真功夫案例分析

1、真功夫公司治理案例分析 基于控制权下角度基于控制权下角度公司简介前身：168甜品屋，由潘宇海1990年在东莞创立。1994年，蔡达标夫妇出资4万元加入168甜品屋，潘宇海占股50%，蔡达标夫妇各占股25%。组建：1997年扩大规模，几个股东共同注册了“双种子饮食公司”，股权结构不变。扩张：2004年重新进行品牌策划，启用“真功夫”新品牌。如今的真功夫已经遍布全国发达地区近四十个城市，成长为中式快餐行业第一品牌，拥有570家直营门店和近2万名员工。内乱始末导火索导火索：2006年9月,蔡达标夫妇感情破裂，双方协议离婚。潘敏峰将自己在真功夫25%的股权让渡给了蔡达标,以换取子女的抚养权。自此,蔡达

2、标获得与潘宇海对等的股权比例。此后蔡达标宣称上市计划2007年开始,蔡达标在企业内部开始实施“去家族化”改革,推行标准化管理,并从肯德基、麦当劳等引进一批空降高管,比如CFO洪人刚、CMO张帆等。此举使得周明、易伟正等真功夫早期的创业元老先后离去,这又进一步削弱了潘宇海在公司内部的势力。2010年2月,法院判决真功夫拒绝大股东查账违法,要求其将相关账务信息交会计师事务所审计。2011年3月17日,真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪,被警方带走协助调查。蔡达标与妹妹蔡春媚随即也下落不明,蔡达标离开当天任命了其小妹妹蔡春红出任董事长。但是,潘宇海对此任命不予认可,双方之间的控制权之争从此进入白热化状态。

3、1.项目搁浅风投止步 对于当时的真功夫来说，开发和发展项目都已经顾不上了。据相关资料显示，由于潘宇海方面在争夺真功夫控制权时，强行封堵存放公司公章的保险柜锁眼，导致公司合同和文件无法盖章，真功夫因此被迫放弃福州机场投标、厦门湖里万达进驻等重要市场拓展项目。此外，内斗也使那些一直看好真功夫的风投们止住了脚步。有风投人士表示，抛除目前存在的诉讼与内部分歧问题，真功夫在投资界一直被众人看好，但频繁内斗会影响PE机构对真功夫的投资信心。蔡春红方面也公开表示，在目前的情形下，相信短时间内不会有新的PE敢进入真功夫。2,品牌信誉大跌据相关网络投票调查显示，截至3月24日，有35.3%的网民表示自己将不会再

4、购买真功夫的食品。66.4%的网民认为，两大股东内讧将使得真功夫“迅速走向下坡路”和“可能倒闭”，只有20.8%的网民认为“对公司影响不大”。广东省餐饮服务行业协会一位人士认为，本土连锁不断在供应和管理上暴露问题，难免会打击消费者对这些品牌的信心。相比起公司管理权，真功夫的品牌信誉其实才是最重要的。如果真功夫失去了市场和用户，不管蔡潘哪一方获得了公司控制权，都已经意义不大了，毕竟品牌才是企业生存和发展的根基。3、管理层流失蔡达标刑事案尚未宣判时，真功夫受到创始人家族内斗影响，管理层流失严重，获公司期权的高管多数已离职。在获得公司期权的30个高管中，未离职的仅剩七八个名。4,公司业绩据网易新闻报

5、道：2011年3月份以前，真功夫每个月的净利润基本保持在800万左右，真功夫内乱已波及公司经营，在蔡达标出事以后的两个月公司净利润一落千丈，4月份的净利润仅60多万元，5月份更跌至6万多元。家族治理模式的弊端 真功夫股东之间、关键管理人员之间都有着密切的关系。企业做大后，任人唯亲等缺陷极大的影响企业的发展。在真功夫中，会导致公司在管理上比较倾向人性化，而非专业化的管理。而当利益发生冲突时，往往因为主要股份掌握在少数几个人手里，没有可以用来协调的第三方而造成亲友反目，管理层发生重大变革等事件。5.人力资源管理的局限性和不合理性 一直以来真功夫所有的IT业务被蔡达标之弟全部垄断，妹妹负责全面采购，

6、02年开始小妹夫则逐步垄断了公司的家禽业务，04年强行引进其大妹夫成为公司的筹建供应商。家族成员在企业中多数担任非常重要的岗位，难以让家族以外的员工发挥才能，为企业注入新鲜的血液和思想，这是局限性。一旦要求家族成员变更岗位或回避该岗位，往往执行上受到困难。家族成员常常受到区别对待，使非家族员工常常有挫败感和归属感的丧失，这是不合理性。身为家族成员的这种身份的性质，注定在工作岗位上出差错之后受到包容，这种包容弱化了绩效管理的作用，难以对非家族成员的企业经理人进行有效的激励。6.监督机制没发挥效用 在蔡达标的运筹下，其亲属先后控制了真功夫内部的重要的岗位，然后借“去家族化”改革，打压和排挤其他股东

7、，最后实施“脱壳”计划。 表面上看，真功夫的治理结构是有“两会四权”的机制，即监事会和董事会，最终决策权、经营决策权、经营指挥权、监督权。但事实上，真功夫的股权高度集中，董事之间职责不清，越权等行为严重。 改进建议（一） 建立科学的股权结构模式 在家族企业中，股东往往都有这个公司是属于我的想法。从理论上讲，企业规模越大，其社会性也就越大，也就是说企业是属于社会这个“大我”的概念的。如果企业家过于执着于“小我”的概念，便必然会被社会这个大舞台抛弃。因此首先需要稀释家族股权，当然这只是理论，实践起来很难，这就必须要求企业家有一定的牺牲精神，才能将企业继续做大。（二） 完善公司内部法律体系 首先应该

8、暂缓“去家族化”进程，调节外部投资者与创始者股东之间的利害关系。董事会成员应该了解与公司上市有关的法律内容。如果企业家在创业之初就有法律养生的理念，具备较好的法律素养和规则意识，那么企业发展过程中很多法律问题可以避免。如果蔡达标对重婚行为的法律后果有足够认识，如果蔡、潘两家更明白公司具有独立人格而不是股东手中的玩物，如果两家在与行政权力交往的时候能够了解背后可能的法律风险，也许真功夫不会如此惨痛。（三）建立良好的公司内部控制制度和流程经理人以身作则，才能缓解以致解决转型中的种种困难。总体来说，转型期间建立的制度要避免“个人专制”，既然转型的目标是在保护股东利益的基础上转向企业的产权结构多元化，

9、社会化，那么顺畅的实现目标去除家族化，就要以明确的制度和流程，对所有的员工一视同仁。 a. 财务，人事任命这种比较敏感的岗位要加强职务分离，建立明确的审批权限。 b. 采购、采购付款流程、付款申请的审批不可以由公司所谓“权贵”来统一兼任，各个部分划分清楚有利互相监督。配合完善的系统，使信息能够高效的传递和反应。 c. 定期检查销售回款流程上的人员配置和岗位设置，定期检查审批制度，防止管理者直接接触企业现金流。 d.存货的签收，发出，保管，盘点等流程不可专人包 办，每个环节都要进行良好的监控（四） 加强董事的监督权力 通过增设独立董事制度来控制两头独大的局面。另外在董事会下设一些专门的委员会，如战略委员会、审计委员会等来保证董事会决策的科学性。 （五）聘请职业经理人 对于中国的家族企业来说,真功夫内斗是非常普遍而又典型的。如何建立企业内部管理制度,如何分配创始人的利益和位置,这两方面基本上成为决定家族企业能走多远的关键因素。家族成员要明确自身之于企业的作