项目管理职业资质认证pmp全真模拟试题二

1、项目管理职业资质认证（PMP）全真模拟试题（二）讲解人：葛晓峰日 期：2015年5月30日Saturday1、D它可以通过培训和发展得以提高考点：冰山模型素质定义内容技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等知识指一个人对某特定领域的了解如：管理知识、财务知识、文化背景知识等指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情如：管理者、教师价值观指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向如：合作精神、献身精神自我认知 指一个人对自己的认识和看法如：自信心、乐观精神品质指一个人持续而稳定的行为特性如：正直、诚实、责任心指在一个人内在的自然而持续的想法

2、和偏好,驱动、引如：成就需求、人际交往需求导和决定个人行动2、D允许对变更的自动承认考点：实施整体变更控制引言-配置管理（4.5）P96分析：ABC说的都是配置管理的三个主要目标：Ø 建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的价值和有效性；Ø 通过分析变更的影响，为持续验证和改进项目Ø 建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况。3、A项目联络员不能做决定。考点：组织结构特点（2.1.3）P22分析：弱矩阵组织中保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。项目联络员与

3、协调员不同之处：联络员没有任何决定权，而协调员拥有一定的决策权力。4、D总是没有“家”的感觉。考点：组织结构特点（2.1.3）分析：P22组织结构对项目影响的优势对项目影响的劣势职能型1. 每个人都有一个“家”2. 利于专业发展3. 项目涉及同一部门内，充分，关系简单顺畅1. 对跨部门项目复杂， 协调2. 项目经理向职能经理汇报，基本没限项目型1. 项目经理权限大2. 有效，利于项目3. 有使用的1. 浪费2. 没有“家”的感觉3. 不利于专业发展5、C确定需求分析：建议可采用排除法。Ø 预算完成，A不对Ø B，渐进明细是整个项目中一直要做的事情Ø 进度计划完成，

4、D不对Ø 选C6、B配置管理系统考点：配置管理定义（4.5）P96分析：它由一系列正式的程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：Ø 控制对上述特征的任何变更；并报告每一项变更及其实施情况；ØØ 支持对、成果或部件的，以确保其符合要求。质量管理计划说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。Ø 识别并、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；7、A职能型考点：组织结构特点（2.1.3）P228. A超出预算100,000分析： CV=EV-AC=750000-850000= -1000009、B工作分解结构考点：过程组间的逻辑顺序

5、分析：在项目管理过程中，项目预算（选项A）、项目管理计划（选项C）及详细的风险评估计划（选项D）在进度表制定后完成，只有WBS是制定进度表的输入。10、C鱼骨图考点：实施质量控制-工具-因果图（ 8.3.2.1 ） P252分析：服务水平，客户满意度质量问题A，Q-分类技术是一种以人为分析单元、着重分析“人际关系”的方法。它可用来把一组分成或多或少同质的亚类或亚组，当用于处理意见和信念的资料时，Q-分类有益于确定志趣相投的的小组。D，敏感性分析定量风险分析11、A关键路径法考点：制定进度计划工具：关键路径法（ 6.6.2.2）P176分析：项目经理通过浮动时间分析前导图：紧前关系绘图法（PDM

6、）是“排列活动顺序”的工具， 是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘。12. A实施整体变更控制分析：新的需求，范围增加，变更控制要按照流程进行13、C由组对项目执行外部。考点：结束采购-工具与技术-采购审计（12.4.2.1）P388分析：验收完成，进行采购审计，完成组织过程资产更新验收总结转移14D作出项目决策时，考虑营运和维护成本。考点：生命周期成本15. B德尔菲技术考点：德尔菲技术定义 P568分析：Delphi Technique 德尔菲技术：组织就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相关参与。组织者使用问卷就一个重要

