现代企业管理学教案

1、现代企业管理学教案课程性质：专业必修课开课专业：工商管理学时：48学分：4考核方式：闭卷考试使用教材：现代企业管理学编者：徐盛华出版：清华大学2011年版本书共分四篇共二十章目 录第一篇 企业战略管理篇第一章 企业战略管理概论2第一节 企业战略管理的概念及特征2一、战略的定义2二、企业战略的概念2三、企业战略的分类5四、战略的特征6第二节 企业战略管理的基本内容6一、企业战略管理框架7二、规定企业使命7三、确定企业的方针政策9四、方案的建立与选择10五、评估风险12第三节 企业战略目标的确定14第四节 企业战略管理的意义15本章小结16第二章 企业外部环境分析18第一节 企业外部环境关键战略要

2、素构成18一、社会环境18二、任务环境21第二节 企业所处的行业结构分析21一、行业的性质22二、行业发展动力分析231 / 70第三节 企业竞争态势分析23一、潜在的进入者威胁23二、现有企业之间的竞争24三、替代品生产的威胁24四、供应商的讨价还价能力25五、买方的讨价还价能力25第四节 企业外部环境分析方法简介26一、竞争轮廓矩阵模型26二、外部要素矩阵（EFE）模型26三、外部环境关键战略要素预测27本章小结28第三章 企业内部环境分析30第一节 企业内部关键战略要素构成30第二节 企业内部资源条件分析31一、市场营销31二、理财要素32三、产品研制开发要素32四、生产要素33五、人力

3、资源要素34第三节 企业内部文化分析34一、企业文化与企业战略的实施35二、企业文化的形成机制35第四节 企业内部环境分析方法36一、机会优势（SWOT）分析法36二、竞争地位评估37三、内部要素评价（IFE）矩阵38本章小结38第四章 竞争战略的选择与企业的竞争地位41第一节 企业竞争战略概念及内容41一、企业竞争战略的提出41二、基本竞争战略42第二节 企业竞争优势与劣势分析46一、企业价值链分析法的概念46二、确定价值链系统48三、识别价值活动50四、价值链的确定51第三节 企业的竞争地位的确立53一、第一位企业的竞争战略54二、第二位企业的位次战略54三、第三、四位企业的竞争战略55第

4、四节 企业竞争战略的选择55一、总成本领先与受困于中间地位55二、分散精力于多种基本战略56三、基本战略持久性问题56四、基本战略与企业结构57本章小结57第五章 企业目标市场与营销战略60第一节 市场的概念及其构成60一、市场的概念及其构成60二、整体产品的概念60三、产品的生命周期及策略62第二节 市场细分化的概念及内容65一、市场细分化的概念65二、市场细分的作用65三、市场细分的标准66四、有效市场细分的基本条件66五、市场细分的步骤66第三节 企业目标市场的战略67一、企业目标市场选择67二、目标市场的定位68第四节 企业营销战略69一、企业营销组合69二、产品战略70三、定价战略7

5、5四、分销策略76五、促销战略77本章小结78第六章 企业扩张战略、收缩战略和稳健战略的选择81第一节 企业扩张战略的概念及内容81一、并购战略81二、多种经营战略85三、企业采用多种经营战略的动因87第二节 企业收缩战略的概念及内容88一、企业重组89二、撤退战略90第三节 企业稳健战略的概念及内容92一、企业整合战略的类型92二、企业采用整合战略的动因94三、企业整合的过程95四、避免被整垮96五、内部创业战略96第四节 企业生存与发展战略的确立98本章小结99案例一：服务：IBM公司文化的卓越追求101案例二：实达电脑集团战略103案例三：春兰集团基本战略104案例四：百事可乐公司与可口

