超实用全面的激励艺术：奖金激励与管理

1、奖金激励与管理Pay for Performance开篇案例（开篇案例（2-12-1） 位于上海市的光明公司是一家位于上海市的光明公司是一家ITIT企业，公司的主要产品是管理企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。 小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A A产品，小谢负产品，小谢负责责B B产品。经过一年的艰苦努力，产品。经过一年的艰苦努力，A A、B B两个

2、产品同时完成推向市场，两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，但市场的表现却完全不同，A A产品很快被市场所接受，为公司带来产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而很大的经济效益；而B B产品却表现平平。产品却表现平平。 由于由于A A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话， 开篇案例（开篇

3、案例（2-22-2）他认为自己受到不公正的评价，因为他认为自己受到不公正的评价，因为B B产品表现不好，不是产品本产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，身的原因，而是，B B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y Y公司，依然负责公司，依然负责与与B B产品类似的产品。半

4、年后，市场开始接受该产品，产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y Y公司在该产公司在该产品上取得了良好的经济效益。品上取得了良好的经济效益。第一节第一节绩效激励的基本原理绩效激励的基本原理Principles of Principles of Performance PaymentPerformance Payment综合激励理论综合激励理论目标引导行为目标引导行为个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织报酬组织报酬个人目标个人目标高成就需要高成就需要客观的绩效客观的绩效评价系统评价系统强化强化主导需要主导需要能力能力绩效评价绩效评价标准标准公平性比较公平性比较产出产出 产出产出 投入投入

5、A A 投入投入B B：机会机会MaslowMaslows Need Hierarchys Need HierarchyEssential featuresPredictions to PBPSo What?人们是受到内在需要人们是受到内在需要激励的。激励的。人的需求是由一个从人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级自我实现）的有序等级链构成的。链构成的。在低层次需求满足的在低层次需求满足的情况下，高层次需求就情况下，高层次需求就变得富有激励性。变得富有激励性。需求得不到满足时，需求得不到满足时，人们会受到挫

6、折。人们会受到挫折。J基本薪酬必须确定在基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生保员工获得满足基本生活需要的经济来源。活需要的经济来源。J风险性薪酬计划可能风险性薪酬计划可能限制了员工满足个人低层限制了员工满足个人低层次需要的能力次需要的能力,不能激励不能激励员工。员工。J成功分享计划具有激成功分享计划具有激励性，因为它们在某种励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实意义上是在帮助员工实现高层次的需要。现高层次的需要。4如果按绩效付酬的如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的满足日常生活需要的能力，则其不具有激能力，则其不具有

7、激励性。励性。4绩效工如果与绩效工如果与成就、成就、认可、或者称赞等配合认可、或者称赞等配合具有激励性。具有激励性。HerzbergHerzbergs 2 Factor Theorys 2 Factor TheoryEssential featuresPredictions to PBPSo What?员工受到两种不同激员工受到两种不同激励因素的激励：保健因励因素的激励：保健因素和激励因素。素和激励因素。保健或维持因素，如保健或维持因素，如果缺乏的话，会阻碍行果缺乏的话，会阻碍行为；但如果具备，也不为；但如果具备，也不能激励绩效产生。这类能激励绩效产生。这类因素与基本生活需要、因素与基本生活需

8、要、安全以及公平待遇相关。安全以及公平待遇相关。激励因素，比如认可、激励因素，比如认可、晋升、成就感等会激励晋升、成就感等会激励绩效产生。绩效产生。J基本薪酬必须确定在足够基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。但它不会激励绩效产生。J绩效是通过报酬获得的超绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部出满足基本需要之上的那部分带来的。分带来的。J当绩效工资与满足员工认当绩效工资与满足员工认同、愉悦、成就等方面的需同、愉悦、成就等方面的需要联系在一起，则要联系在一起，则奖绩效工奖绩效工资更有

9、激励作用。资更有激励作用。J人际氛围、责任、工作类人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响型、工作条件等因素会影响绩效工资的成效。绩效工资的成效。4薪资水平很重要薪资水平很重要它必须达到某一最它必须达到某一最低要求，绩效奖励才低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥会作为激励因素发挥作用。作用。4收入保障计划会诱收入保障计划会诱导最低绩效，但不会导最低绩效，但不会更多。成功分享计划更多。成功分享计划是富有激励性的。风是富有激励性的。风险分担计划不具有激险分担计划不具有激励性。励性。4工作关系中的其他工作关系中的其他条件会影响绩效付酬条件会影响绩效付酬计划的有效性。计划的有效性。Expecta