7、项目事项征询意见，然后对的答卷进行归纳，并把结果发还给做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。16、B10 天4020151020考点：排列活动顺序：紧前关系绘图法 （ 6.3.2.1）P156分析：CP:TD：75天TD：65天ABE次CP：ACDE活动D延期的可接受时间是10天17. B. 选择生命周期成本较低的。考点：生命周期成本分析：的生命周期成本也是项目成本的一种，一般来讲，选择生1.命周期成本较低的费用， B是正确；2. 项目不能支付多余的费用，所以A错误，没有C和D的说法；3. 此题的场景是无用场景

8、。18. A积极考点：谈判（附录X3.8）P517分析：谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。以下技巧和做法有助于谈判成功： 分析形势；区分自己的想要与需要，也要区分对方的想要与需要； 关注利益和问题，而非立场；索取多、给予少，但要符合实际；当你做出让步时，要表现得好像你在让出某些有价值的东西， 而不是简单放弃；一定要让双方都感觉自己赢了。认真，清晰。19. D变更控制系统分析：在整个项目中使用包含变更控制过程的配置管理系统，旨在实现三个主要目标： 建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更，并

9、评估变更的价值和有效性；A 通过分析各项变更影响，为持续改进 建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有；关干系人变更的批准和否决情况。20、A根本原因分析考点：识别风险-信息收集技术-根本原因分析（ 11.2.2.2）P325分析：一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险，根本原因分析是发现问题，找到其定技术。原因并制定预防措施的一种特 头脑风暴 德尔菲技术 访谈 根本原因分析21、A帮助分析问题是如何出现的考点：七种基本质量工具-流程图 （8.1.2.3）P239分析：流程图用来发现某个或某些失效的步骤以及识别潜在的过程改进机会。22、B从PMO处获取历史及指导原则。考点：PMO的职责（1.

10、4.4）P11分析：从PMO那里项目经理会收到很多项目经理的反馈经验、类似项目的历史信息等，进而得到对自己有用的信息。A23. C提出措施建议，清除不合格性能的根本原因考点：控制质量（8.3） P248分析：控制质量过程的主要作用包括： 识别过程低效或消除这些原因；质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施 确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。A是规划质量管理B是质量保证D是质量保证的工具-质量审计24、D. 识别增加结果的各种方法考点：控制成本工具-绩效-偏差分析（ 7.4.2.4）分析：1. 本题的是怎样进行偏差分析。做偏差分析的时候，应该对照估算成本时所需考

11、虑的各个因素进行一一对照。2. A, B, C分别从工作程序，以及范围基准等方面对可能造成成本偏差的原因进行，从而了解导致成本偏低的原因，并由此确定是否需要采取纠正措施。3. 选项D是在了解了成本偏差根本原因的基础上的经验总结和举一反三活动。但它不是首先需要考虑的事情。25、C妥协考点：解决方法 （9.4.2.3） P282分析：妥协这是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。26、A启动、规划、执行、和收尾过程组考点：识别干系人 (13.1)P393分析：所有过程组，虽然识别干系人这个过程属于启动过程组， 但识别干系人

12、这个工作要在所有过程组进行实时，并实时更新干系人登记册，对干系人进行管理.识别干系人是一个持续性的过程。27. A制定计划，处理项目利害关系者的需求考点：规划-输出-管理计划（ 10.1.3.1 ） P296分析：管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目进行规划，结构化和。包括如下信息： 干系人的需求； 需要的信息，包括语言、格式、内容、详细程度； 问题升级程序，规定下层员工无法解决问题时的上报时限和路径；28. B项目收尾报告考点：项目或阶段收尾文件（4.6.3.2）P104分析：项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人的正

13、式文件。29. B蒙特卡洛分析考点：制定进度计划工具：建模技术（ 6.6.2.5）P180分析：模拟技术基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。30、D石川图考点：七种基本质量工具-因果图 （8.1.2.3）P239分析：略31、D增加考点：规划管理引言（10.1） P289分析： 在实际项目中，大部分、挫折和低效率都是由不畅造成的。增加敌意增强士气下降效率降低32、A启动分析：项目章程的输出含总体里程牌计划和总体预算，属于启动过程组。33、A分析考点：定