6、可乐公司的竞争106案例五：健力宝借力进入美国市场108案例六：格兰仕微波炉的战略110案例七：帕米亚无烟香烟111案例八：福特公司的战略选择111第二篇 企业高级管理篇第七章 企业决策管理116第一节 企业决策概论116一、企业决策的概念116二、企业决策的类型116三、关于理性的假设117第二节 企业决策的过程119一、企业决策过程119二、影响企业决策过程的因素120第三节 企业群体决策121一、企业群体的行为因素及企业群体决策的特点121二、企业群体决策的优点与缺点122三、企业群体决策的扬长避短123第四节 企业决策技术124一、确定型决策124二、风险型决策126三、不确定型决策方

7、法128本章小结130第八章 企业计划与控制管理132第一节 企业计划的内容与编制132一、企业计划的概念与特征132二、企业计划的作用132三、企业计划的类型133四、企业计划的指标体系及分类134五、企业计划编制的原则137六、企业计划编制的步骤137第二节 企业目标管理138一、企业目标的概念与特征138二、目标管理139第三节 企业控制过程142一、企业控制的含义与前提142二、控制的重要性142三、企业控制的类型143四、企业控制系统的构成144五、企业控制的过程与有效性145第四节 企业现代计划方法简介147一、滚动计划法147二、计划评审技术148本章小结153第九章 企业组织设

8、置与优化155第一节 企业的组织机构存在的基础155一、劳动分工和专业化155二、管理幅度与管理层次156三、直线与参谋157四、集权与分权158五、授权159六、部门化161第二节 企业组织结构类型163一、典型的企业组织结构类型163二、刚性结构和柔性结构165三、企业的附加结构165第三节 企业组织设计的权变因素166一、企业组织结构与环境166二、企业组织结构与企业战略167三、企业组织结构与企业技术169第四节 企业改革171一、企业改革的目标和动因171二、企业改革的类型172三、企业组织改革的阻力及其克服172四、企业组织改革的过程模式174本章小结175第十章 企业管理者177

9、第一节 企业管理者简介177一、企业管理者性质177二、企业管理者最重要的管理职能177三、企业管理者的影响力178第二节 企业管理者有效的管理方法180第三节 企业管理的激励功能185一、激励的性质185二、激励理论187第四节 企业管理者的沟通职能191一、沟通的含义与过程191二、沟通的类型192三、沟通渠道与沟通网络193本章小结196案例九：福特汽车公司的企业结构197案例十：科利华与学习的革命198第三篇 企业专业管理篇第十一章 企业销售管理202第一节 市场调查与分析202一、市场调查202二、市场分析204第二节 市场预测205一、市场预测的概念205二、市场预测的类型206三

10、、市场预测的步骤206四、市场预测的方法207第三节 营销策略209一、产品的生命周期及其营销策略209二、产品包装及其营销策略210三、商标策略210四、价格策略211五、分销渠道策略213六、促销策略213七、目标市场营销策略214第四节 销售服务215一、售后服务的涵义215二、售后服务的方式215三、做好售后服务，让顾客满意，以便实现企业目标216本章小结217第十二章 企业生产管理218一、生产管理的基本问题和基本任务218二、生产管理的基本要求219第一节 企业生产能力的核定219一、生产能力的概念与分类219二、影响生产能力的因素221三、生产能力的核定221第二节 企业生产过程

11、的组织224一、生产过程224二、生产过程的空间组织226三、生产过程的时间组织228四、生产组织形式228五、生产过程组织的要求229第三节 企业生产计划与作业控制230一、生产计划230二、生产作业计划233三、生产作业控制236本章小结237第十三章 企业财务管理239第一节 企业财务管理简介239第二节 企业筹资管理240一、企业筹资概述240二、企业筹资的主要渠道和方式241三、资金成本和资本结构243四、筹资结构定量分析245五、筹资方法选择246第三节 企业成本、费用和利润管理247一、企业成本和费用管理247二、利润管理248第四节 企业投资管理250一、流动资产投资管理250

12、二、固定资产投资策略251三、投资决策的一般方法251本章小结253第十四章 企业人力资源管理256第一节 企业人力资源的组织256一、企业人力资源开发与管理部门的作用256二、人力资源开发与管理部门的职能256三、招募和挑选员工257四、招募员工方法和途径257五、挑选员工环节258第二节 企业人力资源的开发259一、企业资源的供求平衡分析259二、人才开发与培训战略的制订程序260第三节 企业的“四定”管理261一、劳动定额管理261二、定岗管理262三、定责管理264四、定员管理264第四节 劳动收入的管理265一、劳动工资265二、工资制度266三、工资形式266本章小结268第十五章

