人岗匹配-培训资料

1、人力资源专业培训 -人岗匹配A Shelly2010.11.22 培训的目的 “用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上， 使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。” 对人岗匹配问题进行研究，使得“用人所长”、“人尽其才”，将为企业吸引、发展和保留人才，增强企业核心能力发挥重要作用 杰克韦尔奇1.人岗匹配的含义以及现状2.人岗如何匹配三步曲目录实例说明：人岗不匹配的表现某公司直销中心经理岗位空缺，继任人选李先生在公司从事直销工作近5年，现任直销中心下属某经营部经理，其经营量曾创下了连续6个月居全公司个人直销冠军的记录。鉴于李先生的业绩突出，公司遂提拔李先生为直销

2、中心经理。但李先生上任几个月后，公司销售业绩却不断下滑，营销骨干流失率不断上升，李先生与其上级的关系也显得很紧张。这使该公司领导十分困惑，为什么优秀的人才提拔后不能带来优秀的业绩？为此，公司人力资源部门对李先生进行了测评。测评结果显示：李先生个性外向，洞察力、成交驱动力比较强，而计划能力、协调能力、团队意识和培养下属的能力相对较弱。从测评结果分析，李先生有强烈的成交愿望，能主动克服各种困难，努力达成交易，这些特质促使他能够成为一名优秀的营销人员。但要成为一名优秀的中层管理者，则更应强调沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，这恰恰是李先生的弱项。因此，李先生的能力特征反映出不太适合任直销中心经理

3、职务。这就是人岗不匹配。人岗匹配的含义 什么叫人岗匹配？ 从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工的要求进行比较的过程人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。 如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求何为专业序列专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平专业序列专业序列管理序列管理序列对象基于个人基于岗位等级划分依据根据能力和技能水平的高低，划分专业序列等级根据职责的不同，划分岗位等级设立目的为

4、了更快的提升能力水平，实现职业发展为了更好的职责分工和组织效率的提升专业序列举例 根据服务人员的服务能力和技能水平，建立一个四级的专业序列，分别为： 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 专业序列“人”与“岗”在人力资源管理中的关系观点：人与岗是两个动态要素人的知识结构、能力特征、性格气质会随着学习培训、工作环境、年龄阅历而发生改变；岗位会随着企业战略、组织变革、职能调整、技术创新而发生变化。企业战略招聘管理培训管理绩效管理薪酬管理人岗影响人岗匹配的四个因素工作职责和绩效标准无清晰界

5、定，描述岗位工作与胜任能力之间无有机联系无有效的鉴别方法检验能力特征是否符合岗位能力标准忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配1.人岗匹配的含义以及现状2.人岗如何匹配三步曲目录人岗如何匹配 清晰界定和描述岗位职责 拟定岗位说明书 按照部门价值链和岗位价值链分别进行横向和纵向梳理知岗 胜任素质 启用多种的知人的方法知人 知人善任 发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置匹配岗位说明书的四个作用明确岗位所需人员的条件确定岗位招聘人员所需的资历;根据其岗位职责确定其岗位薪资根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的三个阶段，七个步骤准备调查分析总结收集背景

6、资料设计岗位调查方案思想动员制定行动计划试点先行全面调查总结定稿三个阶段七个步骤观察分析法自我记录分析法主管人员分析法访谈分析法记录分析法问卷调查分析法 知人-胜任素质(Competency method)” 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。建模定标评价知人胜任力的四个步骤胜任力的四个步骤履历分析纸笔考试心理测验笔迹分析面试交谈情节模拟 知人的方法 Step 1: 建模 岗位胜任素质模型： 从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次

7、特征，是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：具体方法： 根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架; 通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为;在初步的胜任素质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。 什么是能力模型？ 能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合关于能力模型的观点胜任能力模型与人力资源管理体系胜任能力模型与人力资源管理体系在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核：在对员工进行人岗匹配时

8、，从三个方面进行考核： 价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能举例：财务总监的能力模型 Step 2：定标 根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。 通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估， 同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。举例：竞聘上岗话题：“如果我担任岗位工作会如何如何”考核结果 ： 能说但不会做 能做但不会说 Step 3:寻求有效评价方法评价中心 Step 4：知人 以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。1.人岗匹配的含义以及现状2.人岗如何匹配三步曲目录人岗匹配:知人善任-“没有平庸的人，只有平庸的管理”汉高祖刘邦：韩信带兵，张良出谋