14、义范围工具：分析：分析（5.3.2.2） P12234、A次可定义项目团队中的各小组分别负责WBS 中的哪部分工作，而低层次则可在各小组内为具体活动分配职责和职权。、考点：人力管理工具：组织图-RACI矩阵（9.1.2.1） P262分析：书上原文。类比CCB35、C考点：过程组（ 3.6 ）P57分析：过程组包含跟踪、和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。36、D重新识别风险，实施定性风险分析和实施定量风险分析考点：控制风险引言（11.6）P349分析：CPI=0.67，SPI=

15、0.87，说明此时，项目完成了20%时（尚在规划阶段），项目费用超支、进度落后，这个偏差分析结果说明项目存在对项目目标完成造成威胁的潜在风险存在， 应该重新检测风险因素并对项目实施定性和定量风险分析。37、B花的时间进行配置管理。分析：关键干系人多需求及变更就多管理更加复杂。你更应关注影响配置管理。一个正式的配置管理流程，就是标准化和程序化。38、A面对考点：解决方法-面对 （9.4.2.3） P282分析：通过备选方案，把当做需要解决的问题来处理；。需要以“取舍”的态度进行公开把面对当成两个人的“合作”来理解。200839、A. 表示同意,因为他们正在帮助发展项目管理的专业.分析：PMP的职

16、业道德要求PMP项目管理经验，对项目管理行业做出贡献，因此为A。40、D 询问项目发起人，看项目是否符合公司的战略。考点：制定项目章程输入-SOW-战略计划 （4.1.1.1） P68分析：项目是实现的，所有项目都应支持组织的战略目标。进行项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。41、D. 工料合同考点：规划采购输入：合同类型（ 12.1.1.9 ）P362分析：作为买方，首选总价，但由于受范围限制，退而求其次， 选工料。工料合同（T&M）工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用。此外，很多组织会在工料合同中规定

17、最高价格和时间限制，以防止成本无限增加。42、B缺乏变更控制系统分析：当项目出现了变更请求，项目经理还要组织团队会议讨论如何做变更，而不是通过变更控制系统来进行变更，说明缺乏变更控制系统。43、D获得客户的验收考点：收尾过程组（3.7） P58分析：收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。具体包括：验收、总结、移交、。选项C：Inform the customer that the project will be closed正确做法：通知客户项目将会启动收尾44、B使用赶工考点：控制进度工具:赶工 （6.7.2.6）P190分析：to find

18、 ways to deliver the project交付项目，不是支付！45、A采购审计考点：结束采购-工具与技术-采购审计（12.4.2.1）P388分析：采购审计的目的是找出可供本想其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训46、D基准偏差分析：挣值管理（EVM）是把范围、进度和绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。47、B商业论证考点：制定项目章程输入：商业论证 （4.1.1.2） P69分析：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目

19、边界。48、C在当前的范围说明书中，将不大可能会重复过去的错误或疏忽考点： Lesson Learned 经验教训P542分析：项目过程中获得的知识，说明曾怎样处理某个项目或今后应如何处理，以改进未来绩效。49、B. 方案B,EMV为$1.11亿考点：定量风险分析工具-建模和模拟-EMV（11.4.2.2） P338分析：方案A,EMV为=40%*1.5+30%*0.6+30%*1=$1.08亿方案B,EMV为=50%*1.3+20%*0.8+30%*1=$1.11亿50、B继续收尾过程，向其他方移交项目已完工和未完工的可交付成 果.考点：结束项目或阶段引言（4.6） P100分析：如果项目在

20、完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来和提前终止的原因。51、D. 绩效测评技术考点：进度控制工具：绩效（6.7.2.1） P188分析：绩效是决定需不需要针对偏差采取纠正措施，本题使用基于偏差分析绩效测量结果，来评估偏离计划的原因和程度，使用的是绩效。控制 = 绩效 计划基线52、B预期货币价值分析考点：定量风险分析工具-建模和模拟-EMV（11.4.2.2） P338分析：略53、A更新项目管理计划分析：略54、A投标人会议，估算和采购谈判考点：实施采购工具（ 12.2.2 ）P375分析：55、C或外购分析考点：规划采购工具外购分析 （12.1.2.1）P365分析：或外