13、 企业技术开发管理269第一节 企业技术开发信息资源管理269一、创意形式阶段的信息收集269二、筛选阶段的信息管理270三、研制阶段的信息管理271四、市场试销阶段的信息管理271五、正式投产阶段的信息管理272第二节 技术研究管理272第三节 产品开发管理273第四节 技术转移与保护275本章小结275案例十一：××企业的市场需求预测276案例十二：火腿肠行业的价格战276案例十三：乐凯胶卷挑战国外品牌278案例十四：春兰企业是如何维系经销商的279案例十五：“泰利诺”的危机公关280第四篇 企业现场管理篇第十六章 生产现场的作业管理284第一节 作业研究284一、作业

14、研究的内容284二、作业研究的特点284三、作业研究的程序285第二节 动作分析287一、动作分析的目的287二、动作分析符号287三、动作经济原则288四、动作分析方法289第三节 时间分析290一、停表时间分析291二、标准时间292三、工作抽样294第四节 模特法295一、模特法的基本原理295二、模特法的特点和优点296三、模特法的动作分类297本章小结297第十七章 物流管理300第一节 管理的概念及内容300一、原材料、在制品的占用量要少301二、物流路线要短301三、减少物料消耗301四、提高搬运效率301第二节 在制品管理302一、在制品定额302二、在制品管理303第三节 搬

15、运管理304一、搬运原则305二、搬运方式306三、搬运分析307第四节 库存管理308一、库存控制308二、仓库管理311三、物料消耗定额311本章小结312第十八章 现场环境管理314第一节 “5S”活动314一、“5S”活动的含义314二、“5S”活动的内容和具体要求314第二节 现场设备的管理316一、重点设备管理法317二、效益系数管理法321第三节 现场目视管理322一、目视管理的含义及优越性322二、目视管理的内容与形式323三、目视管理的基本要求325第四节 工作场地文明建设326一、工作场地文明建设的含义326二、工作场地文明建设的意义326三、工作场地文明建设的内容327本

16、章小结327第十九章 生产现场质量与成本控制329第一节 现场质量控制方法329一、推行标准化作业法和“三检制”329第二节 现场质量保证体系建设330一、加强现场质量管理的基础工作330二、加强现场不良品的统计与管理333三、建立质量管理点333四、开展车间“五项管理”的日检查制度334第三节 现场成本控制的方法335一、现场总体控制335二、分项控制336三、生产操作者的控制338四、现场成本控制目标的确定和分解方法338五、工序成本控制目标的确定340第四节 现场成本控制的系统建设341一、现场成本控制责任单位的划分341二、现场成本控制目标的确定和分解原则341三、现场成本控制的基本程

17、序342四、现场成本控制的内容342五、现场成本控制的工作体系343六、现场成本控制对信息的要求343七、现场成本控制的信息反馈344八、调度值班制度与现场调度制度345九、调度会议制度和调度报告制度346本章小结346第二十章 班组建设348第一节 优化劳动组织结构348一、劳动组织优化的含义和标志348二、劳动企业优化的原则349三、制定有关的配套政策350四、先考评后组合350五、妥善安置下岗人员350第二节 班组建设的内容351一、班组思想建设351二、班组组织建设352三、班组业务建设353第三节 班组建设的形式354一、班组建设的组织方式354二、班组建设的活动方式355第四节 班

18、组岗位责任制的建设357一、班组经济核算的建设357二、班组岗位责任制的全面建设359本章小结360案例十六：常州拖拉机厂现场质量控制的实践362案例十七：向管理要效益 安阳齿轮厂企业效益保证法365案例十八：上海金陵无线电厂积极推行“模特法”367案例十九：山东博山水泥厂规范化工作法368参考文献372第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标；第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、企业、领导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述；第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述；第四篇现场管理篇，阐述生产现场

