欧洲银行组织结构

1、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势 n 最近最近1010年，欧洲商业银行在业务运行模式年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：上，存在三个基本的趋势： n 第一，随着第一，随着市场的发展市场的发展，西方商业银行的，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。组织架构在不断地变化和调整。 n 第二，银行组织架构调整的基本方向是跟第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随随市场需求市场需求，根据更好地适应，根据更好地适应客户需要客户需要、更有、更有效地效地节省成本节省成本和更和

2、更有效率有效率地组织推动等原则去地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱客户驱动动”或或“产品驱动产品驱动”。 n 第三，在组织架构的调整上，基本的趋第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。和批发金融业务。 n银行的业务如何组织、部门如何设置，银行的业

3、务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按实际上大的原则是两个，一是按地区地区来组织和推动，一是按来组织和推动，一是按业务系统业务系统来组来组织和推动。前者是一种织和推动。前者是一种横向横向管理模式，管理模式，以分行为运作中心，后者是一种以分行为运作中心，后者是一种纵向纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥管理模式，以总行部门为运行和指挥中心中心。 n 过去的银行业，无论是欧洲还是美过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为则几乎完全颠

4、倒过来，改变为以业务战以业务战线为主线线为主线，强调银行的系统管理，分行，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。理则得到极大的强化。 n 欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行行制、地区总部制、三大部门系统、大总行- -大部门大部门- -小分行、以业务系统为重心来构建小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。等若干侧面来描述。n1.1.总分行制总分行制 n 在总分行体制下，西方商业银行的分行在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这

5、些网点可能很大，也就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，可能很小；可能从事全面业务，n也可能只从事有限的几种业务甚至是单一也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”branch”，很少能看到有冠名为，很少能看到有冠名为“sub-sub-branch”branch”（支行）的（支行）的。n2.2.地区总部制地区总部制 n 欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全

6、国和总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。户的服务要求和实现银行自身的发展目标。 n如德国商业银行把全国划分为如德国商业银行把全国划分为2020个地区，个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着着180180个二级分行和个二级分行和600600个三级分行，它们个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽

7、约，坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（MainMainbranchbranch），管理整个非洲地区的），管理整个非洲地区的业务。业务。 n3.3.三类部门系统三类部门系统 n 欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：三类： n 一是业务拓展系统。一是业务拓展系统。它是由市场营销、前台处它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同

8、业、公司和个人客户组成的细分市由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、的职责是拓展市场、“销售银行销售银行”、服务和维护老、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。 n 二是管理系统。二是管理系统。现在，大多数的银行现在，大多数的银行都把它们称为都把它们称为“银行管

9、理中心银行管理中心”（CorporateCorporateCenterCenter），这包括公共关），这包括公共关系（系（PRPR）、财务管理（）、财务管理（FMFM）、信贷管理、）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很特别等部门。欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（的部门，一个是规则部门（ComplianceComplianceDepartmentDepartment），负责），负责 n落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是另一个是“变动管理部门变动

10、管理部门”（ChangeChangeManagementManagementDepartmentDepartment），专门负责银行的战），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。n在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为为4 4项：制定规章制度（项：制定规章制度（RulesRules）；制定业务服务）；制定业务服务标准和规范（标准和规范（StandardsStandards）；制定工作指引）；制定工作

11、指引（GuidesGuides）；负责检查、督导全行各业务系统、）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前各部门对前3 3项的执行和落实情况项的执行和落实情况（Auditing,CheckAuditing,Check）。）。 n在在20002000年年底的机构改革中，它们又精简了总行年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的的管理部门，将其部门由原来的3030个减少到个减少到1212个，目个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收公共关系部、投资者关系部、法律部、新

12、闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统称为称为“银行管理中心银行管理中心”（CorporateCorporateCenterCenter）。）。在总行部门的工作人员也由在总行部门的工作人员也由70007000人减少到人减少到600600人。人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有有3 3个人，

13、但他们要负责制定相应的政策、负责总行的个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的地的20002000多名律师。多名律师。 n 三是支持保障系统。三是支持保障系统。它包括信息技术（它包括信息技术（ITIT）、）、人力资源（人力资源（HRHR）、研究与发展（）、研究与发展（R&DR&D）、后勤）、后勤保障（保障（LogisticsLogistics）等部门。当然，现在有越）等部门。当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出

14、发，将支持保障系统中的部分功效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。能外包出去。n 在这三个部门系统之外，商业银行实际上还在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个有一个“统帅三军统帅三军”的决策指挥系统，即银行的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。构。 n 欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。面勾画的三条线展开。主线是业务发展主线是业务发展，通过，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发

15、展的基石。一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线另一条线是管理系统是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条第三条线是支持保障系统线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务，这是银行的右翼，是业务n部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务备和技术保障与更新；

16、研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。和相关的机构。 n4.4.大总行、大部门、小分行大总行、大部门、小分行 n 欧洲国家的

17、商业银行，特别是跨国性大银欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取行，目前都采取“大总行、大部门、小分行大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。完成。“大总行大总行”通过通过“大部门大部门”来体现，来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也

18、是因为信息方面也是因为信息n技术飞速发展为各项银行业务的专业化、技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了消灭了“在途在途”的概念，的概念，“不方便不方便”在在越来越多的场合下不再是一个合适的借越来越多的场合下不再是一个合适的借口。口。 n5.5.以业务体系为重心建立组织架构以业务体系为重心建立组织架构 n 以业务体系为重心建

19、立商业银行组织架以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：四个：n （1 1）更好地服务于客户，银行业已由过）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。客户需要为出发点和落脚点。 n（2 2）更有效地节省成本，在分行系统）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。更有效率。 n（3 3）目前市场上的金融创新速度太快，）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它总行及总行