21、购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。56、A项目管理计划考点：整体变更控制输出：项目管理计划更新（ 4.5.3.3 ）P100分析：57、A适当的时候，开展滚动式规划考点：创建WBS工具-判断-滚动式规划（5.4.2.2 ）P131分析：要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队通常需要等待对该可交付成果或组件的一致意见，以便能够制定出WBS中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。58、A. 项目启动考点：制定项目章程工具-判断 （4.2.2.1） P76分析：通过启动过程，定义初步范围和落实初步，识别那些将相互作

22、用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。59、C将意见作为一项目风险，添加到主要风险描述中。考点：风险的定义 P310分析：干系人意见是一种风险，应该加以识别，到风险登记册中去，干系人登记册是识别风险的输入60、D干系人考点：WBS作用分析：干系人这个术语包含了其它选项的内容。所以这种情况下，干系人是最佳选项，因为WBS可以用作所有干系人之间沟通的工具，进而识别项目包含的内容。61、C. 识别低效率和无效的过程考点：质量审计目的 （8.2.2.2）P247分析：识别全部差距/不足； 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；62C没有持续时间。考点：定义活动输

23、出：里程牌（6.2.3.3） P153分析：送分题。63、A告诉他们WBS可以避免工作遗漏情况发生。考点：创建WBS工具-判断-滚动式规划（5.4.2.2 ）P131分析：WBS包含了全部的和项目工作，包括项目管理工作。通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。这有时被称为100%规则。64、D计划考点：规划-输出-管理计划（ 10.1.3.1 ） P296分析：管理计划通常包括以下内容：Ø 干系人的需求；Ø 需要的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；65、A. 项目没有完成预定的工作考点：挣值管理（ 7.4.2.1 ）P217分析

24、：送分题。66、B. 人力计划考点：人力分析：人力管理计划-与职责(9.1.3.1)P265计划，是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力的指南，包括与职责等。67、D进展及状况考点：项目进度计划-甘特图（6.6.3.2）P182分析：甘特图是用来表示活动和时间的关系，在说明影响进度因素状况时使用。那网络图呢？68、A接受考点：风险应对策略接受（11.5.2.1）P344分析：接受。风险接受是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施（除非风险真的发生）的风险应对策略。69、A 预防考点：质量管理引言P228分析：“失之毫厘，差之千里”。预防胜于检查。现代质量管理的基本信条之一

25、是，质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。预防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多。70、A. 实际花费低于预算有可能意味着进度内有些活动还未完成，项目经理应该对比一下成本绩效和进度绩效。分析：在成本控制中，应重点分析项目资金与相应完成的实体工作之间的关系，项目需要控制成本，但是要建立在完成项目范围内所 有工作的基础上Ø 因为项目控制系统应该在规划过程组完成，所以选项B错误。Ø 选项C本身不错，但并不能说由于休假就会给合同带来问题。71、A. 消除估算和重估的风险考点：控制风险的工具-风险再评估（11.6.2.1）P351分析：A是指导思想，所谓“自

26、助者天助也”！消除风险带来的是直接的资金储备的B文不对题，同时只会。的充分展示给选项C和D总是有影响，可能意味着项目失败。72、B. 与该团队成员谈话，需要的话提供培训考点：项目团队建设-工具-培训(9.3.2.2)P275分析：如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。应该根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目绩效评估结果，来开展必要的计划外培训。73、B询问团队成员需要完成这些活动的原因。考点：定义活动引言分析：定义活动过程的目的是对为完成项目而必须开展的工作进行定义，项目经理需要确认该活动是必须开展的；此题的场景是干扰项，对选择没有作用，解题需