19、的管理工作，从而提高生产效率和企业效益。本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写第一章 企业战略管理概论第一节 企业战略管理的概念及特征教学重点：概念：时间：3小时一、 战略的定义战略一词来源于希腊词“strategos”其含义是“将军”。它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。二、 企业战略的定义企业战略定义为：企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。西方学者对企业战略管理的描述：1.安索夫的观点“共同的经营主线”: 企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。在制定战略

20、的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性作为企业的共同的经营主线。2.安得鲁斯的观点“生长圈”：企业战略能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场。3.明茨伯格的观点战略是一种计划战略是一种计策战略是一种模式战略是一种定位战略是一种观念三、企业战略的分类1、 企业战略三种基本类型：企业总体战略竞争战略职能战略2、 战略的特征全局性长远性整体最优性风险性社会性第二节 企业战略管理的基本内容一、企业战略管理框架1、企业战略规划阶段（1）规定企业使命；（2）制定出指导企业去建立企业目标、选择和实施企业战略的方针；（3）建立实现企业使命和企业长期目标、

21、企业短期目标；（4）决定用于实现企业目标的战略2、企业战略实施阶段（1）建立实现企业战略的企业结构；（2）确保实施企业战略所必要的活动能有限地进行；（3）监控企业战略在实施过程中的有效性。二、规定企业使命1、企业使命的定义企业使命是指企业存在的目的或理由。企业使命包括两方面的内容：1.企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准则。2.企业宗旨是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。三、 确定企业的方针企业方针是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标，选择战略方案和实施战略方案的框架结构。四、方案的建立与选择企业战略方案的建立与选择过程就是一个重大决

22、策过程。企业战略方案的建立一般包括以下过程：1.提出企业的战略目标2.确立企业战略方案评价标准方案评价标准可以分为限定性标准和合格标准a. 限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准.b.合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准.3.建立、比较和选择备选战略方案；4.评估风险。下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选择过程。假如一个企业决定投资建设一个超级市场，提出了五项标准：基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为：· 基本投资不大于50万；· 位于繁华街道

23、或居民稠密区；· 旁边应有交通主干道和停车场；· 改建后营业面积不少于500平方米；· 年经营成本不大于100万；通过评分得出五项指标的重要性排序如表11所示表11 指标重要性排序表指标评价分数重要性排序· 商业氛围· 交通条件· 营业面积· 经营成本· 基本投资10987612345通过调查得出了两个方案，方案A和方案B，评价结果如表1-2和表1-3所示表12 方案A评价表指 标限定性标准评价分数合格判定商业氛围 位于主要商业区，附近有若干商店和大型金融单位10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出

24、租车停车站；门前可停车9合格营业面积预计建成后营业面积可达600平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达100万6合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万6合格方案得分339方案得分的计算公式为： Fj=åwi´Xij式中：Fj表示j方案的得分，j=1、2、3m，表示方案数； Wi表示i指标的重要性得分，i=1、2、3、n表示指标数； Xij表示j方案i项指标的评分。 表13 方案B的评分表指 标限定性标准评价分数合格判定商业氛围位于主要居民区，附近有若干个工厂和大学10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站9合格

25、合格营业面积预计建成后营业面积可达500平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达90万9合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万9合格方案得分378综合以上分析可知：方案B得分高于方案A，应该选择方案B。评估风险时建议采用的方法评估风险可以采用各种方法，但是无论采用什么方法评估，关键问题都是评估各种风险发生的可能性和严重性。首先我们要根据可能性因素判定哪些因素可能会发生，然后根据这些因素发生后所产生的严重性，判定各种情况对方案实施结果的影响程度。假设，我们用（110）表示风险发生的可能性和严重性的程度，则有表14的结果：表14 风险发生的可能性与严重性程度表