10、ncyExpectancyEssential featuresPredictions to PBPSo What?绩效是三大知觉的函绩效是三大知觉的函数：期望、关联性及效数：期望、关联性及效价。价。期望是员工对自己完期望是员工对自己完成既定工作的能力的评成既定工作的能力的评估。估。关联性是员工认为工关联性是员工认为工作绩效将会被组织所奖作绩效将会被组织所奖励。励。效价是员工对组织根效价是员工对组织根据满意的工作所给予报据满意的工作所给予报酬的评价。酬的评价。J 工作任务和责任应当明工作任务和责任应当明确界定。确界定。J 工资和绩效之间的联系工资和绩效之间的联系至关重要。至关重要。J 绩效工资必

11、须足够大，绩效工资必须足够大，才会使员工认为是一种奖才会使员工认为是一种奖励。励。J 员工选导致最大报酬的员工选导致最大报酬的行为。行为。4较多的奖励性支付比较多的奖励性支付比较少的奖励性支付更有较少的奖励性支付更有激励性。激励性。4绩效标准一目了然很绩效标准一目了然很重要，要让员工相信他重要，要让员工相信他们能够影响绩效目标们能够影响绩效目标4员工对于自己能力的员工对于自己能力的评估也很重要组织评估也很重要组织应当意识到要想让员工应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的以及提供他们所需要的各种资源。各种资源。Eq

12、uity Equity Essential featuresPredictions to PBPSo What?当员工感觉产出（如工当员工感觉产出（如工资）和投入（如努力、工资）和投入（如努力、工作行为）对等时，会受到作行为）对等时，会受到激励。激励。投入产出比的失衡会导投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠取负面行动（比如消极怠工）来改变投入产出比的工）来改变投入产出比的平衡。平衡。J工资绩效相关很重工资绩效相关很重要；绩效提

13、高应伴随要；绩效提高应伴随工资的增长。工资的增长。J一定要清晰界定绩效一定要清晰界定绩效投入和期望的产出。投入和期望的产出。J员工是与他人比较来员工是与他人比较来判断自己工资是否充判断自己工资是否充分。分。4绩效指标必须清楚地加以界绩效指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。工作行为来影响这些指标。4如果所得与期望不对称，则如果所得与期望不对称，则员工会采取负面反应。员工会采取负面反应。4组织对所有员工中保持公平组织对所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。性和一致性是十分重要的。4由于员工与他人比较来评估由于员工与他人比较来评估自己是

14、否满意，相对工资很重自己是否满意，相对工资很重要。要。ReinforcementReinforcementEssential featuresPredictions to PBPSo What?报酬强化（激励和维持）绩效。行为一旦被强化之后，报酬必须直接跟上。没有报酬的行为是不会持续下去的。J绩效奖励一定要紧随绩效。J报酬必须与期望的绩效目标相衔接。J拒绝支付是消减非期望行为的一种方式。4报酬支付的时间是至关重要的。Goal SettingGoal SettingEssential featuresPredictions to PBPSo What?富有挑战性的绩效富有挑战性的绩效目标影响员工

15、绩效的目标影响员工绩效的强度和持续度。强度和持续度。目标可以作为员工目标可以作为员工与自己绩效相比较的与自己绩效相比较的标准。标准。如果将实现目标与如果将实现目标与接受有价值的报酬相接受有价值的报酬相联系，个体能够受到联系，个体能够受到激励性。激励性。J绩效工资一定要及绩效工资一定要及时与重要的绩效目标时与重要的绩效目标相配合。相配合。J绩效目标应当富有绩效目标应当富有挑战性和具体的。挑战性和具体的。J奖金的的数量应当奖金的的数量应当与目标完成难度相匹与目标完成难度相匹配。配。4绩效标准一目了然绩效标准一目了然很重要；要让员工相很重要；要让员工相信自己能够影响绩效信自己能够影响绩效目标。目标。