27、要了解定义活动的目的和活动的定义。如果是在执行过程中呢74、B统计抽样考点：规划质量管理工具-统计抽样（8.1.2.6） P240分析：统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从75张工程图纸中随机抽取10张）。75、B. 沉没成本考点：沉没成本分析：沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。典型的例子：、拍牌76、C. 应使用自下而上估算法考点：制定预算工具-成本汇总（7.3.2.1）P211分析：活动估算与项目估算脱节了77、C自下而上估算考点：成本估算-工具-自下而上估算（7.2.2.4） P205分析：略78、C. 告诉出资人要削减的活动分

28、析：首先，你必须保证给分的，且项目的各个制约因的计划是真实、可靠、没有水间是“牵一发而动全身”的关系。故A、B不正确。D，增加额源，不管工资率多低，都会增加成本。79、C者考点：团队中不同分析：Ø 破坏性：者、挑衅者、支配者、吹毛求疵者、多变者、寻求认同者、怕事者、碍事者Ø 建设者：发起者、信息搜寻者、提供信息者、鼓舞士气者、澄清者、协调者、收集者、守门员80、B. 项目经理考点：质量责任表分析：项目利害相关者质量责任管理层(management)对85%的质量费用负直接责任项目经理(project management)对项目整体的质量负最终责任员工(worker)对所执

29、行任务的质量负根本责任执行组织(operational organization)负责对质量改进的投资，特别是缺陷预防和鉴定需要的投资质量管理团队(quality management team)l 确定和传达质量原则和所要达到的质量等级标准水平l 负责将质量政策告知项目利害关系者l 执行质量方针项目工程师(engineer)对设计和规范(design/specification)负责81、D. 确定某流程是否正常运转考点：七种基本质量工具控制图 （8.1.2.3）P239分析：A是帕雷托图BC是鱼骨图。82、B. CPI>1.0; SPI>1.0分析：略83、C. 防止与要求不一

30、致的总成本考点：质量规划工具:质量成本（ 8.1.2.2 ）图8-5， P235分析：质量成本包括在生命周期中为预防不符合要求，为评价或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。84、A尽可能简短，强调他或观点的可行性考点：管理方格理论分析：管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业者对人的关心程度，横轴表示企业者对业绩的关心程度。85、D. 开销率考点：6.4.1 估算活动持续时间输入-P147分析：选项A和选项B均属于开销率：日历，选项C属于组织过程资产。用来计算资 源任务成本，即，的成本86、A. 质量测量指标考点：规划质量输出：质量测量指标 （8.1.

31、3.3）P242分析：控制质量过程需要输入质量测量指标，质量测量指标是一种操作性定义，它用非常具体的语言，描述项目或属性以及质量控制过程如何对其进量。87、B风险核对表考点：识别风险工具 -核对单分析（ 11.2.2.3 ）P325分析：在项目收尾过程中，应对核对单进行验教训改进核对单，供未来项目使用。，并根据新的经88、D. 应根据不同的项目来决定考点：项目制约因素（ 1.3 ）P6分析：具体情况，具体分析！89、C. 识别、规划应对和实施定量分析考点：项目风险管理引言P309分析：项目风险管理包括规划风险管理识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程。9

32、0、C. 质量测量工具考点：七种基本质量工具流程图 （8.1.2.3）P239分析：D正确吗？识别风险工具图解技术流程图实施质量控制，其实质就是监测并执行质量活动的结果，从而评估绩效。简单说，控制=计划-实际。实际的结果怎么来，当然测量得来的。流程图有助于项目团队发现或已经发生或可能发生的质量问题。认识到潜在问题，就可以建立测试程序或处理方法。所以说，“流程图”是质量测量的一种主要工具。91、A.控制图考点：七种基本质量工具控制图 （8.1.2.3）P239分析：控制图用来确定一个过程是否稳定。92、B. 质量测量指标考点：规划质量输出：质量测量指标 （8.1.3.3）P242分析：质量测量指

