设计岗位绩效考核表,也是一个技术活儿!

1、.设计岗位绩效考核表，也是一个技术活儿！在设计岗位绩效量表时，如何选择合适的考核指标不仅是一个技术活，同时还考验管理者的管理思维。平常，因工作的关系我看过无数的岗位绩效量表，可谓是五花八门，无奇不有，这也是导致绩效考核落入形式主义误区的主要因素之一。今天，笔记就来谈谈关于岗位绩效量表设计的问题。设计岗位绩效量表常犯的错误首先，先分析一下在岗位绩效量表设计时出现的一些常见错误：1、贪大求全这是在推进绩效考核时常出现的第一个问题，管理者在进行指标选择时，总想把所有的指标都列入下属的考核项目中，有客观的还有主观，考核项次多达十余项，有些考核项目的权重甚至只有2%。2、选择一些看似合理，但无法真正衡量

2、的考核项目有些考核项目看上去很重要，仔细分析发现，既不利于量化，也不便于说明，衡量标准只有靠感觉。比如，某公司人力资经理的岗位绩效量表中有一项招聘及时性的考核，招聘及时性固然重要，但，招聘及时性作为一个考核指标来考核，似乎有些不太合适。当然，有些公司招聘及时性指标直接换成招聘计划达成率，看上去已经很不错，但仍然存在思维的盲区，可能偏离了绩效管理的本质。3、考核职责，未针对核心绩效结果比如，某公司对门店长的一项考核项目为：报表及制度的执行完成度。像这样的指标明显是门店店长的岗位职责里陈述的内容，并且作为报表和制度公司里应该有相应的规X，规X里应该就有对不作为的处罚细节，这些点完全没有必要体现在岗

3、位绩效量表上。4、考核项目指向不清楚尽管该项工作是该岗位的核心工作，但，在具体提炼指标时描述不精准，导致考核方向偏差。比如：培训参与及达标度，这个指标就存在严重的描述偏差和认知偏差，不便于考核与管理。绩效量表设计的三大原则既然绩效量表设计方面存在诸多不足，作为管理者在跟下属员工共同设计绩效量表时应该遵循哪些原则呢.笔记主要从三大原则入手，并以实例进行分析讲解。1、抓住重点，明确核心本考核期该职位重点需要的完成的五项关键任务是什么.先识别出来，再根据这五项重点工作任务，提炼相应的衡量指标。以财务部经理为例，其重点工作是什么.不同的企业可能有不同的定义，公司规模不一样定义也不一样。以智帮咨询曾经辅

4、导过的一家企业为例进行详细说明，在辅导填写岗位绩效量表时，智帮咨询的顾问们首先对直接上司提出如下问题：你对财务管理工作的期望是什么.在以往的管理工作中，财务管理有哪些做得不足，希望得到改善.本年度公司有哪些重点工作需要财务部承接通过顾问的引导，公司的总经理思考片刻后，提出了他对财务部经理的工作期望：库存管控费用预算管控经营报表分析税务筹划此时，需要进一步深度分析，以“存存管控”为例，作为财务部经理应该如何进行管控呢.一般情况下，财务部经理可以通过抽盘了解仓库库存异常，通过ERP系统中数据流了解库存动态分析，但，如果只是考核是否有落实抽盘，这样的考核就没有实际价值，也无法体现财务部经理的工作价值

5、，因为，抽盘这只是属于一项具体的工作内容。所以，最后采用了输出一份库存专项分析报告作为考核项，并对报告提出具体的要求，比如说：要求有数据呈现，有差异分析，有应对策略，根据“三有”再构建相应的评分标准。经过咨询顾问不断引导，最后提炼出财务部经理如下考核项目：财务报表延迟项次数（列出期间报表名称及报送时间要求，按延迟项次或错误项次进行管控）库存专项分析报告（基本要求为：要有数据，有差异分析，有应对策略）采购成本专项分析报告(基本要求为：有数据，有差异分析，有应对策略)财务分析报告（分析内容：费用，成本，预算执行情况，财务风险等数据，基本要求为：有数据，有差异分析、有应对策略，分析报告的价值及及时性