16、4应当就绩效目标以应当就绩效目标以一种明确的方式来与一种明确的方式来与员工进行沟通。员工进行沟通。4绩效反馈是非常重绩效反馈是非常重要的。要的。4绩效支付应该依赖绩效支付应该依赖于目标的完成情况。于目标的完成情况。AgencyAgencyEssential featuresPredictions to PBPSo What?工资引导和激励员工的工资引导和激励员工的绩效。绩效。与绩效工资相比，员工与绩效工资相比，员工更喜欢固定工资（如月更喜欢固定工资（如月薪）。薪）。如果绩效能够得到精确如果绩效能够得到精确的监控，工资支付应依赖的监控，工资支付应依赖于工作职责的完成情况。于工作职责的完成情况。如

17、果绩效无法得到监控，如果绩效无法得到监控，工资应当根据组织目标完工资应当根据组织目标完成情况来调整。成情况来调整。J绩效奖励必须与组织绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。目标紧密联系在一起。J员工不喜欢具有风险员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总补贴（更高的工资总额）。额）。J绩效工资可以指导和绩效工资可以指导和诱导员工的工作绩效达诱导员工的工作绩效达成。成。4对于大多数难以监对于大多数难以监控的复杂工作，绩效控的复杂工作，绩效工资是一种最佳薪酬工资是一种最佳薪酬选择。

18、选择。4绩效目标应当与组绩效目标应当与组织目标挂钩。织目标挂钩。4采用绩效奖励工资采用绩效奖励工资可能需要支付更高的可能需要支付更高的工资总额。工资总额。绩效奖励计划内涵绩效奖励计划内涵:绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调

19、整励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划：起源与作用 传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。意和有保障就足够了。 20世纪世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手

20、，年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。 企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们

21、不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的优点与缺点优点优点缺点缺点1、有利于组织通过灵活调整、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业员工的工作行为来达成企业的重要目标的重要目标 2、有利于按照职位系列进行、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，薪资管理，操作比较简单，管理

22、成本较低管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善总体绩效水平的改善 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可

23、、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解能难以理解 绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划的实施要点G企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分要组成部分 。G绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。并且与其他经营活动相协调。 G实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。G有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。有效绩效奖励计划

24、必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。G绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 第二节第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型绩效奖励计划的类型特殊绩效认可特殊绩效认可计划计划短期奖励计划短期奖励计划一次性奖金一次性奖金Lump Sum Lump Sum BonusBonus个人奖励计划个人奖励计划Individual Individual IncentivesIncentives成功分享计划成功分享计划Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享计划收益分享计划Gain SharingG

25、ain Sharing利润分享计划利润分享计划Profit SharingProfit Sharing绩效奖励绩效奖励计划计划长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权股票所有权群体奖励计划群体奖励计划GroupGroupIncentivesIncentives绩效加薪绩效加薪Merit PayMerit Pay基本薪酬增加与绩效加薪基本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在加薪可能存在的问题的问题: 经济上的问题；经济上的问题；: 缺乏弹性缺乏弹性: 永久性永久性: 集中在个人集中在个人 普遍加薪普遍加薪 绩效加薪计划绩效加薪计划 生活成本加薪生活成本加薪简单绩效加薪简单绩效加薪大大超出大大超出期望

26、水平期望水平超出超出期望水平期望水平达到达到期望水平期望水平低于低于期望水平期望水平大大低于大大低于期望水平期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%市场化绩效加薪市场化绩效加薪+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8% 5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D S A B C D 市场定位差距市场定位差距绩效评价等级绩效评价等级以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平薪酬水平绩效水

27、平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8%6%4%3%胜任胜任7%5%3%2%合格合格5%4%2%1%不令人满意不令人满意0000基于薪资比较比率的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪绩效评价绩效评价等级等级建议绩效加薪百分比（）建议绩效加薪百分比（）比较比率比较比率80.00-95.00比较比率比较比率95.01-110.00比较比率比较比率110.01-120.00比较比率比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8-RI（尚有改进余地）5-7-

28、NA（绩效不佳）-以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划 薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8-9%69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任胜任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人满意不令人满意0-2%1215个月000月月/ /季度浮动薪酬季度浮动薪酬1 1、部门间季度绩效工资平均单价的计算、部门间季度绩效工资平均单价的计算 公司季度绩效工资基准额公