33、标是一种操作性定义，它用非常具体的语言，描述项目或属性以及质量控制过程如何对其进量。实验设计（Design Of Experiment，DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的的特定变量产生影响。93、B.消极考点：激励方式分析：本题通用人力管理常识:正激励、负激励。当承包商不能遵守合同某些绩效或者送货要求而给买方造成损 失时，对损失进行评估的合同条款。涉及到管理采购中的索赔管理。：赔偿遵守：不94、C. 规划质量管理考点：质量管理引言P228分析：虽然规划质量总是在编制项目计划时发生，但当发生变化时，也还是需要重新审核规划质量的具体标准和内容。95、C.谈判考点

34、：组建项目团队工具：谈判 （ 9.2.2.2 ）P270分析：96、B.了解、评估、定义和管理客户期望考点：管理干系人参与 (13.3) P404分析：管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。本过程的主要作用是，帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的最低，从而显著提高项目成功的机会。降到97、B.项目的技术和商务目标，可行性和性考点：制定项目章程输入：商业论证 （4.1.1.2） P69分析：项目是实现组织战略的。发起人想要终止合同，项目经理应与发起人来项目章程的输入进行商业论证的，并对项目的

35、可行性、目标和可性进行评估98、C.震荡阶段考点：团队建设的阶段 （9.3.2.3）P276任务完成、团队解散、失落分析：有序工作，平稳高效开始协同工作、磨合初识、形成阶段震荡阶段规范阶段成熟阶段解散阶段99、B. 缓和型考点：解决方法 （9.4.2.3） P282分析：合作/解决问题综合考虑，达成共识缓解/包容搁置争议，求同存异（岛争）妥协/调解各退一步，海阔天空（中苏边界）强迫/命令非赢即输，专行回避/撤退三十六计，走为上计100、D. 通过(高执行机构的效率mending)不断的改进存在问题的政策，提考点：实施质量保证输出-组织过程资产更新（8.2.3.4）P248分析：8.2.3.4

36、组织过程资产更新可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）组织的质量标准和质量管理系统。101、 A. 需求文件考点：收集需求输出-需求文件（5.2.3.1）P117分析：需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。包括了干系人对和报告的需求。102、A.考点：估算活动输出-活动需求 （ 6.4.3.1 ）P165分析：通过估算活动过程，识别出工作包中的每项活动所需的类型和数量。103、 C. 职能经理和其他项目管理团队考点：组建项目团队工具：谈判 （ 9.2.2.2 ）P270分析：在许多项目中，分派是通过谈判完成的。例如，项目管理团队需要与下列各方谈判： 职能经理；执行组织中

37、的其他项目管理团队；外部组织、卖方、供应商、承包商等。注意：是谈判。104、C. 撤退考点：解决方法-回避 （9.4.2.3） P282分析：略105、B型考点：人力分析：管理-管理风格型、型/参与型、放任型。106、D.创建项目章程考点：制定项目章程输入：商业论证 （4.1.1.2） P69分析：107、C. 告诉客户项目可以提前完成。分析：诚实。确保利益影响/干扰职业判断的责任时，不影响客户或顾客的合法利益或108、C. 安排团队成员进行培训考点：项目团队建设-工具-培训(9.3.2.2)P275分析：项目经理的工作包括为团队成员提供相关的培训。109、A.执行风险响应计划考点：控制风险引

38、言（11.6）P349分析：控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对。110、D. 让我们集成之前先部分测试，集成之后再全部测试考点：解决方法妥协 （9.4.2.3） P282分析：妥协：寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。A强迫 ；B缓解；C撤退；D妥协A有时也可以，但这不是PMI推荐的。111、B. 让项目干系人参与，确保要求不被忽略考点：收集需求-引言 (5.2) P112分析：让干系人积极参与需要发掘和分解工作（分解成需求），并仔细

39、确定、 促进项目成功。和管理对、服务或成果的需求，能直接112、D.工料合同考点：规划采购输入：合同类型（ 12.1.1.9 ）P362分析：工料合同（T&M）:在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加、聘请和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化113. A. 管理储备考点：制定预算工具与技术-储备分析 (7.3.2.2 )P211分析：在成本基准之上增加管理储备，得到项目（总）预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控 制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。注意!题干不是非常

