中铁建工集团工程项目财务管理现场经验交流会交流材料

1、中铁建工集团工程项目财务管理现场经验交流会交流材料按照本次会议安排，下面我就建工集团工程项目财务管理情况做一简要汇报，不妥之处，敬请各位领导批评指正。对于施工企业来说，工程项目是基本的组织单位，是施工生产的前沿阵地，是企业财务管理活动的主要对象和企业利润的直接来源。建立科学、合理的项目财务管理模式，规范项目财务管理流程，夯实项目财务管理基础，是施工企业做好财务管理工作，提高经济效益的主要途径。建工集团长期致力于加强项目财务基础工作，提高项目盈利水平，取得了较好的效果，现将主要做法汇报如下。一、推进项目集体承包，理顺项目管理责权利关系建工集团的管理模式是分级管理负责制，年初集团公司与各分子公司签

2、订经营目标责任书，确定全年各项生产经营指标，各分子公司直接管理工程项目。对工程项目的管理，我集团自2005年起逐步试点、推行了项目管理团队集体承包责任制，现已在在施工程项目中全面推行。在执行过程中，一是工程项目中标后，由各分子公司组织经营预算部门确定科学合理的责任成本，并将工程概况、中标背景、责任成本、上缴指标、项目特点、管理难点、控制要点等公示3-5天，以供潜在的竞聘者参考。二是各分子公司结合自身生产经营实际，采用竞聘上岗为主、组织选聘为辅的方式，确定项目经理及项目管理团队主要成员。三是开工后30日内，分子公司就项目管理责任成本、利润指标、现款上缴指标、风险抵押金上缴额度、责任成本考核方式、

3、承包奖励兑现标准及双方的责、权、利等事项签订项目集体责任承包管理目标责任书，分子公司就责任书相关事项进行全面交底，项目管理团队成员按规定上缴风险抵押金。四是分子公司做好项目施工过程管理的监控、管理、指导和服务，定期监督、考核管理团队的管理状况，评价责任书中约定指标的完成情况，发现异常情况立即整改。五是项目对外结算确定后45日内，分子公司严格按照责任书约定的内容和项目完成情况进行考核，考核后一年内，兑现项目管理承包奖。六是集团公司加大对分子公司推行工程项目集体承包责任制的检查、监督和考核力度，将执行情况纳入对分子公司的经营目标责任书考核范围内。通过推行项目管理团队集体承包责任制，极大地促进了项目

4、管理人员的工作热情，促进了项目精细化管理水平和经济效益的提高，我集团施工板块毛利率显著提升，2010年达到8.07%,有力地推动了企业健康快速持续发展。二、探索项目财务管理模式，提高财务管理效率有效的财务管理模式，有利于理顺财务管理关系，明确各级管理人员责任，提高财务管理效率。近年来，建工集团结合企业生产经营环境的变化，不断探索项目财务管理模式。目前，建工集团按照区域不同和各分子公司的经营管理方式不同，项目财务管理主要有三种模式：第一种是工程项目部直接设立财务部门，财务主管和会计人员由各分子公司总会计师和财务部选聘，财务人员在行政管理上隶属于项目部，在业务关系上受上级财务部门领导，统一执行建工

5、集团和分子公司的各项财务管理制度，项目部单独设立账套核算，这种管理模式的优点在于一个项目建一套账，便于项目成本归集、成本分析和责任成本考核，缺点是随着公司生产经营规模的扩张，工程项目数量不断增加，财务人员短缺的矛盾逐渐显现，也给项目竣工后的清收工作带来了一定难度。第二种是重点大型工程项目由集团公司设立指挥部，各参建单位按所负责的施工部分成立项目部设立账套独立核算，财务管理关系隶属于各参建单位，各项指标纳入所属分子公司考核，指挥部财务负责协调甲方及各参建单位的关系，及各参建单位项目的日常财务管理工作，保证项目整体财务管理的统一、有序，自身一般不形成利润。第三种模式是分子公司在工程项目相对集中和便

6、于管理的区域设立工程管理部，管理多个工程项目，管理部设立财务，统一进行所管项目的财务管理和会计核算，这种模式可以节约资源，提高效率，但需在工程项目集中，区域市场成熟的条件推行。三、增强成本管理意识，提高项目盈利能力工程项目作为成本中心，成本管理是其永恒的主题，其管理的核心目标就是在保证安全、质量、工期等目标的前提下，将成本支由控制在责任成本范围内。建工集团结合项目管理团队集体承包责任制的推行，明确界定成本管理责、权、利，宣传贯彻全员、全过程成本管理理念，制定成本管理的制度和措施，不断加强项目成本管理。一是积极推行物资集3中采购管理，将项目物资材料按作业成本进行分类，主要材料由分子公司集中采购，