29、司季度绩效工资基准额部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价= - （部门季度绩效工资基准额（部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数）部门季度绩效评价系数） 2 2、各部门应得季度绩效工资总额的计算、各部门应得季度绩效工资总额的计算 部门应得季度绩效工资总额部门应得季度绩效工资总额= 部门季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额 本部门季度绩效评价系数本部门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价 3 3、部门内季度绩效工资平均单价的计算、部门内季度绩效工资平均单价的计算 本部门应得季度绩效工资总额本部门应得季度绩效工资总额 部门内季度绩效工资平均单

30、价部门内季度绩效工资平均单价= - （员工个人季度绩效工资基准额（员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数）个人季度绩效评价系数） 4 4、员工实际应得季度绩效工资的计算、员工实际应得季度绩效工资的计算 员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩效工资= 员工季度绩效工资基准额员工季度绩效工资基准额 个人季度绩效评价系数个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价月月/ /季度浮动薪酬（奖金）的确定季度浮动薪酬（奖金）的确定步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的

31、确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。 步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。特殊绩效认可计划案例特殊绩效认可计划案例背景与内容：背景与内容：美孚美孚石油公司石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。M非现金奖励：非现金奖励：是一些最高价值为是一些最高价值为250美元的一些

32、小东西，一件水美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。性和创造性的个人以及团队。M现金奖励：现金奖励：包括两种包括两种一种奖励金额介于一种奖励金额介于250美元到美元到2500美元之美元之间；另外一种则最高达到间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，尽管

33、这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但美元，但是这种投资却获得了是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了美元，获得了1800万美元的收益。万美元的收益。个人奖励计划的内涵及实施条件个人奖励计划的内涵及实施条件:所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的

34、一种报酬计划。个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：几个方面的条件： 其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效取决于其他人的绩效 其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定劳动力要素组合必须是相对稳定 其三其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工

35、个人的专业性，强调员工个人的优良绩效员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效 个人绩效奖励计划的优点个人绩效奖励计划的优点4也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给 员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。4个人绩效奖励计划降低了监督成本。个人绩效奖励计划降低了监督成本。 4根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系 统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本

36、，有利 于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员 工基本薪酬的问题。工基本薪酬的问题。4通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不 是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在 对员工沟通的时候比较容易。对员工沟通的时候比较容易。个人奖励计划的缺点个人奖励计划的缺点* 适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太 适用。同时也不适用于从事团队工作方式的

37、员工提供报酬。适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。*个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡 量标准等方面具有一种潜在管理难题量标准等方面具有一种潜在管理难题 。*个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬 的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问 。*个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励 计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这

38、一目标可计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可 能会不一致能会不一致 。个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划-直接计件工资计划直接计件工资计划 薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高

39、。高。 这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。其主要缺点是确定标准存在困难。 个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划-标准工时计划标准工时计划 所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率

40、。工作，他或她依然可以获得标准工资率。 标准工时计划的一个变种是标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。 个人奖励计划个人奖励计划-差额计件工资计划差额计件工资计划计计件件工工资资率率标标准准：每小时 10 个单位产出 标标准准工工资资：每小时 5 美元

41、 计件工资率如下： 产产出出 水水平平 泰泰勒勒 计计件件工工资资率率 泰泰勒勒 工工资资 莫莫里里克克 计计件件工工资资率率 莫莫里里克克 工工资资 每小时 7 个单位 0.5 美元/单位 3.50 美元 0.5 美元/单位 3.50 美元 每小时 8 个单位 0.5 美元/单位 4.00 美元 0.5 美元/单位 4.00 美元 每小时 9 个单位 0.5 美元/单位 4.50 美元 0.6 美元/单位 5.40 美元 每小时 10 个单位 0.5 美元/单位 5.00 美元 0.6 美元/单位 6.00 美元 每小时 11 个单位 0.7 美元/单位 7.70 美元 0.7 美元/单位

42、7.70 美元 每小时 12 个单位以上 与第 11 个单位同样的计算方法 个人奖励计划：个人奖励计划：海尔塞（海尔塞（HalseyHalsey）计件工资计划）计件工资计划 企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。间以对半的形式分享。个人奖励计划：个人奖励计划：罗曼罗曼/ /甘特甘特计件工资计划计件工资

43、计划罗曼（罗曼（Rowan）计件工资计划）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）甘特（甘特（Gantt）计件工资计划）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在