26、示可 能 性严 重 性10事件肯定发生1事件发生的可能性很小10决策失败1事件几乎不会产生任何影响运用上述方法可以评估方案B的风险，如表15所示表 15 方案B的风险评估表方案B可能性严重性如果假期销售量下降（可能性）那么收入就会相应减少（严重性）89如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）69如果短期内有另一家超市开张（可能性）那么超市就有可能减少收入（严重性）48同样我们可以对方案A的风险进行评估，结果如表16所示。表16 方案A的风险评估表方 案 A可 能 性 严 重 性如果地产价格上涨（可能性）那么基本投资就会向应增加（严重性）99如果不能按时完工（可能性）那么超市

27、就不得不延期开张（严重性）77如果短期内有另一家超市开张（可能性）那么超市就有可能减少收入（严重性）98综合评价结果，方案B较方案A风险要小，仍选择方案B。第三节 企业目标的确定企业战略目标一般包括以下内容：（1） 企业赢利能力（2） 市场与企业销售（3） 企业生产率（4） 企业产品方面（5） 企业财务方面（6） 企业研究与开发方面（7） 企业人力资源的开发方面（8） 顾客服务方面（9）社会责任方面。第四节 企业战略管理的意义1 必须树立适应环境变化的观念2 业必须树立获取竞争优势的观念3 企业必须重视组织结构的重组 第二章 企业外部环境分析教学重点：概念：时间：3小时在本章中，我们先讨论企业

28、外部环境。在下一章中，我们再讨论企业内部条件。企业的外部环境因素通常存在于企业外部，是影响企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，由短期内不为企业所支配的变量组成的，是企业不可控制的因素。企业通过搜集信息来认识外部环境、深入了解企业受到哪些方面的挑战和威胁，又会面临怎样的发展机遇。企业的外部环境可分为社会环境和任务环境两部分。第一节 企业外部环境关键战略要素一、社会环境社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。1、经济环境所谓经济环境

29、是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。（1） 宏观经济周期。（2） 人均收入（3） 人口因素（4） 价格因素此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。2、科学技术环境科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。一项新科学技术的发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出，技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来的生产率提高等等。3、社会文化环境社会

30、文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。差异性核心的价值观亚文化社会文化的变迁生活方式的演变、人们期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况平均寿命的增长情况、出生率等等4、政治环境政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。政府的政策广泛地影响着企业的经营行为市场的法律系统5、自然环境企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、

31、各种自然灾害等。沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响第二节 企业所处的行业结构分析一个企业是否有长期发展前景除了与企业自身经营有关，更为重要的是与企业所处行业本身的性质有关其内容包括行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会公众等。一、 行业的性质行业泛指由于产品类似而相互竞争，以满足同类买主需要的一组企业。行业的生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。销售利润和销售利润 0时间引入期 成长期 成熟期 衰退 如图2-1 行业生命周期（1）引入期。在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏

32、损。（2）成长期。在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力较强，利润呈加速增长。（3）成熟期。在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。（4）衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。二、 行业发展动力分析（1） 行业长期增长率（2） 产品创新（3） 政府政策法规（4）消费偏好第三节 企业竞争态势分析在对行业中的竞争进行分析时

33、通常所采用的方法是波特的竞争模型。潜在的进入者 新进入者威胁 讨价还价能力 讨价还价能力供应商行业内现有竞争者之间的竞争买方 替代品或服务的威胁替代产品 图2-3波特竞争模型第四节 企业外部环境分析方法简介 企业外部环境分析方法通常有以下几种：一、竞争轮廓矩阵模型建立竞争轮廓矩阵可以通过以下四步来完成，如图2-4所示。1、关键战略素的确定通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致应包括5-15个关键战略要素2、确定权值通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，在确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在0.0（最不重要）到1.0之间（最重要），各

34、要素权值之和为1。3、战略要素评 价对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取1，2，3，4。其中，1表示最弱，2表示较弱，2表示较强，4表示最强。4、综合加权 评价值的计 算将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价植。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值。 图2-4 企业竞争矩阵模型 二、外部要素矩阵（EFE）模型企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图3-5所示。 列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会和风险，通常在实际应用中，以列出10-15个为宜。为每个要素指定一个权重，权重的取值范围

