浅议尚德太阳能电力有限公司绩效管理中存在的问题及对策

1、江苏经贸职业技术学院绩效管理课程设计题目：浅议无锡尚德太阳能电力有限公司绩效管理中存在的问题及其对策 系 （院） 工商管理系 专业班级 人力资源管理 学 号 XX 学生姓名 XXX 2011年 6 月 2 日浅议无锡尚德太阳能电力有限公司绩效管理中存在的问题及其对策摘要创新型企业在国民经济发展中处于重要的地位，绩效管理是创新型企业发展的重要方面。本文以尚德太阳能有限公司为研究对象，在对绩效管理理论及创新型企业作了概念性研究的基础上，分析了尚德太阳能电力有限公司目前绩效管理体系的现状和存在的问题，并在此基础上提出了解决绩效管理体系问题的相应的对策，以实现公司更好的创新和发展。关键词尚德公司 绩效

2、管理 存在问题 发展对策引言尚德公司是一家太阳电池产业的制造商，前些年，公司抓住了机遇获得了突飞猛进的发展。但在企业规模逐渐的扩大中，管理中的不足也逐渐的显现出来，比如核心岗位人员流失增高；绩效考核流于形式；公司业务扩大，但效益开始出现滑坡。在知识经济时代的今天，作为发挥重要的约束和考核功能的绩效管理已不再停留在制度层面上，因此需要对其进行改进。本文通过对该公司的研究，指出了其不足之处并提出了相应的解决对策。一、尚德公司绩效管理的理论基础 1.绩效的释义Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”1。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行

3、界定，弄清楚确切内涵。一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”2。K a n e（1 9 9 6）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”3。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。现在，人们对绩效是工作成绩、目

4、标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，M u r p h y（1 9 9 0）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”4。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在B r u m b r a c h（1 9 8 8）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出

5、来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”9。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）；绩效应该包括应该做什么和如何做两个方面。2绩效管理的定义绩效管理是通过把每个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。绩效管理的重要工作之一，就是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，一个企业才能有良好的绩效表现。从绩效的定义可知，绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的

6、过程。绩效管理是一个循环过程，在这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。二、尚德公司的总体状况1公司基本概况尚德公司组建于2001年初，总投资1800万美元，注册资本800万美元，公司主要从事多晶硅太阳电池、组件和应用系统的设计和生产。尚德公司拥有自主的、目前国际上最先进的多晶硅太阳电池制造技术和工艺，配备从欧美和日本等几家设备制造公司采购的最先进的制造设备。公司的第一期目标是从目前最先进多晶硅太阳电池起步，在更低成本的前提下提供转换效率13%以上的多晶硅太阳电池和组件，年生产能力为10MW，三年内生产能力力争达30MW，五年内成为国际太阳电池产业的重要制造商之一。为保持在太阳电

7、池领域未来的竞争优势，公司同时拥有一个由中国和澳大利亚科学家组成的具有世界先进水平的研发中心。研发中心正在进行第二代多晶硅薄膜太阳电池的产业化研究和第三代超高效太阳电池（50%转换效率）的理论和实验室研究。2.业务介绍尚德的太阳电池及其组件产品涉及太阳电池片到发电系统集成，几瓦的便携式电源、数十瓦的户用电源到上百千瓦的离网发电系统和并网发电系统。应用领域涉及交通、建筑、通讯、气象、民用等领域，并在农牧业、广告业、旅游业，国防等行业起着突出的作用。尚德公司着眼于国际大市场的需求，产品销售以出口为主，目标市场集中在欧洲、澳洲、美国、东南亚等地区和中国西部照明工程。尚德还积极带动和整合材料配套企业、

8、应用系统开发与服务企业、高亮度制造封装企业，打造中国光伏产业链。三、 尚德公司绩效管理的现状及存在的问题 1尚德绩效管理的现状绩效考核向绩效管理的转变是近几年的事情，国外的绩效管理已逐步成型，可是我国绩效管理还处于起步阶段，由此尚德公司现阶段绩效管理还不完善，人员经验也比较缺乏，工作中还存在不容忽视的问题，主要是人和绩效管理制度、方法的问题。主要表现在以下几个方面:（1）人的问题这里所说的人包括企业中所有的人，也就是绩效管理的倡导者、领导者、执行者和被管理对象。领导者对绩效管理不重视，在绩效管理系统的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理的政策，指引和决定着绩效管理的方向。在

9、绩效考核向绩效管理的转型中，尚德的高层领导者不能及时的跟进潮流仍然停留在原地，或者由于以前的绩效考核没有收到很好的效果而对绩效管理不是很重视，造成组织中的所有人员对绩效管理的片面认识，以至绩效管理的效果越来越差，这样的往返循复，使得绩效管理成为管理中的“鸡肋”;绩效管理系统的设计和实施者在组织的绩效管理策略的前提下设计绩效管理系统，在公司里通常是由人力资源部门来设计和实施的;被考核者对绩效管理不感兴趣，被考核者在绩效考核的过程中处于完全被动的地位，往往是领导说什么就是什么，被考核者跟随着领导的旨意前进，完全是被动的。同时，绩效管理在组织中是被用来奖惩员工，但是惩罚的目的和效果往往大于奖励的目的

