代维管理思路三篇

1、代维管理思路三篇第1条在职管理理念在职管理理念1、管理在职组织（1）、管理在职人员变动和在职休假等当前存在的问题。1、无法及时控制维修机构内各专业人员的进出，也无法通过个别同志及时了解维修机构相关专业的进出。由于无法实现信息共享，因此无法广泛掌握维修机构人员的管理状况。2、由于副专业管理人员的情况，机构内部无法很好地实现人员的全面管理。3、由于机构对人员的控制不充分，内部上岗培训和其他机制无法到位。虽然4、机构制定了一系列人事管理办法，但缺乏统一的管理流程导致了人事管理不规范。综合维护管理系统中的人员管理流程已经非常清晰，要求维护机构尽快完成综合维护管理系统中的人员录入，并指定专人负责人员分配

2、、调整和休假系统中的调动。抢修中心牵头完成对维修人员的实时监控和管理。具体措施1、通过现场检查和每周与团队领导的面谈（反映在每周审计中），确定维护机构当前的实际人员配备情况。2、认真审核YW每周上报的人员到达和变更情况表，发现工作联系单中的任何偏差及时上报3、联系省公司，寻找Geo公司的技术人员，完成维和及联通维护管理人员综合维护管理系统使用培训。培训结束后，维修管理单位需要在半个月内完成所有人员的任务，并将其录入平台。4、在下一阶段的人事管理项目中，人事管理单位需要使用综合人事管理系统的人员调整和离职模块。每周发生的任何人员调整和休假情况都必须通过管理系统进行申请并逐级批准。(2)、检查计划

3、和实施、实施结果审查当前问题1、巡视检查计划相当混乱，是由维护机构自己制定的。没有审批流程，一个完整的巡检工作和巡检率。2、维修单位巡检完成率低，巡检质量差。3、运行维修部、县市公司、维修单位自检抽检工作不够连续，检测强度低。特别是，在维护单元中还没有形成自检系统。4、巡逻人员技能水平低，不了解巡逻程序或操作失误直接影响巡逻质量。具体措施1、应每季度制定一次巡检计划。要求在季度前10天完成全市所有站的巡检计划，并按月细分(个别特殊站可根据具体情况确定)。2、充分利用综合维修管理系统平台，按流程逐级审批，通过管理系统对维修巡检工作进行监控和管理。每个季度前按月细分的巡检计划按月导入管理系统执行，

4、新增的新开点按等级列入巡检3、通过电力值班室的停机登记和停电报警记录表，检查维护巡检（通过匹配）的真实性。5、增加一线巡逻人员的培训，提高替代巡逻人员的技能水平，提高巡逻质量。从预检情况来看，大多数维修检查员不清楚该做什么、如何做检查，导致检查质量非常低，根本无法达到检查目的。经过培训，检查员已经掌握了检查的所有步骤。在下一阶段，检查员将通过检查将培训项目应用到实际效果中。5、通过运行维护部门的抽查和维护单位的自检，检查维护人员的检查质量。要求维护单位纠正存在的问题。（3）、验收日常管理工作流程中存在的问题1、新站验收后未能及时放置挂钩、检验书、卫生洁具等。2、不清楚新站开通后何时结算维护费。

5、具体措施1、运维部门收到网络建设部门发起的基站单站验收申请后，应提前通知县、市分局和维护代理。验收当天，参与验收的维修代理人员应直接携带基站要求的卫生洁具、各种检验书、挂钩等。到现场验收标准放置（标准详情见附件1基站检验书、卫生洁具展示图）。2、要求维护机构统计各种材料的缺乏情况（卫生洁具、各种检验书、挂钩等）。），经核实后予以补充，并要求维护机构分发给各县市，以便及时放入基站进行验收。3、新建场地维护费用的结算主要基于场地设备的开通和运行。如果设备在半个月内打开并运行，维护费用的结算将在该月开始。如果设备在本月下半月投入运行，维护费用的结算将从下个月开始。设备的开启应遵循操作和维护部门检查员

6、的通知。如果现场验收失败，且设备未打开，维护费将不予结算。4、如果戴维未能在验收当天及时、完整地放置，紧急维修中心将在一周内对其进行审查，以确保每个新开放场地的标准化。二级、县市维修机构的管理职责及相关要求(1)、人员、车辆、工具器具的管理要求。目前的问题是，县和市的分支机构缺乏对其辖区内的维护机构、车辆的定期检查，以及最近对维护车辆的安全性的检查。具体措施1、每周检查维修人员、车辆在区域内的到达状态。如果人员、车辆与上周有出入，及时联系维修单位管理人员，并向运行维护部相关人员汇报。其中，对于存在安全隐患的车辆，应及时向运行维护部门报告，要求维护单位更换。2、认真审核维修公司在YW平台上报的人

