丰田公司精益生产案例分析1

1、丰四零库存之-精益生产1细节凝结效率学习管理学的人都知道，现代标准化的大生产管理是从泰勒制开始的。泰勒管理的最大特点，就是将细节标准化，即对人每一个动作都进行精确的测算，在找到最大化地发挥动作的效益之后，就将这一动作作为标准确定下来，让员工按此标准执行。这种做法的客观效果就是，实现效益的最大化。在这里，细节成为效率的基础和前提。丰田公司的零库存是怎么来的？丰田汽车公司是续美国通用汽车公司后的世界汽车业巨头，也是世界上利润最高的企业之一。它创造出了一种独特的生产模式，被称为丰田生产方式这种生产方式,简单地说，就是基于杜绝浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。也就是所谓的0库

2、存计划。杜绝浪费，这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事，但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分，将浪费现象分为以下七种：(1)生产过量的浪费；(2)窝工造成的浪费；(3)搬运上的浪费；(4)加工本身的浪费；(5)库存的浪费；(6)操作上的浪费；(7)制成次品的浪费。而在我国企业中，很少有将浪费现象做到如此细致的化分.正是这种精于细节的态度，使丰田公司认为，公司内许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作：5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待着什么；30%的人可能正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法工作。在这七种

3、浪费现象中，我们看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的。许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种防范体系为了建立这种防范体系，丰田公司在细节处真正做足了功夫。就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。为了消除这种浪费，丰田公

4、司采取了很多措施。拿自动化设备来说，该工序的标准手头存活量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，加到5件为止。到了规定的5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说，后一道工序的标准手头存活量是4件，如减少1件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫作防范体系在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。但是，这时必须知道必要的时刻”是什么时候。于是，单位时间”的意义就很重要了。

5、单位时间”是制造一件产品所需要的时间，只能从产品的需求量例推出来。单位时间”是用工天的需求件数：除以工天的可动时间”求出的。可动时间”是一天内机器可以开动的时间。在丰田生产方式中，开动率”和可动率是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转时间，即使整天开动，开动率也是零。丰田公司不用运转率”，而全部使用开动率这个词。2机器停着也能赚钱（2）可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想

6、的可动率是保持在100%。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。拿私用汽车来说，可动率是用百分比表示的、自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车，所以，100%的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛，就是浪费汽油，汽车出故障的可能性也会增多，这是不合算的。由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100%,有时甚至会达120%或130%。因此，不能把开动率的百分比作为一个工厂的目标。参观丰田工

7、厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的运没有启动，很显眼。于是有的参观者疑惑不解：丰田公司让机器这样停着也赚钱？”不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法：必需做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，以避免库存的浪费。这就是丰田公司的精细！如果不是在每一个细节上都精益求精，完全不可能达到这种效果。请大家想一想，对于一个年产量340多万辆（这还是经济不景气时而压缩的产量）日产9000多辆的大公司来说，里面又凝结了多少琐细、艰苦的劳动！在生产企业中，细节凝聚了效率，在服务企业中也是如此1 .均衡化2 .看板管理3 .需求分析4

8、.效率第19节：向均衡化”挑战明均衡化”挑战现在，让我们用具体实例来谈谈生产的均衡化”问题。丰田汽车工业公司的堤工厂（设在爱知县丰田市），实行的均衡化”是这样的。这个厂有两条生产线，轮流生产花冠牌”、韦丽娜牌”和塞丽娜牌”的汽车。通常，他们上午生产花冠牌”，下午生产朱丽娜牌：而不采取集中生产的办法。这就是为了保持均衡化这种办法，在于尽量缩小同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。虽然他们只在另一条生产线上集中生产产量大的花冠牌”汽车，但是，这里要求更细致的均衡化”。例如，一个月工作20天，生产1万辆花冠；具体说就是，如果其中分为轿车5000辆，硬盖车2500辆，旅行车250

9、0辆，那么，日产量就是轿车250辆，硬盖车和旅行车各为125辆。那么，生产线上究竟如何流动呢？每隔一台是轿车，而硬盖车和旅行车则是以每隔三台的形式流动生产，因此可以使批量最小化，而使生产的变异减至最低程度。在丰田汽车工业公司，有大量生产工序的整车装配线就是按这样细致地进行生产。能够进行这样地生产，是标志着前一道工序，例如，在冲压部门打乱了原有的按计划生产的大量生产体制，而掌握了全新的基于丰田生产方式的生产方法，并且，这种生产方法已经趋于稳定。这是因为长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽可能用一个模具连续冲压，这样才能降低成本。因此，需要把批量尽量合在一起，以便使冲压机不停地持续工作着。采用丰田

10、生产方式时，要实行生产的均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施。第20节：让看板”促进工作改善1看板”促进工作改善通过实施看板”的第一条及第二条使用规则，看板'就可以提供取件指示、运送指示以及生产指示等信息的作用，这一点前面已经叙述过了。1 .丰田公司的秤管理模式以及其发展和由来2 .自动化和准时化-分别对应的是精益生产和看板管理第1节：中文版序一中文版序一学习TPS,振兴CPS天津大学管理学院院长、教授中国机械工程学会工业工程分会主任齐二石大野耐一先生的丰田生产方式可以说是世界制造业史上的一大奇迹，这本著作诞生以来，立即风靡全球，被奉为圭臬。作为丰田生产

11、方式鼻祖，大野耐一被誉为目本企业复活的教父该荣誉至今无人能及。日本人缔造的丰田生产方式(TPSToyotaProductionSystem),引起了美国制造业的震惊，震撼性地冲击了美国人塑造的福特式生产方式即便是极为低调内敛的大野耐一，对于自己这本源于第一工作现场的生产管理作品，也极为自信，他说：如果亨利？福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。”美国人在震惊之余，开始反思和学习。麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为精益生产理念”，说它是一种不做无用功的精干型生产系统美国通用汽车利用加州与丰田的合资公司，间接地学习TPS真髓；福特汽车则采取把丰田(美国)公司的员工吸

12、引过来的策略，打造成TPS的福特版；而克莱斯勒公司则向已经TPS化了福特取经学习；德尔福一一这个全球最大的汽车零部件生产商也实施了TPS,行业学习带来的效果是惊人的。在日本也是一样，丰田生产方式正逐渐渗透到日本邮政公社、防卫厅等政府部门，引起学术界的关注；全球汽车业顶级赛事一一F1大奖赛新赛季中，丰田车队也开始引进这一方式。我本人是从学术的角度来研究丰田生产方式的，TPS的本质应是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。大野耐一先生的学生原丰田公司生产调查部部长中山清孝先生也曾和我谈到这样的观点。而大野耐一先生正是早期赴美学习到美国的IE,但他可贵之处在于能够将美国的IE与日本丰田的经营

13、理念进行有机的结合与创新。他的TPS体系的每一个内容：改善；准时化(JITJustInTime);看板管理；(包括人因素的)自动化；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的实践性。丰田生产方式是提高企业生命力的一整套理念和方法的体系，丰田生产方式堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式不仅吸纳了美国通用汽车公司的多品种少量生产”的理念，还采纳了福特公司的彻底的合理化和成本降低”思想。也可以说TPS是将通用和福特的优点进行了有效的吸收和本土化创新。自该书出版以来，丰田生产方式早已经成为国际通用的企业管理领域的教科书。很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式出版了，这