6、，分析数据背后可能存在的问题及改善建议）税负率（以年度为考核为周期，以节省作为奖励标准），税负率=(当期应纳增值税/当期应税销售收入)保持在某一个标准，不要过高，也不要过低，影响公司的税务评级。2、识别瓶颈，改善提升绩效管理的目的就在改善提升，所以，绩效考核也应该体现在改善提升上。如何识别瓶颈并加以改善呢，可以采取如下管理思路：在以往工作中该员工有哪些瓶颈环节没有执行到位，需要在本考核期持续关注，将瓶颈列举出来，再针对瓶颈设计相应的考核指标。也就是说紧抓可变量，以改善提升为目的通过绩效进行改善提升引导，这样不仅有利于员工改善提升，还可以借绩效量表填写之机，管理者与员工共同讨论突破瓶颈的工作思路

7、。以上述财务经理的绩效量表为例，其中关于“库存专项分析告诉、采购成本专项分析报告、财务分析报告”等三项，实际上也体现了以往工作中，财务部经理需要提升改善的地方，以前，虽然都在这些方面有不同程度地涉及，但分析深度有待提升，缺乏有效对应策略。通过上述的考核项目归纳，从另一角度上看，实际上也提升了财务部经理的岗位价值。3、符合SMART原则每一个需要考核的项目都应该从SMART角度进行深度分析，以确保考核者与被考核者对考核项目理解的一致性。SMART原则源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。SMART的5个字母，代表Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Attainabl

8、e(可实现的)、Relevant(相关的)和Time-based(有时间限制的)。通过SMART五个维度可以全面检查每个考核项目的有效性，具体分析过程如下：第一个维度为“具体的”，以“培训参与及达标度”为例，首先问的第一个问题，这个指标指向具体吗.从字面理解，这个考核项目应该包括两个方面，一个是是否参与了培训，第二是培训是否达标，一般情况下，只有参与培训才可能涉及到培训考核是否达标的问题，所以，如果考核期内有多次培训考核的话，直接可以修订为：培训考核未达标次数（未参与培训，视为当次培训考核未达标）；第二个维度为“可衡量的”，以某公司对销售人员的考核中列举了一项“报表及制度的执行完成度”为例，该

9、项目就不具有可衡量性，需要对指标进行修订调整，比如调整为：未按时提交报表的次数，这样就可以给定一个具体可以衡量的值；第三个维度是可“实现的”，主要指目标值的约定不能过高，对于超越现实的目标值，不仅不能提高员工的积极性，还可能让员工产生负面情绪；第四个维度是“相关的”，这里所指相关的包括两层含义，一是指跟所列举考核项目背后的目的是相关的，二是所列举的考核项目跟员工的岗位职责是相关的，举例，某公司为了提升APP产品质量，提出应用商店中APP评分不低于4.5分，但，影响应用商店中APP评分的因素可能有很多，跟质量的相关度可能不太高，与其设置为评分不低于.5分，还不如修订为：应用商店中APP差评中，有关产品质量缺陷的比率减少50%；第五个维度是“时间限制的”，在考核项目中，可以理解为考核周期，有些指标是月度考评，有些指标是季度考评，有些指标是半年或年度考评，每个指标需要有一个明确的时间限制。绩效考核在具体执行时很容易步入形式主义的误区，其中最为关键的因素就是考核量表设计不科学，量表没有体现绩效管理的目的，量表缺乏管理思维。一X科学有效的岗位绩效量表是管理者跟员工进行工作标准沟通的基础，可以让下属清楚知道上司对工作的要求，也可以让上司了解某项工作可能存的障碍，这样绩效考核才是有意义的绩效考核。智帮咨询专