 形成统一的价值观 增强员

49、工的信息交流缺点：1) 来源局限，水平有限2) 近亲繁殖3) 内部竞争，引起同事不满4、招聘的程序招聘计划阶段寻求候选人 候选人甄选 选定录用 检查评估结构化面试非结构化面试 混合式面试三、培训的定义、目标与方式1. 定义：是指组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程2. 目标：3. 方式： 岗前培训 在职培训 脱产培训四、绩效考核的定义与意义，程序与方法1. 定义：是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度2. 意义：绩效考核影响员工的工作意愿和态度 为决策者提供了重要的参考依据 为组织发展提供了重要的支持

50、为确定员工的工作报酬提供了依据为人事调整提供了依据为培训提供了依据3.程序确定绩效考核目标并确定考评内容确定考评责任者评价业绩考评结果的反馈和备案4.方法?传统的绩效考核方法个人自我评价法小组评议法工作标准法业绩表评法排列评估法? 现代的绩效考核方法目标管理法（评估的重点：员工的贡献;评估的依据：完成目标的情况）第九章：组织变革考核知识点与考核要求】（一）组织变革概述 识记：（ 1）组织变革的概念；（ 2）组织变革的方向与内容 领会：组织变革的动因与目标（二）组织变革的过程与阻力 领会：（ 1）组织变革的过程；（ 2）组织变革的阻力及管理（三）当代组织变革新举措 领会：组织扁平化、柔性化、团队化，大企业内部“小企业化经营”的变化第一节：组织变革概述一、组织变革的概念、动因与目标1. 概念：是指组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程2. 动因宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 环境资源的影响 竞争