40、严谨，我们要理解项目预算和项目总预算之见的差别114、A. 按时间段的预期使用情况。考点：人力计划-直方图（ 9.1.3.1 ）P266115、C.质量审计考点：实施质量保证的工具-质量审计 （8.2.2.2）P247分析：116、A.定性风险分析考点：实施定性风险分析-概率影响矩阵(11.3.2.2) P331分析：概率影响矩阵 基于风险评级结果，把风险划分为低、中、高风险。 可分别针对每个目标评定风险等级，也可为每个风险确定一个总体等级。 风险评级有助于指导风险应对。117、A.审核项目的体系考点：建设项目团队的工具-认可与（9.3.2） P275分析：综合的项目管理要素-进度、成本、制定

41、和执行计划、责任分配都没有问题。在矩阵环境中，只有激励是可能出问题的地方。118、C. 指导与管理项目执行。分析：略119、C当前的偏离被视为未来偏离的代表的时候考点：挣值计算-表7-1P224分析： BAC完工预算，EAC完工估算，ETC完工尚需估算剩余项目的预算也要增加，说明这是典型性偏离。1. 假设将按预算单价完成 ETC 工作。此法预计未来的全部ETC 工作都将按预算单价完成。公式：EAC = AC + BAC EV。2. 假设项目将按截至目前的情况继续进行。即当前的偏离被视为未来偏离。公式：EAC = BAC / 累计CPI。120、B. $165,000考点：CPIF合同计算分析：

42、CPIF=实际成本+（目标费用+分摊部分）=150k+20k+（100k-150k）*20%=150k+20k-100k=160k其中实际成本150k，实际费用由目标费用和激励部分（风险分摊比例）构成10k，但由于规定了最低费用为15k，实际费用低于最低费用时按最低费用执行，所以结算价格为实际成本150k+最低费用15k，共165k。121、B. 与各领域的决方案。合作，策划一个相互都可以接受的解考点：管理干系人参与引言分析：让客户和其他干系人参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，让他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满足，只有选项 B 能从项目启动阶段就确保所有干系人对项目章程的参

43、与和认解决问题的积极有效方法。122、 B. 制定一份管理计划。考点：组建项目团队工具-虚拟团队（ 9.2.2.4 ） P271分析：在虚拟团队的环境中，规划变得更为重要。可能需要多花些时间，来设定明确的期望，促进，制定解决方法，召集参与决策，以及共享成功的喜悦。123、B属性抽样与变量抽样考点：控制质量引言 （8.3） P248分析：项目管理团队应具备质量控制方面的实用统计知识，尤其是抽样与概率知识，以便评估质量控制的结果。属性抽样（结果或为合格，或为不合格）与变量抽样（在连续的量表上标明结果所处的位置，以此表明合格的程度）124、B正式考点：规划管理引言（10.1） P289分析：因为文化

44、的差异和团队成员的距离，需要用到“正式通。”沟125、C. 工料合同（T&M）考点：规划采购输入-合同类型（ 12.1.1.9 ）P362分析：临时增加，工料合同洽谈起来比较便捷。没有采购工作说明书，而且又希望立即参与工作。工料合同最合适。126、C.强迫考点：解决方法-强迫/命令（9.4.2.3） P282分析：强迫/命令通常是利用权力来强行解决紧急问题。因为题干描述了项目经理需要在紧急情况下快速做出决定，强迫是以目标为导向，快速行动并解决关系，容易造成团队内部关系紧张。，不关注人际127、B. 提供项目经理所需分析：项目章程-它项目经理在项目活动中使用组织。128、A矩阵形式的组织

45、方式可能导致职能划分不清，以及各职能和项目经理的职权不明确考点：组织特点/分析：来源/管理/的来源A，矩阵型组织职权不明晰B，与合同类型无关，且逻辑不周延项目优先级、进度计划、成本的技术意见与实际执行的权衡行政程序上的个性/风格C，现代观点认为D，权力大小与是有益的没有必然129、C. 获利20,000考点：定量风险分析工具-建模和模拟-EMV（11.4.2.2） P338分析：预期货币值等于概率x影响。我们需要计算正的或负的预期货币值然后加在一起。，0.6 x 100,0004 x 100,000= 60,000= 40,000预期货币值等于60,00040,000元20,000。130、C