35、在0.0(不重要)-1.0（重要）之间，并且各要素权重之和为1。用评分值1，2，3，4来代表相应要素，对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每个要素的加权分值。将每一要素的加权分值加总，求得企业外部机会与风险的综合加权评价值。图3-5 企业外部战略要素模型四、 外部环境关键战略要素预测对企业来说，建立适当的企业外部关键战略要素分析的预测模型，可以有效地帮助企业识别存在于企业外部的机会和风险，但在实际的预测中，想要由此得到精确的预测结论几乎是不可能的。一方面，预测的基础是基于上述的两个原则，但完全符合这两个原则的预测对象在实际中很难找到

36、；另一方面，在企业战略要素分析中，涉及的相关因素很多，如技术创新、文化演变、新产品出现、服务质量改进、竞争对手实力增强、政府工作重心的转移消费者心理以及其他种种不可预见事件的发生等等。而且各要素之间的关系十分复杂，要对这诸多要素进行预测显然是几乎不可能的。只能对主要外部因素作分析，形成比较好的企业战略。第三章 企业内部环境分析教学重点：概念：时间：3小时企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业自身的优势与劣势第一节 企业内部关键战略要素构成企业内部关键战略要素构成包括：企业的管理者、企业结构、企业文化和企业资源四部分企业内

37、部关键战略要素：1、企业管理者（见第十章）（1）组织功能（2）激励功能（3）沟通功能2、企业的企业结构（见第九章第一节）（1） 管理幅度与管理层次（2） 直线与参谋（3） 集权与分权（4） 授权（5） 部门化3、企业内部资源条件（见本章第二节）（6） 营销要素（7） 理财要素（8） 产品研制开发要素（9） 生产要素（10） 人力资源要素4、企业文化（见本章第三节）（1）企业历史（2）企业环境（3）企业用人（4）企业培训（5）企业奖惩第二节 企业内部资源条件分析所谓资源是指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物、技术与经营管理等方面的能力与条件。1市场营销须从市场细分、定位、营销组合的运用等

38、各方面深入考虑。2理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反应，所以会计与财务职能为企业提供了考察企业管理状况的一个非常必要和有效的手段，其信息在企业执行计划以及各职能间的沟通和协调方面扮演着不可替代的角色。3研制开发既可以指实验室中的基础研究，也可以指产品和产品包装改进方面的开发研究，还可以指产品质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。4生产要素指原材料、劳动力与信息等投入,它包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存贮与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等方面。5人力资源存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支

39、持，必须通过考察和评价才能作出判断。对企业内部资源条件的考察与评估，是为了帮助企业识别企业的优势与不足，可得出企业与其参照对象相比较。首先，纵向对比，即企业要将其内部资源状况，同目前环境状况和近年的变化趋势相比；其次，横向对比，即要同行业的企业进行对比；第三，关联对比，本企业将同其它企业的战略方向和战略目标进行对比。第三节 企业文化分析1、企业文化属于亚文化范畴，它是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。2、 企业文化的形成是

40、一个过程，包括以下几个方面：（1）企业历史（2）企业环境（3）企业用人（4）企业培训（5）企业奖惩第四节 内部环境分析方法10、企业内部环境的分析方法：内部要素评价（IFE）表31内部要素评价（IFE）矩阵步骤工作内容1要素识别找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出1015个关键要素为宜 2分配权重权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值从0.0(不重要)至1.0(很重要)，令各权重之和为1。 3预估分值用1,2,3,4各分值分别来代表相应要素，对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。4加权分值将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到该要素的加权得分值。5综合加权将

41、每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优势与弱点情况的综合加权评价值矩阵SWOT方法机会优势分析法又称SWOT方法。“S”（strengths）表示企业内部能力；“W”(weaknesses)表示企业的薄弱点；“O”(opportunities)表示来自企业的机会；“T”(threats)表示企业面临外部威胁；企业从事经营活动，并在经营活动中具有着自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找到一个或几个较为满意的经营战略方案。SWOT分析主要是用来识别企业内部优势与弱点

