山东某博物馆绩效薪酬改革案例

1、山东某博物馆绩效薪酬改革案例友泰咨询 周勇 王永书一、案例背景山东某博物馆是一家地方历史性博物馆。现有职工294 人，其中本科以上学历的有79 人，占26.19 %；高中以下学历的有137 人，占46.16 %。有办公室、策划研究部、陈列征集部、文物保护管理部、开放教育部、图书资料室、保卫部、后勤部、产业开发部等部门。二、现状及存在问题通过访谈，友泰咨询UTC了解到该博物馆从1997年便开始改革，对自身的机构、人事制度、分配制度进行了改革。主要涉及到：一是理顺馆内管理机构，强化保管部， 成立研究部， 合并业务紧密相关的陈列部和群主部成立宣展部，对其它部门也明确和理顺了职能。二是改革人事制度,

2、实行“ 双聘制”，即行政人员聘任制和业务人员聘任制。三是改革分配制度。在传统工资的基础上，调整一块“活工资”，活工资的标准是根据承担责任和贡献大小实行分档的岗位补贴，和根据出勤和业绩实行计分工资。这些改革期初起到了一定的效果，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。（一）人员素质有待提高博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想，距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。造成此种状况的原因有历史的，也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。（二）用人机制不健全在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。传统的论资排辈、按部就

3、班的用人制度仍然基本上被沿袭。干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。（三）考核目的不明确，考核机制不健全存在着考核存在着考核目的不明确，考核标准设计不合理，考核过程流于形式等问题。（四）考核与激励机制脱节由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。（五）冗员与相对核心人才不足并存一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖,大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人

4、员很少，博物馆的整体员工素质较差，人才结构单一，较为封闭。另一方面，高素质的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求。三、绩效改革方案针对该博物馆的具体问题，友泰咨询UTC项目提案了以下解决思路：确定绩效改革方向、建立绩效管理组织机构、设定绩效指标、建立绩效管理运行机制、绩效改进与绩效反馈。（一）绩效改革的方向1、绩效指标与博物馆的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展；2、引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性。（二）绩效管理组织机构博物馆没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。主体绩效

5、管理职责高层领导推动绩效管理向深入开展。绩效管理是 “一把手工程”，没有高层领导的支持，绩效管理不可能获得成功。人力资源部门设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为绩效管理专家，在实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。直线部门经理执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。直线部门经理是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴。员工绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。所有员工的参与程度对绩效管理的成败起着至关重要的作用。在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主

6、人。博物馆要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门年度绩效目标。（三）绩效指标设定根据博物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，友泰咨询UTC构建了博物馆组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。博物馆绩效指标包含内容：建筑体量符合标准、安防合格、技防合格、通讯合格、人员结构合理程度、机构设置合理程度、管理水平、业务水平等；部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低游客投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；个人绩效指标包含（例博物馆管理员）： 接待讲解工作量、投诉率、资料

7、完备情况，信息库建设情况等。（四）绩效管理运行机制建立 绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。如下图所示：图 绩效管理运行循环系统强化目标管理，管理者逐层分解目标并执行、制定行动计划，进行过程指导与控制、沟通与反馈，优奖劣罚，推动组织与个人价值创造的持续改进。组织目标分解基于组织目标分解制定绩效目标、行动计划绩效管理循环对直接下属进行沟通、指导，记录、回顾与总结绩效期末基于绩效计划、绩效完成情况，评估被考核者绩效改进、员工发展、薪酬发放、培训期末对组织绩效进行总结、分析（五）绩效改进与绩效反馈1、部门层面：通过绩效改进会议、月

8、度会议进行反馈和改进。2、个人层面：通过部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。四、绩效与薪酬的衔接通过对该博物馆进行岗位评价，结合国家规定，确定山东某博物馆薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。固定薪酬包括岗位工资和馆龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同。另外，还灵活采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。五、绩效薪酬改革的步骤1、变革宣传：在绩

9、效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。2、变革定位：提高博物馆的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力。3、制定核心方案：博物馆管理员、科研人员博物馆的重要人力资源，是博物馆创造社会效益的核心，博物馆管理员和科研人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。4、实施方案：制定详细的薪酬管理体系改革实施细则。5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把文物保护管理部作为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个博物馆。7、方案调整：通过在文物保护管理部的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。8、全面实施：在文物保护管理部成功实施后，将调整后的方案推向全馆。在实施程