46、. 评审管理计划。考点：综合情景题分析：就是计划减去实际。过程组包含跟踪、和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。本过程组的主要作用是，定期对项目绩效进项目管理计划的偏差。量和分析，从而识别与131、D. 997-1,003 克考点：七种基本质量工具 （8.1.2.3）P239分析：记住，常数！在控制图中，中心线或均值两侧三个标准差（基于数据的正态分布）以内的区域，它反映了数据的预期变动范围。132、D变更项目章程考点：规划风险应对输出-项目管理计划更新（ 11.5.3.1 ）P346分析：开展本过程可能导致项目管理计划更新。包括但不限于：进度管理计划。成本管理计划。

47、质量管理计划。采购管理计划。人力管理计划。范围基准。进度基准。成本基准。133、 A. 项目工作说明书考点：制定项目章程输入-SOW（4.1.1.1） P68分析：对项目需交付的、服务或成果的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对的需求，来提供工作说明书。或服务134、C提供标准的风险评级矩阵考点：实施定性风险分析输出-概率影响矩阵(11.3.2.2) P331分析：随着定性风险评估产生出新信息，而更新风险登记册。更新的内容包括对每个风险的包括对每个风险的概率和影响评估概率和影响评估、风险评级和分值、风险紧迫性或风险分类，以及低概率风险的观察或需要进一步分析的风险。135

48、、C. 为错误承担责任并且迅速确认纠正措施。分析：诚实、责任136、B. 德尔菲技术考点：制定项目章程工具-分析：判断 （4.2.2.1） P76137、B它是识别风险的输入项考点：风险识别的输入 （ 11.2.1）P322分析：对活动成本估算及活动持续时间估算进行，有利于识别与活动或整个项目的时间安排有关的风险。138、A建立权变措施考点：控制风险输出-权变措施（11.6.3.2）P354分析：权变措施是针对以往未曾识别或接受的、目前正在发生的风险而采取的事先计划的应对措施。注意这是一个已经发生的问题，而不是已经识别的问题。因为发生了未识别的问题或风险，进行选项B和C很重要。但是， 它们不是

49、你的第一选择。你可能要通知管理层，但是这是的，不是主动的，而且也不是你第一要做的事。139、 A数据精确评级考点：定性风险分析工具-数据质量评估 (11.3.2.3) P332分析：风险数据质量分析就是评估有关风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。它人们对风险的理解程度，以及风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。140、C. 它了法律考点：合同法基本知识-合同无效情形分析：合同无效是指合同因欠缺一定生效要件而致合同当然不发生效（一）一方以要原因包括：、胁迫的订立合同，损害利益（二）串通，损害、集体或者第三人利益目的（三）以合法形式掩盖（四）损害公共利益（五）（法律、行政的强制性规定。同中的

50、下列免责条款无效：1. 造成对方人身2. 因故意或者的过失造成对方损失的。(七）当事人主体不合格的合同；内容不合法的合同；无效订立的合同 。141、 C固定价格考点：规划采购输入：合同类型（ 12.1.1.9 ）P362分析：首先确定立场问题。142、A. 让供应商提供成本结构的补充信息考点：实施采购工具-估算（12.2.2.3）P376分析：采购组织可以自行编制估算并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，以及/或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。所以，在这个地方，如果召开过投标人会议，应该怀疑潜在卖方是否误解或未能完全响应，应让其再提供成本结构补充信息。143、C. 统计抽样考点：规划质量管理工具-统计抽样（8.1.2.6） P240分析：统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。144、2004版2012版C. 项目C分析：SV=EV（BCWP）PV（BCWS）A: SV=800 -1000 =-200；SPI=800/1000=0.8 B: SV=1100-1000= 100；SPI=1100/1000=1.1