7、辅助材料由项目自主采购，充分利用集中采购平台提高竞价能力，最大限度节约项目主要材料支由。二是加强专业分包和劳务分包管理，把好合同签订关和分包结算关，严格控制超量结算，降低分包成本。三是做好机械费用管理，合理搭配自有机械和租用机械的使用，保证既不影响施工进度，又能节约机械使用成本和资金。四是加强成本分析，项目部财务人员联合物资管理、工程管理和预算管理部门定期或不定期对物资、分包成本、机械使用费等各项费用支由与责任成本进行分析对比，集团公司和分子公司在开展经济活动分析过程中将项目盈亏状况作为一项主要内容进行剖析，不断查找成本管理中存在的缺陷和不足，采取有效措施予以改善。四、加强资金管理，提高资金使

8、用效率我们经常说资金是企业的血液”，对项目财务管理来讲，这一点更为突生，做好工程项目资金管理，不仅关系到项目本身的生产经营能否正常运转，还关系到整个企业的生存和发展。在项目资金管理方面，建工集团主要采取了以下措施，一是制定了资金管理办法，确定了资金集中管理”、事权一致”、宥偿使用”、效益优先”、诚信为本”五项原则。对工程项目的资金使用权限和要求做了明确规定，包括各单位从建设单位取得的与营业收入有关的资金收入，按规定比例上缴集团公司后余款由各单位支配使用，各项目部与分子公司之间的资金分配按双方签订的经营目标责任书或项目承包合同约定进行运作，各单位不得以任何理由委托建设单位将款项直接支付给供货商或

9、分包商等，从而达到了集团公司、分子公司和项目部间资金的合理安排使用。二是项目部按工程进度或月度编制详细的资金使用计划，过程中监控资金的使用，尤其是节假日，提前做好资金的筹划和安排，防患于未然。三是日常资金使用实行联签制和大额资金支付审批制度，项目部日常资金的支付由项目经理、项目书记、成本副经理和财务主管联签后方能支付，大额资金的支付须由项目部向分子公司提由申请，经分子公司领导联签审批后支付。四是按股份公司部署积极推行资金集中管理，提高资金使用效率，通过资金集中，充分发掘现有资金潜力，增强企业整体信誉，为企业产品结构调整提供大力支持。五、规范财务工作秩序，夯实财务管理基础建立规范的财务工作秩序，

10、是夯实项目财务管理基础，提高财务管理水平的一项重要举措，也是建工集团多年来常抓不懈的一项工作。一是整章建制，根据国家财政法规，建工集团制定了全集团统一的财务管理办法和会计核算办法，各分子公司依据该办法并结合自身管理实际，制定了项目财务管理办法，要求所属项目部全面执行。二是明确岗位职责，项目部财务机构成立后，对财务人员的岗位分工和工作流程予以明确，实现管理和监督并重，保证了财务管理工作的顺利进行。三是抓制度落实，在项目财务管理中，坚持分级管理、分级负责的原则，建工集团制定了财务会计工作综合考核评比办法，集团公司财务部每年对各分子公司的财务会计工作进行一次综合检查和考评，对项目部执行集团公司各项财

11、务规章制度情况进行抽查，并作为对各分子公司财务管理工作综合考核的重要依据。各分子公司财务部对所属项目部执行公司财务管理制度情况每年至少进行一次全面检查，以督促项目部贯彻落实集团公司及分子公司相关规章制度，夯实财务管理基础。近年来，建工集团项目财务管理水平稳步提升，得到了我集团各级领导的认可。六、目前工程项目财务管理中存在的问题尽管多年来建工集团致力于不断加强项目财务管理，提高管控能力和盈利能力，但由于市场环境的变化和产品结构的调整，在项目财务管理中仍然存在着一些新的问题。1、在前两年国家大力投资基建建设，加快铁路建设步伐的环境下，建工集团承揽了一批铁路站房项目，铁路项目占营业收入的比例不断增加

12、，2010年达到了48.8%。但在大干快上的背景下，大部分铁路项目属于典型的三边”工程，给施工企业规范执行建造合同准则带来了诸多不便，一是由于工程概算无法确定和设计图纸不能到位，预算人员无法确定建造合同预计总收入和预计总成本，建造合同执行缺少基础资料；二是施工过程中现场变更较大，但很难得到甲方和监理的书面确认，造成建造合同执行过程中的变更、索赔等无相关依据支持；三是项目竣工交验后调概、结算过程很长，增加了合同执行结果的不确定性。2、铁路工程项目资金使用受到监管，影响了企业的资金集中。目前铁路工程项目在招标文件中或签订施工合同时6甲方都要求签订铁路建设资金三方监管协议，有些项目现金支由超过30万元时就需要甲方审批，甲方还定期或不定期地对项目进行现场检查，一旦发现违反监管或未经审批事项，立即发通知要求整改并暂停拨付工程款，这给我们的资金集中管理工作带来了很大难度，很大程度上降低了资金的使用效率。3、部分工程项目后期结算和付款不到位，造成企业财务管理中的三高”现象。一是造成企业应收款项总额居高不下，巴完工未结算款”快速增长，带动资产总额不断增高；二是后期甲方结算批复速度放缓，项目部与专业分包、劳务分包结算不能成立，预结算长期桂账，造成应付账款等结算债务规模不断增高，进而推高资产负债率；三是由于结算滞后，甲方付款不到位，使企业资金压力加大，