7、员可用性和变动情况，一旦发现现代维修公司上报的虚假数据不一致，立即在工作联系单中回复实际情况，要求维修公司对人员进行更换和完善。(2)、做好现场检查工作目前境内存在的问题县市缺少基站检查、塔桅检查、日常维护工具和设备的抽样工作进行维修和紧急抢修，主管认为这些工作应该由市政公司来做。具体措施(1)、境内基站、进入机房进行维护检查。要求每月对区域内基站进行一次抽查、进入机房、机房得分5。检查中发现的点检表和隐患台帐应每月向应急维修中心汇报一次，检查中发现的隐患和问题应由维修单位督促整改。(2)、对维修单位的急救维修进行突击检查、检查小组，检查和急救维修过程中是否有必要的工具和仪器、仪器和仪表、油机

8、等。被带走了。(3)、对塔筒检查等特殊工作的检查，现场检查检查人员的安全生产工作是否到位，现场检查发现存在安全隐患时，应及时通知监理，并通知抢修中心。(3)=当前隐患管理和整改中存在的问题，如0+基站(机房接入、机房划分)1、维修机构周报上报的隐患问题没有经过县市的审核，一些不影响正常运行的隐患问题也被上报，导致效率低下。戴维向市公司上报的隐患应通过县市审计过滤、，属于县市层面的直接整改。经过滤后，属于市级公司级整改的隐患应上报运维部门进行整改，可有效提高隐患整改效率。2、维护机构及时与县市分行联系沟通。一些隐患已经在县市整改了几个月。维护机构仍然报告，导致错误数据、混乱。3、维护单位和县支行

9、隐患台账不够详细、准确，台账更新不够及时。具体要求1、维护机构应在报告每周报告之前由县和市分支机构进行审核。对于经县、市分行确认不影响运行且暂时未整改的隐患，如墙体脱落、腐蚀等，维修机构不应在周报中报告。2、审核戴维周报时，县市分行应申请费用、受理、费用结算等。按照县市两级解决问题的相关程序(补漏、换锁、产权整改等。)，并及时关闭循环。3、县市分行应与属地维修人员建立长期沟通机制，并首先将已完成的物业整改项目告知维修人员，防止维修人员在隐患上报后再次上报隐患。4、县市分支机构和维护机构分别建立隐患台账，对辖区内的隐患进行管理。对于需要市公司层面处理的隐患，县市分行应积极与相关人员沟通解决隐患。

10、(4)、基站、进入机房、维护和管理业主与房间分类1、维修单位未建立业主信息台账，一些敏感站点、特殊关键站点、特殊到达时间站点，其他信息维修、维修人员不知道，造成维修时间长，有些站点甚至因不重视业主的要求而移动站点等不良后果。2、县市和机构之间缺乏有效沟通。一些敏感站和城市没有告诉该机构和该机构没有注意有关事项，导致该站搬迁。3、戴维在一些地区没有聚集特殊车站的钥匙，造成紧急抢修延误。具体措施1、在制作业主信息台账时，县市分行需要帮助当地维护机构提供相关的业主信息（县市需要准备一份，以前的一些县市也需要改进）。2、维护机构应根据已建立的业主信息台账，整理出基站的需求。对于需要取得业主专用入口钥匙

11、的县、市分支机构，应予以配合和协调，确保境内所有专用电站都能进入（专用电站除外）。3、县市分行应告知当地代理人敏感站的情况及进入敏感站时的注意事项，并要求登记入台账、严格遵守。4、县市分支机构检查本地维护代理的信息台账一次，及时变更维护代理对内容变更的要求。第二章是关于第二代维度管理的思考。第一代维度管理思想是1.如何针对加班失效工单制定失效工单评估和豁免目标。生成维度管理平台增加了评估和豁免功能。用户要求在满足条件的情况下，自动触发评估工单的减免，满足工单处理效率、及时性。当故障解除工作指令被启动时，系统自动检索工作指令细节，并为传输、无线、功率这三个主要特性选择解除原因、解除描述。要实现省

12、属公司对各市救灾工作秩序的明确控制。2 .如何实现按次计费移动终端审批、免检按次计费是维护系统最重要的功能，也是维护人员最常用的功能。因此，该功能的便利性直接影响用户的使用感受。浪潮在移动端实现了按次计费审核阶段、质检阶段的数据同步，并首先协助维护管理人员操作按次计费工单流程。3 .如何打破工作单流程受替代品辞职影响的局面。由于替代人员辞职，属于员工的工作订单在工作交接期间不能正常关闭。浪潮针对这一困难建立了一触即发的移交机制。当离职人员发起变更时，选择交接人员，离职人员的待处理故障工单、客户投诉、客户开通、每次计费等任务自动转移到交接人员，使交接任务顺利过渡。根据我在XX地区项目中的所见所闻