44、标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的适应情况1 产出是集体合作的结果。产出是集体合作的结果。1 无法衡量出个人对产出的贡献。无法衡量出个人对产出的贡献。1 在组织目标相对稳定的情况下，个在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。变化的。1 生产方法和劳动力组合必须适应压生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。力的要求而变化。1 建立在对组织目标以及绩效标准进建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的

45、组织承诺。行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量、绩效衡量2、组织适应性、组织适应性3、组织承诺、组织承诺群体奖励计划的优缺点群体奖励计划的优缺点优优 点点 绩效容易衡量绩效容易衡量 高度评价合作的价值高度评价合作的价值 团队合作团队合作 参与决策参与决策缺缺 点点 绩效报酬联系疏远：绩效报酬联系疏远：搭便车问题搭便车问题 流动率上升流动率上升 员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升利润分享计划：概念与形式利润分享计划：概念与形式 定义：定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工

46、群体中是最经常性来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。被使用的一种奖励计划。 传统形式：传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动

47、薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。不怎么或很少需要员工方面的参与。 现代形式：现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平）

48、，否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。利润分享计划的缺点利润分享计划的缺点 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群

49、体的努力和企业的最终绩的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的效之间的联系是非常模糊的激励理论的观点。激励理论的观点。收益分享计划：概念及其与利润分享的区别收益分享计划：概念及其与利润分享的区别 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪世纪90年代逐渐开始流行的一年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。种浮动薪酬计划。 与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常

50、是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 与利润分享相比的优点在于两个方面：与利润分享相比的优点在于两个方面：: 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；: 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行

51、为或价值观变化能够导致预期的结果）。观变化能够导致预期的结果）。收益分享计划的优点收益分享计划的优点 以群体绩效而不是个人绩效为基础。以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。第一代和第二代收益分享计划（第一代和第二代收益分享计划（3.1

52、3.1）3 第一代收益分享计划第一代收益分享计划是是 Scanlon 计划和计划和 Rucker 计划，这些计划从生产率计划，这些计划从生产率改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。的，并且主要是在制造型工作环境中实行。3 第二代收益分享计划第二代收益分享计划（比如（比如 Improshare）对于单位产出的标准劳动工时对于单位产出的标

53、准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。且只适用于小时工人。3 第一代和第二代收益分享计划的作用第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而：在工厂中引入了浮动薪酬，从而避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。第一代和第二代收益分享计划（第一代和第二代

54、收益分享计划（3.23.2）3 第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：第一代和第二代收益分享计划所存在的问题： 1、这些计划是、这些计划是“永久性永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。 2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。 3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。、

55、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。 4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。必要因素。第一代收益分享计划第一代收益分享

56、计划-斯坎伦计划（斯坎伦计划（3.33.3）1销售额$1,100,0002减退货、补贴、折扣25,0003净销售额1,075,0004加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005生产价值1,200,0006允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007实际人工成本210,0008奖金总额30,0009公司应得部分（50%）15,000 小 计15,00010为赤字月份预存（25）3,75011员工应得部分立即发放11,250第三代收益分享计划的优点第三代收益分享计划的优点它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来导它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是

57、依据未来导 向型目标来确定绩效衡量的标准。向型目标来确定绩效衡量的标准。 第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标，第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标， 都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。 第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整 。基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动 薪酬计划设计的一个重要思想来源。薪酬计划设计的一个重要思想来源。

58、 第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不 同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。 何谓成功分享计划？何谓成功分享计划？ 成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。 区别于收益分享计划收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则

59、可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。 区别于利润分享计划利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。 根据核心业务流程制定关键绩效指标；根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与；经营单位中的所有员工全体参与； 管理层与基层员工共同制定绩效目标；管理层与基层员工共同制定绩效目标； 定期衡量绩效，及时沟通；定期衡量绩效，及时沟通； 适时结束。适时结束。成功分享计划中的实施要点成功分

60、享计划中的实施要点成功分享计划的设计程序成功分享计划的设计程序8建立成功分享计划委员会建立成功分享计划委员会 。 8制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重 。 8为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法 。成功分享计划举例成功分享计划举例目目 标标权权重重上上期期绩绩效效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%奖奖金金比比率率产品质量产品质量15% 00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193