42、和企业外部机会与威胁的一种有效方法，它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁。其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来，如表3-2，并且可以根据企业实际需要，在此基础上进一步说明各要素的相对重要程度。表32 SWOT分析表A企业具有机会因素权重A企业受到威胁因素权重外部环境市场增长迅速能够开发潜在顾客进入新的市场或市场面企业自身竞争实力增强多角化进入相关产品领域具有适合本企业进行收购的企业a1a2a3a4a5a6面临竞争压力较大不利的产业政策用户讨价能力增强行业中有新的竞争者进入用户需求发生变化或转移易受商业循环周期影响b1b2b3b4bbb

43、6A企业存在优势因素权重A企业存在劣势因素权重内部环境产权明确成本优势竞争优势独特企业文化产品创新能力经验曲线优势具有规模经济性适当的财务资源良好的竞争技能有可能回避竞争压力经验丰富的管理人员c1c2c3c4c5c6c7c8c9c10c11技术工人太少 设备老化 经营战略方向模糊 竞争地位恶化 产品线范围太窄 易受竞争压力影响 研究开发工作落后 缺少经营上核心能力缺乏有经验的营销人员不明原因导致的利润下降缺乏改变经营战略方向的资金d1d2d3d4d5d6d7d8d9d10d11竞争地位评估在实际操作中，评估结论的获得可以分三步来进行：第一步，根据行业分析、竞争对手分析、SWOT分析所得出的结论

44、，列出关键经营战略要素。第二步，根据与主要竞争对手在每个关键经营战略要素上竞争力量的强弱比较，对企业自身和其主要竞争对手进行评分，评分方法可采取10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱，反之越强。第三步，分别将企业及其主要竞争对手在关键经营战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业总体竞争力量状况。第四章 企业竞争战略的选择与企业的竞争地位教学重点：概念：时间：3小时1、企业竞争战略的选择竞争由两个中心问题构成，第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在

45、盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要的要素。竞争战略的第二个中心问题是竞争地位。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位，而获得比行业平均利润更高的收益。2、 争优势的三个基本战略：总成本领先、差异化和重点战略。 竞争优势 相对低成本 差异化1.总成本领先 2.差异化 3.重点战略全行业范围战略目标特定市场面战略目标图41 三种基本竞争战略（1）总成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的

46、水平。（2）差异化战略通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。差异化战略差异化形成要素差异化成本差异化价值活动用户差异化战略图42 差异化价值活动与用户的基本逻辑关系（3）重点战略企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣，使其战略为选定的市场服务，而不是为其他细分市场服务。3、 分析竞争优势的系统性方法迈克尔·波特提出的价值链方法，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过价值链的优化，比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动，来赢得竞争优势的。价值链总价值采购生产销售服务产品开发总价值 总费用价值活动 盈余（产生竞争优势） （反映竞争优势大小

47、）图43 价值链示意图4、 企业的价值活动主要来自于三个方面：企业生产经营活动、企业行政管理活动和企业政工管理活动。利润利润内部后勤辅助活动生产经营外部后勤市场营销服务政 工 管 理企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购基本活动图44 企业价值链系统示意图（1） 企业生产经营活动是企业向用户提供产品或服务必须完成的生产活动和管理活动，如采购、制造、运输、销售或服务、广告等多项业务活动。（2） 企业行政管理活动，是指与生产经营活动密切相关，显著影响企业竞争优势的行政管理活动。（3） 企业政工管理活动是我国国有企业、集体企业、混合制企业不可缺少的活动。政工管理活动的根本任

48、务就是以意识形态工作为中心，造就建设社会主义市场经济的高级职员，确保企业实现企业的根本目的。5、价值活动将企业的价值活动分成基本活动和辅助活动，有助于识别企业的价值活动，从而识别出企业竞争优势。基本活动（1）内部后勤。与接收、存储和分配相关的各种活动，包括原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。（2）生产经营。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，包括机械加工、包装、组装、设备维护、检测和各种设备管理等。（3）外部后勤。与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，包括产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排等。（4）市场营销。与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，包括广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价等。（5）销售服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，包