10、和效果，被考核者在绩效管理中处于劣势并且从绩效管理结果中得到的没有超出平常得到的，甚至于少于平常得到的，造成被考核者对绩效管理的不感兴趣。（2）绩效管理制度、方法不科学和不完善 首先是指绩效管理缺乏系统反馈和沟通制度，理解反馈的价值，企业必须清楚的知道把反馈作为控制和绩效考核的一种扩张是有其合理性的。组织要做好详细的规划，确保反馈的成效性。在实际的操作中，需要注意到反馈的细节，因为中间人传递信息的失真会造成双方的误会。沟通还有利于应付变化的情况，以便各级员工之间搜集各自需要的信息。管理人员需要信息以便找到潜在的问题，并在问题变得复杂以前解决它。因此，从某种意义上来说，绩效管理的过程就是一个沟通

11、的过程。平时我们看到的管理表格只不过是对一系列信息的记录，是绩效信息的形式化。其次是绩效管理内容不全面，缺乏科学的评价系统。如果优秀员工得不到表扬和激励，较差的员工看不到不足和差距，企业赏罚不清、奖惩不明，员工的士气和凝聚力就会受到损害，企业的长远发展就会受到影响。而有了科学完善的绩效管理系统，不仅使人力资源管理中的约束、激励、培养和奖惩等一系列措施有了实施的基础，而且能使个人发展与企业发展达到和谐统一，做到人与工作的科学搭配，使人力资源得到有效开发和使用。最后就是绩效管理过程中缺乏协调。企业在设计绩效管理体系的时候，高层管理人员虽然很重视，但由于对绩效管理体系的不了解，所以并不能真正从绩效管

12、理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是尚处于摸索阶段，并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不适合公司战略发展的需要”，“各个环节配合不好”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源“拒之门外”。正是因为上面的这些，才导致国内企业的绩效管理体系出现“绩效管理的各个环节配合不好”“业务部门不重视”“系统本身不合理”的情况。2尚德公司绩效管理中存在问题原因分析以上这些问题的存在，就注定现在的尚德公司很难实施完善的

13、绩效管理。但为什么会出现以上的问题呢?究根求源引起以上问题是由于以下五个方面:（1）战略目标的缺失绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在中国企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常只是理论而不是实用的工具。（2）管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，还要有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过

14、程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。（3）人力资源管理能力的薄弱管理系统中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理系统的薄弱，人员培训、绩效，职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。（4）中庸之道的思维习

15、惯中国很多企业中管理者“好好先生的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度很大。因此，末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。（5）内敛的传统风格决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。四、 尚德公司绩效管理中出现问题的对策1以战略目标为基点建立绩效管理体系绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心

16、竞争力的重要手段。企业战略的落实需要借助绩效管理的具体实施。关键环节就是要将企业战略目标分解落实到各个业务单元、分解到每个岗位、个人，使每个部门和每个人的工作都与之相关。有效的绩效管理必须检验企业的战略和经营目标是否分解到员工个人，员工、团队的绩效目标是否与企业的目标协调一致，即必须确保员工、团队的绩效与企业战略目标符合内在逻辑并有机地联系起来，符合一致性要求。确定团队、岗位、个人的考核内容和目标，除了结合公司的战略目标外，还要注意结合员工的个人发展意愿，体现以人为本的理念。这种基于战略目标的绩效管理体系其本身便具备了一致性的特征。2规划及设定合理的可量化的指标绩效指标是用来评估员工、团队或小

17、组工作绩效的标准,亦是组织为达成战略目标,对团体或个人所作的要求。一般来说,绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为性指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重的是团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等,行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估,后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。在经理人员需要对员工进行指导并且具备这种能力的条件下将使用行为考核;在经理人员需要为员工的绩效结果提供一个合理的证明时将使用结果考核。企

18、业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确,要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解,以行为和结果为导向,尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识,同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新,突出岗位创新在指标体系中的比重。3绩效管理不仅是人力资源管理部门的工作,与其他部门也有着很大的关系，需要全员积极的参与。作为绩效管理实施的主体各部门管理者,都应该积极参与绩效管理的过程。绩效管理需要全员的参与， 需要各部门的支持和员工的配合，这样管理者才能够针对问题

19、来提出解决方法。或者可以这样说，绩效管理并不是直接与薪酬挂钩的。4营造平等开放的沟通环境影响有效沟通的重要因素之一就是环境。市场竞争日益激烈,企业和员工都承受着巨大的压力,在沟通中如何让沟通双方放下心理包袱,轻装上阵,是企业领导面临的问题。安静的沟通环境,充裕的沟通时间,平等、信任的沟通氛围等都是有效沟通顺利进行的保障。管理者若在不适当的外部环境下与员工进行沟通,势必影响员工的沟通欲望,使员工感觉自己不被重视,进而对沟通产生反感。同时,管理者要分配充裕的时间与员工进行沟通。在确定沟通时间、地点后,管理者应按照沟通计划准备充足的时间与员工进行沟通,尽量不要因为其它事情使沟通中断。否则,会让员工感到沟通只是拘于形式,对沟通持抵制心理,影响有效沟通的进行。因此,管理者应尽可能营造