13、，我对XX地区项目管理的下一步提出以下建议：1、认清形势；我们已经对戴维以前在XX地区的工作有所了解。现在我们已经证实，无论是在外部环境还是在内部环境中，我们都不能参照和模仿它。为使XX公司的XX区域项目扎根、并健康发展，我们必须根据XX区域移动维护管理要求、XX区域移动维护管理要求进行调整并开展相应工作。目前，XX市的维护环境存在以下问题1、基站的建设存在许多问题。在最近的交叉维护工作中，发现基站配套设施、电池油机配备、电池和发电设施都存在较大问题。在下一步的工作中，这会给我们的工作带来很大的麻烦。在确认问题存在的前提下，要求移动方提供真实可行的维修计划，我们将配合实施虽然这会导致我们的资源

14、被占用，但如果能尽快改进，对以后的维护来说，利大于弊。2、移动公司人员洗牌。无论是因为以前的工作习惯还是最近几个市级移动台在维护工作中的比较。移动公司的员工给我们的工作要求带来了很大的压力。这些情况也存在于我们公司的其他替代领域。出现这些情况的主要原因是移动主管对基站的维护要求逐渐增加，而移动原来的负责人员要么已经筋疲力尽，要么什么也做不了。因此，将他们的原始工作份额强加给戴维公司是他们最好的应对方法。鉴于这些情况，我建议采取积极主动的办法来处理它们。首先，我们不能说服对方主动承担相关工作。然后，我们需要尽快了解手机的下一步工作安排，主动提出自己的工作计划或方案，并在双方之间合理分配责任份额。

15、这样，为对方提供了一定的工作便利，也为我们的工作创造了相应的主动性。当然，这样的工作计划或方案可以由我们以对方的口吻拟定，这样对方就可以向上级报告这是他个人的成绩。他的功勋、我赞成，从长远来看，这将有利于建立一个方便的模式，使我们党在维护工作中发挥主导作用的城市、县。3、动人的功利主义思想。近日，移动公司相关领导向x总经理提出了两奖四罚”的要有鉴于此，我们需要收集一些相关信息。首先，参考XX地区过去的移动信号质量和去年的各项指标。根据市场需求，制定相应的促销计划；二是前戴维公司的工作模式和最近戴维在其他城市工作的发展，从而了解敌人和你自己。建立符合我公司优势的优先级有利于我公司的目标实现。数据

16、的改进只是其中的一个方面，这也是他们最需要的，因为XX城市移动取得了非凡的成就。这就是J白遮百丑”的道理。2、对齐问题在下一步，我们需要面对以下主要问题1、专业人士做专业的事情；目前，我们XX地区缺乏专业的维修技术人员，这是目前最大的工作制约。建议在维护初期，根据每个维护项目（基站维护、主设备维护、传输维护、中继器维护等）设置专业项目负责人（可适当兼任）。）。负责故障排除及相应人员的技术培训和指导。XTotal、X2010年初在XX地区创造的良好市场环境为我们减少人员定额和建立全面的维护团队创造了良好的市场环境。此外，不止一个人的能力也使员工有可能获得高薪。在维护的早期阶段，这一举措将不可避免

17、地导致成本增加。但是，如果能够按照这一思路开展工作，那么在半年内将为XX地区的项目建立一个健康、可持续的维护团队。11月以后，XX地区的天气对维修工作的影响将会减少。这一次可以用于人员选择和培养。2、专职人员做专职工作；在项目开始时，确定每个员工的职责是绝对必要的。无论是公司的负责人、职员还是一线员工，公司都必须明确界定每个人的岗位职能，以便为公司内外的一切找到负责人。这是为了及时发现问题环节，并根据组织结构从一个层次到下一个层次明确报告制度，特别是为了避免因各种问题造成管理混乱和工作推诿，导致各级移动公司人员或下属员工直接向经理及以上人员投诉。3、计划实施和评估；项目开始时，应建立并实施各级

18、人员的工作计划执行情况和考核监督机制。特别是在现阶段，当有许多新人和许多工作思路时，主要管理人员的每日会议、每周总结会议和每月分析会议制度。主要负责人应根据当前主要工作布局人员，及时总结完成情况，灵活调整工作方向和方法，分析总结存在的问题。这可以为今后的工作模式总结经验。在考核中，特别是对新入职的XX员工和一级维护公司的新员工，要坚决贯彻执行，以便在最短的时间内弄清楚XX公司的企业环境和工作要求，消除原有环境中存在的一些不利于我公司发展的习惯。三、团队稳定性在新项目的初始阶段，团队稳定性和可持续发展尤为重要。因此，针对当前项目工作中的一些情况，建议如下1、完善员工入职工作流程、培训、职务晋升、辞职等。在最近的工作中，我们发现一些新员工不知道如何处理他们的工作，比如：没有线索、没有主人”、不知道该做什么。如果这些问题不能尽快解决，将不可避免地导致新员工的流失。因此，建议公司为每位新员工指派一名导师”，负责指导其工作、学习甚至生活，并及时将需要掌握的技能理论传授给他/她，制定一周、长半月的技能标准要求。这样他们就能尽快与公司形成认同感。建立员工